爱华网文／沃顿知识在线
咨询公司4INNO管理合伙人拉里·休斯顿（Larry Huston）认为，未来的竞争优势将取决于“创新网络”──公司外部能够帮助公司解决问题和找到增长新思路的个人和组织。在加入沃顿商学院迈克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）成为资深研究员之前，休斯顿担任过宝洁（Procter & Gamble）多年的副总裁，负责宝洁的知识和创新事务。他是宝洁“联系与开发”（Connect + Develop）项目的策划人，该项目旨在拓展宝洁的创新过程，让宝洁外部的150万人一道参与研发。休斯顿与沃顿知识在线探讨了创新网络如何发挥作用，如何能够培育创新网络，创新网络潜在的负面影响以及对企业产品面市方式造成的冲击。
构建创新网络并非大公司的专利
沃顿知识在线：我知道你已经对创新网络下了一番研究工夫，并提出这将带来重大变革，影响到将来的所有公司。你能稍微解释一下吗？
休斯顿：首先，让我们界定什么是创新网络。创新网络是指公司外部的人、机构和企业，也可以包括公司内部的人和组织，但在这里，我们把其界定为公司外部的人和组织。他们是公司可以与之建立联系并依赖用以解决问题和搜集构想的智力资产，并且公司开始将这些资产作为其组织延伸的一部分，从而迅速实现销售收入增长，以及给市场带来创新的产品。
从竞争优势的角度来说，没错，我认为这真的将产生巨大影响。我认为目前我们还没到达转折点上，但我相信，在未来，找到那些外部智力资产并开始与之建立关系的公司确实有助于其形成竞争优势。
比如宝洁花了大量时间来界定能够在各个科学领域和业务范围为其提供帮助的外部资产，并着手在世界不同地区开发可以建立联系的资产和研发中心，还构建了一个专有网络，由能够与世界不同地区的其他人进行接触的个人组成。
因此，我认为宝洁已经建立了自己的创新网络，而且我觉得波音公司（Boeing）也已经围绕其“梦幻客机”（Dreamliner）建立了这样的网络，特别是建立了解决问题的供应网络。微软（Microsoft）通过确立开发商生态系统，肯定已经做到了这一点。
沃顿知识在线：说到建立这样的网络，好像会牵涉知识产权问题，是这样吗？
休斯顿：是的，有人会担心知识产权问题，而且事实上我认为这种担心是有充分依据的，但我们有好的办法来加以解决。人们担心的一个主要问题是，如果我们走出去，告诉大家我们正向外界征求想法，这无疑是向竞争对手泄露我们的底牌。因此一个可能的处理办法是，不要明确说明你正在设法解决的问题。
你不要谈论最终产品的应用，而是指出你正在试图解决的科学问题，在某些情况下你甚至不用透露你的公司名称。你可以匿名来做这件事情，让人们读着某个物理问题或烘培问题，却不知道是哪家公司提出的问题，以及是涉及何种产品的问题。
不过在某些情况下，你也许要故意公开你的公司名称，因为人们也许想要与一个能够正确掂量其构想分量的大公司打交道。如果你不在乎被竞争对手知悉此事，你就可能想要故意公开你的公司名称。从我的经验来看，当你公开你的公司名称时，回应率是不公开情况下的两倍左右。
沃顿知识在线：你提到了宝洁、波音和微软，这是否意味着此种网络只是大公司的专利？
休斯顿：我认为小公司可以创建自己的创新网络。事实上，很多这些做法是根据没有多少资源的小公司所力所能及的事情来进行设计的。小公司总是在审视自身存在的问题，它们无法具有某一特定的技术研发能力，也不无法雇用一大批人，因此它们搜寻专利文献和技术文献，它们会上网寻找怀有相关构想的人，然后登门拜访他们。
所以小公司肯定能够建立创新网络，并且随着公司外部基础设施的发展，诸如InnoCentive、NineSigma和中国的阿里巴巴等电子商务公司，以及欧洲的创新接力中心系统，形成一个由公司组成的完善的基础设施，这个基础设施可以帮助你以相当低的成本与外部公司取得联系。因此，这肯定是小公司力所能及的。
明确自己的战略意图
沃顿知识在线：我想促使公司建立这样一个创新网络的动机是什么已经很明显了，但对于公司外部参与这种网络的人们或其他公司，他们的动机又是什么呢？
休斯顿：目前世界上35%的专利授权由小公司获得。事实上，许多最具创意的人才正是藏身于小公司中，他们曾经是大公司的领导者或技术人员，但他们不喜欢大公司的环境，所以他们离开并创办了自己的企业。他们自立门户，做着高度创新的工作，但他们缺乏的是市场准入和规模。
大公司拥有规模，具有敏捷性和创业精神的小公司会暗下决心：“我必须圆满地完成工作，并将成本控制在低水平。”小公司有着大公司所不具备的一些优势。
那么你要做的就是将大公司的规模优势和小公司的渴望态度和敏捷性结合起来，如此你将如愿以偿。如果你获得了这种能力，那么事情就好办了。
沃顿知识在线：我想你已就公司为何要建立创新网络和加入其中做了非常有说服力的论述，不过有一点可能还不是很明确，就是公司如何去做。对于一家公司如何建立或加入创新网络，你有什么看法？
休斯顿：嗯，首先要非常明确你的战略意图是什么，你的公司是否为了解决一个具体问题。你可能是一家汽车公司，正在寻找一种新的电池技术。那么，你是否正在设法解决一个电池技术问题？或者，你是否像宝洁，该公司曾着重指出：“自主创新模式已经被打破，这种模式是不可持续的。因此，我必须建立一种全新的能力，必须重新界定自己的组织，将公司内部的1万人和外部的200万人都看作是组织的成员，将自己重新界定为一家拥有201万成员的组织。”
所以，第一步是弄清楚你做这件事的原因，以及你的战略意图是什么，然后开始围绕战略意图来认真设计创新网络。你只需渐进式地解决问题吗？我是否需要建立理念网？我是否需要建立解决方案网？我是否需要成本创新网络呢？我在寻找破坏性创新吗？我是否需要从一个知识领域跨越到本行业之外的另一个知识领域，以便发现更多的破坏性创新？
所以，首先要非常明确自己的意图，然后围绕这一意图进行设计，再认真创建一个参与的架构。你如何让外部世界参与进来呢？我见过一些很有趣的事例。比如，在名古屋，丰田设有供应商日，以及一个接访中心，理论上任何人都可以拜访该中心，推销他们对丰田的构想。
通用电气（GE）将在中国举办活动，邀请数以百计的供应商到场并征集他们的意见：“这此是我们的问题，你能解决它们吗？”那么，你要创建一个参与架构，把外部世界迎进来，并可以对其加以利用。因此你在设计时必须综合考虑各种不同的因素。
制作“解决方案剧本”
沃顿知识在线：一旦你完成了参与架构，如何着手让它运转起来呢？
休斯顿：呃，首要的事情仍然是，你要真正了解你如何利用创新网络以及你正在设法做什么。通常情况下，创新网络最好的运转方式是就你正在试图解决的问题给出一个简介或问题描述，例如，你可能正在试图作出能在卫生间直接冲掉的尿布。对于这样的一个问题，你开始将其分解成几个子问题。这种产品可能是某种既能承受住液体而不泄漏，但又能在液体中溶解的东西，这真是一个十分棘手的问题。
你开始为一个问题领域制作我称之为“解决方案剧本”的东西。在这个“解决方案剧本”上，你列出若干问题说明，这些说明必须恰如其分，长度为两到三页。然后，根据问题简介，你制作一个科学术语分类表。这样在你的简介中，可能会有30个或40个你想以300种或400种方式表达的不同科学术语，因为不同的行业有不同的表达方式。
然后你要做的是利用搜索引擎或雅虎网页满世界找人，向这些人分发你的问题简介，让你可以连接到他们，他们可以给你回复。这是一个以交易为基础的网络，我想要某种东西，我发出请求，我得到了回复，得到了这种东西，这是一种交易。
另一种利用创新网络的方式是考虑一种基于关系的模型，即确定拥有我想与之建立联系的战略性技术的小型、中型或大型公司，我的公司与这些公司建立顶到顶的关系──我们共同发明，或者共同协作来创造发明。
所以你真正在做的事情是，你与外部世界建立起一套关系组合。其中一些关系将是交易关系，你把东西输送出去，换回来想要的东西；其他则是你深思熟虑之后的关系组合，你通过这些关系来利用你的创新网络。
因此，这是思维的结合，并且是一个陌生的概念，因为人们会考虑他们想要推向市场的产品，以及他们的产品组合是什么，但却从来不会考虑组织将要构建的关系组合，以及这些关系将对组织提出的要求。所以你必须思考，在当前网络遍布的全球经济和我们正在讨论的创新网络之中，为了实现业务的破坏性创新和销售收入增长，你希望拥有的基本能力和关系组合。
以非正式网络伸展触角
沃顿知识在线：当创新来自组织内部时，相关的指挥链显得较为清晰。但当创新通过某种网络进行时，我可以想象，可能会发生各种支配问题。一家公司应该怎样处理这些问题？具体会出现什么问题？
休斯顿：嗯，你说得不错。第一，这是以信任为基础的，你给我某种东西，我也给你某种东西作为回报。到最后，你的名声将是重要因素。
你想成为外部世界首选的合作伙伴，这是因为，举例来说，假如我是宝洁，我甩掉了某一群创新者，那么后来的竞争者将可以代替我与他们建立关系。所以，随着时间的推移，归根结底我们是在进行建设这些关系的竞争。但我认为其中重要的方面在于，要仔细琢磨客户与供应商的关系，以及你要如何成为外部世界的首选客户。
创新者想获得信息，想要透明度，讲求速度，希望“迅速地给我回复”，以及公平地进行交易。坦白说，口碑和宣传网络的传播速度非常快，因为这些人都在相同的圈子里活动，彼此进行交流。所以，你必须彻底想清楚：你的创新诉求是什么？在这场全球人才竞争中，你要如何标榜自己，来说明自己的主张？
沃顿知识在线：公司是否也经常通过非正式的途径来建立创新网络？你认为是否存在公司看重的非正式成分或非正式网络？
休斯顿：是的，对此我绝对肯定。当然，一般的科学家大约认识2000个人，他们的名片夹可能只收录约400个人的名片，但他们认识的人约有2000个，不过这400人可是典型的牵线人。你要做的就是想办法与某家公司内部给你名片的人建立联系。
此外，公司内部联络的缺乏达到了惊人的程度，针对这方面已经进行过多项研究。一旦某个科学家与你的办公室的距离超过100英尺，你往往就不认识他，甚至不知道他的名字。我们奔进奔出，忙得团团转，所以我们在自己公司内部的孤立程度并不亚于在外部世界。
因此，这是一个巨大的机会，利用我们组织内部的人际交往工具和手段，与我们值得信赖的、拥有庞大人才基础的供应商建立关系，然后把触角伸向组织外部的人们，他们本来没有理由会与我们的组织发生联系，除非我们登门拜访他们并说：“嘿，我们觉得你好有意思，你也许有些奇思妙想，你认为我们如何做才能为我们的消费者创造价值？”
