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系列专题:区域经理成长录

  前言

  1、区域经理的定义:带兵打仗的人。兵者,国之大事也!死生之地,存亡之道,不可不察也!

  2、企业就是诸侯国,目前的市场处在营销战国时期,混战是主题,行业集中度是目标。

  3、战争的目标是和平,当行业集中度达到一定程度后,营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。

  4、从战争的角度看营销,营销就是攻与防的过程。

  5、品牌就是民心向背。

  思考:以正合,以奇胜,守正出奇!

  “正”为带兵(管理),“奇”为打仗(营销手段)!

  会打仗的人们,你们会带兵吗?  

  对于一个企业而言,区域市场经理是行销系统中重要的组织单位,企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行,是企业营销系统发挥的基本点,区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。  

第一、区域市场经理的职责  

  思考:岗位标准很重要,但是造就一个合格的区域经理,需要什么样的岗位标准呢?即使有这样的岗位标准,能够造就一批合格的区域经理吗?

  如果从理论角度出发,各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了,甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是,当我们认真去接触这些经理们时,会发现:很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍,即使能够做到,我们也会发现企业的岗位职责要么不全面,要么标准与实际工作不切口。

  如某方便食品行业区域经理岗位职责标准:

  1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划; 

  2、制定本区域营销计划、分解销售目标; 

  3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息; 

  4、督导办事处建设及业务开展工作,落实本地区域货款的回收;督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行; 

  5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交; 

  6、对业务人员进行培训和指导,对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。 

  上述岗位标准存在的问题是:

  1 虽然是企业自己的岗位指导标准,但是没有针对性,几乎是适合所有快销品行业。

  2 该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。

  最为重要的是:岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导,也就是说只能让他们为工作而工作,不能在实战中提供帮助,缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同,不可能根据每个人指定标准。

  那么怎么解决这个问题呢?我们以食品行业为模版,从实战的角度去分析区域经理的岗位职责:

  一,营销本身就是一个涵盖面极广的行业,是杂家。而且,行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作,也会是繁杂,枯燥,且不容易牢记的,何况需要满足各种理解能力人群的需求,必须有极高的文字组织水平保障。

  二,文字标准的最大弊端不在于能否全面描述,而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂,繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”,最终会使这些所谓标准成为废纸几张。

  三,岗位标准的目的就是指导行动,进而使企业营销队伍目标一致,行动统一。

  四,营销工作是在动态中,在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中,许多营销老总都感慨:这帮家伙没法带,简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。  

  那么,企业就无法越过这个环节了吗?

  当我们换个角度看问题的时候,事情就变的简单了。

  既然市场就是战场,那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”,事情自然就变的简单了。

  在企业营销系统这只军队中,区域市场经理就是各级军官,“军官”的职责无非是:带兵打仗。打仗的过程就是:攻或守的过程,换句话说:攻--开辟疆土,守--保家卫国。那么区域经理所带的兵是什么呢?

  一:嫡系部队。包括办事处(营业部)主任,业务员,促销(理货)员等自家兄弟。

  二:雇佣军。通路成员包括一批,二批甚至终端。之所以是雇佣军,因为这部分“兵”与企业没有血缘关系,相对于前者来说,战斗力弱,纪律涣散,没有攻城掠地的能力,但是适合做后勤运输工作。

  这些“兵”怎样才能带好呢?

  一:约法三章,考核跟进。让他们(尤其是雇佣军)吃上饭,甚至有条件时要大碗喝酒,大口吃肉,但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的,除非全世界都吃不上饭。

  二:、治军之道,赏罚有道!员工不愿做希望的,而做考核的。考核一定要与利益挂钩,雇佣军也是如此,让他们拿到“钞票”的时候,必须明白钞票的来历,即:明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障,让雇佣军明白:只要打下山头,就会有酒有肉有钞票。对此,要说到做到,不能靠“忽悠”。

  三:军纪严明,先教后杀!明确军纪后要不断的培训告之,对知法犯法者要杀给全军看。但是,军纪也不宜过于苛刻,技能上的个案性小错误可以忽略,只要跟进培训。

  四:适当淘汰。铁打的营盘,流水的兵,新兵相对老兵在执行力上有先天优势,不断的充实新鲜血液,打造全军的执行力!

  五:扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步,如果“扩军”速度过快,就会造成企业管理或资金上的脱节。

  在食品行业就有类似的案例:曾经风靡的“五谷道场”,由于急剧的扩军征战,造成粮草不济,近期在各分支机构集体“讨薪”,通路成员也集体追讨欠款的风潮下,四面楚歌。 

 

第二、区域经理市场开发

  思考:善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.

  一个企业要发展做大,必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课。如何作好“攻”的文章呢?

  首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼:

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  一、 面对要攻击的市场,犹豫不决,不知道从哪个“城门”进攻。

  二、市场久攻不下,费用投入成了无底洞。

  三、市场年复一年的投入,年年开花,年年不结果。

  四、在多品牌竞争的市场上,打倒一个竟品,又出来一个竟品,在手忙脚乱的同时,竟品往往会在局部市场上创造”打不死”的神话!

  造成这些的原因大多是有勇无谋,仓促上阵,神志不清的结果。

  为此,区域经理在攻击之前,必须掌握如下原则:

  1 谋“势”。所谓谋势,指整个市场的同类品牌的竞争态势,和影响消费市场的一些动向,以食品行业为例,如:整个市场上口味变化,消费习惯改变,消费升级等。

  2 谋“局”。局部市场上的切入点选择,决定着“战役”的成败。比如:对进攻市场是自上而下打击,还是农村保卫城市,“作局”必须坚定准确!

  3 谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如:在方便面市场上,康师傅红烧牛肉面在高档价区,不论桶装或是袋装,都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”,如:终端价格 促销方式等。对于这些规则,是跟随是破坏,或是重新制定,区域经理必须有准确的选择!

  那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢?

  谋而后动----先“谋”自己,再“谋”对手。

  A 如何先“谋”自己呢?

  1 必须先制订一个明确的作战目标,取得公司的战略资源上的支持。

  2 要统一下属军队的意见,提高他们的士气。

  3 要明白自己的产品是否适合攻击市场。

  4 要选择合适的“先锋官”,并为他准备足够的人马弹药。

  5 制订完善的奖惩制度与时间表,亲自督战,协调公司的各路友军(如车辆 人员 生动化道具准备,品相准备等)

  B如何“谋”对手呢?

  1 准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括:对手的品相结构,通路成员,利润分配,促销方式,主流终端控制模式等等。在资料收集中,可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访,区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访,并根据报表回访抽查,对信息不准者予以批评,对造假者杀无赦!

  2 根据相关信息组织下属进行模拟演练,关键是分析对手的“兵力配置”,寻找对手弱点的同时,找出对手的长处,并对照自己产品和兵力资源的同时,不断休正弥补,同时,在演练之中寻找自己的“先锋官”。

  3 “抓舌头”。市场经济发展到今天,跳槽已经成为时尚,如果能把对手区域的最高长官擒获,收获会更大,甚至有不攻自破之妙,但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营,在“榨干”他之后,不妨给他一只枪让他上阵杀敌当向导。当然,这好象是“不厚道”的行为,如果你是个“厚道”人,那么,可以不考虑这么做。  

  当这些工作准备完毕后,就可以考虑进入攻击状态。

  一:选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分,如果选择在淡季进攻,不仅有流通不畅的可能,而且对士气也有挫伤。一般来说,淡季准备,旺季来临前的一个月左右开始攻击,效果会更好。

  二:针对对手弱点,制订作战计划并上传下达,做到上下同欲。明确攻击步骤的同时,确立作战原则,如:是闪电战,是消耗战,是相持战,是破城战……

  三:要及时掌握作战进度,初期重点是铺货率考核,并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持,制订经销商配送区域与标准,“看锅下米”,及时选择分销布局,保证通路畅通的同时,保证终端服务客诉的最小化!在掌握自己数据的同时,也要分析对手数据的变化,尽可能分析预判对手出招特点,及时封堵。

  四:合理运用自身资源,在有计划支出的同时,充分领会“田忌赛马”的精髓,扬长避短,进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法,集中资源照准对手软肋下手,聚焦进攻,象匕首一样去撕开市场的口子。

  五:攻击过程中的几个原则

  1 有所为,有所不为。不是每个市场都能攻击的,比如当距离本土较远,运输半径过大,在企业没有能力设分厂的地方,即使对手存在漏洞,也要学会“放弃”,否则耗费巨大后,即使拿下市场也会不攻自退!

  2 知己知彼。 盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费,营销的目的就是将企业资源最大化,浪费则是对营销的亵渎!

  3 守正出奇。所谓正,对企业而言,就是资源掠夺和积累,也就是说任何“战争”都是有目的的,世上很少有“赔本赚吆喝”的事情,企业营销的目的是利润,阶段性的“赔本促销”,企业可以接受,但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”,市场就会不攻自破。所谓奇,就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。

  4 一鼓作气。面对竞争对手,一旦发起攻击,就必须招招见血,甚至要“绝杀”对手!尽量避免进攻中的“相持战”,否则,会出现“伤敌一千,自损八百”的消耗战。对于实力相当的竟品,在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置,抢夺市场规则的制订权!  

第三、区域经理市场防守

  

  任何战争中没有只攻不守的场面,营销也是如此。企业只有立足不败,才能想方设法的去“败”人,一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竟品攻击时,区域经理必须运筹帷幄,“谈笑间,灰飞烟灭”。

  1、明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场,那么就必须从战术战略上高度重视,就象敌人已经踏入疆土,逼近首都,一场死战在所难免!

  2、尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”,那么就要搞清对手的品相结构,人员配备,甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战,那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时,评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术,那么就要关注以下三个方面:

  A、本市场的市场制高点的掌控程度。

  B、本区人员的执行力与竟品的兵力比较。

  C、对手业务人员的组成。

  因为在很多食品行业,已经很熟练的运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中,企业分支机构是神经中枢,经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”,一旦“神经系统”出问题,可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做,毕竟,是在自己的家门口进行保家卫国。

  3、“正”守“奇”攻。在防守中,见招拆招是必备的功底。同时,必须具备一些“神机妙算”的本事。如:充分利用基地市场的优势,当对手在淡季布局进攻,此时,本品适当后退,引诱对手短时间内出货布局,然后突然杀出,通路阻击,将竟品终端出货量压到最低,直至出现大面积过期,退货,关键是迫使竟品通路资金大面积占用,利润受损,士气大挫,并以次引起整个通路行业的震慑,长时间不敢接盘。

  4、准确阻击。在现实中,很多区域经理都会体验过“狼来了”的故事,尤其是经销商的呼声最大。喊的多了,也就会疲惫了。为此,为了准确检测狼的踪迹,必须建立一套标准的预警系统:如竟品业务人员数量,网点数量,品相,生动化指标等数据的定期检测。同时,准备一套成熟的市场应急预案,一旦预警系统报警,立即行动。阻击手段上要讲究“短平快”,在最短时间内将竟品阻击在防线之外,至少,要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗,集中优势兵力,歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧,受损最大的是自己。

  5、关注品牌老化,及时的产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时,不给对手留机会。

  当明白区域经理就是带兵打仗的含义后,不仅区域经理会明白自己的工作职责,企业也会明白一个好的区域经理的标准,那就是不仅会打仗,还要会带兵。

第四、什么是无敌之师?  

  思考:商海沉浮,曾经多少英雄人物竟折腰!但是“夭折”在何处?是军队不强,是装备不好,或是……

  在竞争日益成熟的今天,孤胆英雄时代已经过去了,靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了,企业营销系统的基本组成部分为 铁的纪律+铁的军队,至于品牌,无非是企业的政治口号+政治行为(企业战略产品诉求及市场表现),确切的说就是民心向背!比如,一个连卫生指标都不能过关,缺斤少两的方便食品,即使有着世上最漂亮的广告,最先进的营销,都避免不了失败的命运!因为消费市场上的“民心向背”不支持!

  方刚,在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料,食品企业任职,10余年来从业代到区域经理,市场部总监。从实战入手,对快销品营销管理有独到见解,曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训,是国内专业研究啤酒行业营销发展的专家。电子邮件: [email protected],QQ:784882391

  

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