爱华网值此年终岁末盘点之际，2007年铁定成为中国白家电以电冰箱为代表厂家的扬眉吐气之年。去年春节以来，中国农村市场电冰箱的需求量以井喷之势增长，经销冰箱的网点数量之多，冰箱品牌之多，让今日冰箱市场就如同久违的90年代末彩电市场一样，需求无限，潜力巨大，前景广阔。除各大一线品牌今年旺季都出现了难得一见的供不应求局面之外，笔者所在湖南了解到，很多“杂牌”冰箱今年的销售量从零到千万或几千万以上不等。几近令人难以相信。听说宁波的洗衣机工厂很多正在新上电冰箱项目，大家都在高兴的憧憬着2008年的盘满钵满。我不知道等待厂家的是一场盛宴还是一场恶战，但是我知道企业要成功，除了要及时抓住机会外，更重要的是持续的准备与努力。作为冰箱洗衣机白家电产品一线销售代表，我更关注企业的合作伙伴，就是我们的下游经销客户。没有他们的努力，就没有我们的丰收。关注他们比关注我们，更具未来意义。在此背景下，分析家电企业经销客户的操作策略，在年终庆功之余也许能给同行们一些启发和帮助。而对任何一项策略的分析，都应当放在其特定的环境中，在当前新双寡头(新国美和苏宁)+新一强(百思买合并五星)的僵持格局下，虽然他们不再比拼开店数量与速度，然TCL的幸福树电器连锁虽然走在众多厂家的前面，但已提前谢幕，而美的也不再高调宣传自建终端的话题，格力也出现跟老冤家国美和好的苗头。接下来不管怎么变化，一二级市场家电渠道的垄断形势只会让家电厂家的日子更加难过。而三四级市场的高度竟争，依然处于无序状态。白家电市场在近几年风起云涌的资本并购风中，品牌如雨后春笋般增多，不象彩电，空调类产品已经经过高度竞争后的洗牌，品牌集中度较高。传统的海尔，容声，新飞，美菱冰箱四大家族从今年起又开始进入主力阵营。而在中国广袤的三四级市场，新老数十上百个名不见经传的“杂牌”冰洗产品充斥其中。在如此纷繁复杂的家电市场，白家电竞争变数无穷。关注经销商区域市场操作这一课题，在未来很长的时间内我们义不容辞。
我们厂家每天都在跟各级分销客户打交道，尤其是业务员跟老板在一起的时间，比跟自己老婆在一起的时间更多，但是你真的了解他们吗？他们是一掷万金的大款还是一毛不拔的守财奴？他们是称兄道弟的伙伴还是说翻脸就翻脸的仇人？让我们洗把脸，擦亮眼，翻出尘封已久的大学营销教材，重新认识一下跟我们朝夕相处的经销客户。经销商的特征：优点1：希望赚到更多的钱2：希望经销到更多的知名品牌，扩大自己的销售网络，树立自己的社会地位3；希望通过与厂家的合作，得到学习与成长，掌握厂家先进的管理思想与方法。缺点1：更注重短期利益，关注资金周转快，获利高的产品。2：销售不够主动，销售队伍素质不高，主要依赖产品与品牌的市场拉力和个人社会关系开展业务，以家庭式企业为主3：对厂家品牌的忠诚度不高，无企业长远发展规划。经销商的作用1：更了解当地市场2：具有一定的分销网络和社会关系。3：最重要的一点，为厂家减少资金压力，管理压力，降低厂家经营风险。这都是站在我们厂家的立场看到的经销商。凡事都有两面性，让我们换个位置或许更能看清我们的客户。其实经销家电的老板们现在大多日子不比我们好过，他们又有哪些难言之苦呢，经销客户当前面临的问题:1：渠道环境恶化.受以国美，苏宁和各地家电连锁等为代表的超级终端的冲击，经销商市场份额及产品利润不断下降.与众多厂家其实是“同病相怜”。2：经销商与厂家们合作的预期利益得不到保障，很有可能成为厂家开拓市场的牺牲品.加之现在市场上品牌的并购动荡厉害，未来前景也不明朗.只能在夹缝中求生存求发展.。在此情况下，我们厂家众里寻他千百度的好客户又在哪里呢？厂家评价优秀的经销商，有很多的标准.如完善的分销网络，丰富的操作经验，雄厚的资金实力，优秀的销售队伍等等.但最主要的其实还是三点:信誉度，配合度，可行的资金.其它的我们可以帮助其完善.因为其实我们都知道，世上没有完美的经销商，就如同世上没有完美的厂家一样，同时我们更明白，各取所需才是合作的永恒真理。
厂家的业务员们长期驻守在各地市场，无论是大品牌深入渠道的精耕细作和人海战术，还是小品牌一两个人负责一个省的粗放经营，其实做的就是两件事：开发新的经销商:管理现有经销商。开发新的经销商主要有两种情况，一是新市场开发新客户.二是成熟市场切换不合适的老客户，调整开发新的客户。新市场开发新客户，主要有以下工作要做1：目标市场调查包括消费购买力调查，家电终端卖场调查，家电批发市场调查，家电客户调查等.2：对满足最重要三点基本要求的目标客户进行正面拜访，接触3-5家准客户3：通过谈判与调查，确定最合适人选，进行深入实质谈判.(跟客户谈判时，可借鉴FAB法，同时将我品牌与对方合作的会给其带来的好处“整体打包”进行说服.不要拘泥于细节.)4：求大同存小异，最后确定合作客户。成熟市场，切换老客户，调整开发新客户，必须要慎重，不轻言换客户.不到万不得已，切忌切换客户，这是我操作家电产品多年最重要的心得。现在各区域市场做得好的品牌，基本上都是老的客户和网络在支撑着。首先如果是短时间内的切换客户，就说明你在最开始开发客户的时候就有问题，这等于就是打了自己或企业一个耳光。而厂家如果在一个区域内频繁的切换客户，那么该区域的业务员就要下课，而厂家在当地要付出的代价只怕更大了。这样说不是说不能切换客户。对于确实不适合企业发展要求的客户，经过厂家的最大努力改造，浪子还是无法回头的话。就另当别论了。但是一定要搞清，到底是你在“甩”他，还是他在“玩”你。在切换客户前，最好能开发到潜在的更好的客户，否则就得不偿失了。还有就是时机一定要把握好，好多业务员在等到经销商彻底翻脸的时候，还蒙在鼓里就被动了。希望在这场厂商的搏弈中，厂家能多占主动。开发客户要讲究技巧，分明暗两种态度.具体方法参考前述“新市场开发新客户”内容。同时在切换客户前必须准备多套“善后方案”，如：1：收货及与公司账务往来等遗留问题的处理2：原经销客户分销网络的移交3：分销客户的账款问题清理; 4：售后服务的一致性与持续性。总之跟要切换的客户坦诚沟通是工作的“法宝”。力求好说好散.。正是在谈到经销客户的管理时，往往也就是各厂家业务员比谁最牛皮的时候。他们这个时候最喜欢说的话就是，我如何如何能控制住经销商。其实你真的能控制住经销商吗？人家是冲着你品牌的目前市场拉力受你控制呢？还是因为你手里有着他眼放绿光的促销资源和返利政策受你控制？为什么一旦你品牌在市场上有点风吹草动，他们就死活不肯回款，一旦你厂家出点问题，他们就墙倒众人推。从思想上”控制”：从合作开始，对经销商进行前景描绘.让其明白企业的发展规划与美好未来.与公司同成长同发展.主要方法就是多沟通公司动态与信息，让公司领导多拜访，参加公司各种会议..同时制定合理的销售计划及发展计划，让客户自觉不自觉成为公司的一分子.这方面工作要厂家策划和培训部门首当其冲。尤其是要把厂家每年几次的经销商会议开好，不止是吃喝联欢这么简单。个别厂家能够长年的对经销商进行免费培训，让他们在学习成长中感激和同化是很难得的。2.从情感上“控制”：通过我们业务代表敬业的工作态度，如吃苦耐劳的工作作风，良好的职业道德让其产生尊重感;良好的私交，，如平常朋友般的交往，对客户家人给予关心等让其产生亲近感，.专业的工作指导如专业的产品知识及促销技巧培训等让其产生信任和依赖。比如我曾经服务过的一个客户，在开始很长的时间里，我的产品在其公司里无论是投入资金还是重视程度都不够，我在跟其交往中发现他的小孩作文成绩不好，而我在读书时是就是写作文的高手，于是我自告奋勇当起了他们家免费的家教。很快我的产品就成为他们公司第一品牌。有时候业务就是这么简单。3.从终端上“控制”：帮助客户进行渠道设计并开发各级分销网络.并对各分销终端行使同样的服务，牢牢掌握零售终端.借经销商之名，行厂家之实.让各级分销网络只认可我们产品与品牌.只有这样，即使切换经销商，各级分销网络与终端才不会受影响.4.从利益上“控制”：公司设置各种销售政策与激励政策，如返利政策，促销激励，进货激励等.一方面帮助客户额外增加利润，同时让其感觉到每一分钱都要经业务员的手才能拿到.在利益上始终受我们牵制。我想只有这样在思想上让客户高度认同，才能保证其对品牌的忠诚度;在行动上依赖我们的指导与帮助，方能让公司的各项方针政策得以顺利实施;同时公司掌握其发展的下家网络，其对我们才不敢轻举妄动;而我们厂家与其发展良好的个人关系，才使这种商业交易变得有乐趣和不可替代了。
当前操作经销客户面临着很多难题和纷繁复杂的情况，拙文不可能一言以蔽之。但现在无论大小品牌，都面临着客户资源稀缺与客户分销能力不强的矛盾，竞品冲突与客户忠诚度下降的矛盾；区域经销商与超级连锁终端的利益冲突矛盾，厂商利润普遍不高与厂家无力、商家无意拿出更多的市场资源来做市场和促销的矛盾。如何解决这些主要矛盾，达成厂商的和谐合作呢，我认为主要就是两方面的工作：第一就是客户不同经销品牌之间的利益平衡，第二就是客户经销定价指导及如何把客户利润转化为市场投入。对于客户经销不同品牌之间的利益平衡，主要就是遵循以下原则：1，开发新客户时，讲究品牌之间的互补.如大小家电的互补，黑白家电的互补，高低端品牌的互补.尽量不要冲突.2，帮助客户进行全年资金规划，保证专款专用.3，保证我品牌不断货，可提供正常销售前提下，尽量加大我产品的库存量.4，关注其它品牌的动向，尤其是各种激励政策出台前，及时抢占资金.5，跟客户关键人员处理好客情关系，在资金与销售精力上主推我产品.6，在零售终端上抢占我产品的主要销售份额，从客户的分销网络上挤压同类竞品.7，以优良的销售业绩与利润回报来吸引客户主动把资金和精力倾斜到我品牌上来在客户经销定价指导及如何把客户利润转化为市场投入方面，主要就是要做到如下几个方面的工作：1:客户经销成本核算2:设定客户的合作预期收益3:厂家销售政策及价格体系的贯彻实施4:目标市场的容场容量调查与销售目标的制定.5:竞品的价格行情调查与跟进.6:我品牌在目标市场的渠道策略与促销策略.7:产品线的规划与高中低机型的设立.8:市场投入思想高度沟通一致.并制定实际方案。（后附详细规划操作案例）
刚刚闭幕的十七大将更加助力中国经济的发展，2008年也是国人期盼的奥运年，新一轮的消费与销售高峰期指日可待。在看到市场机遇的同时，我们也要看到市场的挑战。整个国内市场范围广，区域经销商零星分散、地区间差异相当大。对于众多的一线品牌，基本还是以一二级市场走国美苏宁等大型连锁终端的模式为主，三四级市场主要以销售分公司和经销商代理为主，而且在三四级市场上主要还是经销商模式为主流。在白家电三四级市场销售机遇到来时，我们更应该追求厂商双方的利益最大化。在家电市场的分销渠道上，无论由谁做主导，都会出现一方为自己的利益考虑而忽视另一方的利益，双方就会有产生矛盾的根源。我相信未来的经销模式。厂家与经销商合作，应该是双方共同起主导作用，或在各自擅长的领域内分别起主导作用。在这种经销模式中，不存在一方的存在是为另一方服务的现象。双方通过合作共同为对方服务，实现真正的共赢！2008年，真诚希望国内各白电厂家，在市场上销得更高，更快，更强！
附件：举例，我曾经担任某白电品牌湖南省郴州市办事处经理时，独家经销商全年操作规划说明：
1:客户成本核算:
我产品经销客户年销售任务400万元.客户投入现金40-60万元.按1分的利息计，年资金成本1%，仓管费用0.2%，物流配送0.3%，工商税务0.2%，人员工资1%.招待及差旅等费用0.3%.合计操作成本近3%.
2:设定客户的合作预期收益:
按操作我产品年销售额400万元计，纯利目标为5-6%.年纯利为20万元左右.投入产出可观.因此代理客户的批发价至少顺加8%.
3:公司销售政策及价格体系的贯彻实施
公司今年实施客户保先工程，对经销商首次实施专供产品保护.利润比往年有保障.(连锁客户
与经销客户产品之间价格毛利差达到15%以上).同时销售返利共计3%.加之洗衣机产品的价格调整，让经销客户预留了10%以上的毛利空间.所以我产品冰箱常规型号在经销价上顺加7%作为批发价.洗衣机常规型号加了10%作为批发价.这样一来，经销客户的总预期平均毛利将近12%.
4:我市场的容场容量调查与销售目标的制定.
我区域冰箱洗衣机市场容量为1亿元左右，人口600万人，同类品牌20个以上.我办今年销售任务为760万元.市场份额目标为7.6%.根据网络规划，市区超级连锁零售客户产生销售300万元左右经销客户产生批发销售量400万元左右.
5:竞品的价格行情调查与跟进.
当前我产品是二线品牌定位.产品价格处于中等.要想抢占市场，必须进行产品价格组合.
6:我品牌在目标市场的渠道策略与促销策略.
我们当前主要以县城和乡镇分销网络为主，终端以人员促销策略为主，同时大力提升乡镇网络的销售份额.
7:产品线的规划与高中低机型的设立.
我区域冰箱以160L-180L占主打.以公司TD专供系列主推.同时以152L，157L顺加3%作为低档竞争产品抢占网络.对于常规机器顺加正常毛利7%左右.B7系列作为利润机型.加价10%以上.洗衣机平均加价10%.
8:市场投入思想高度沟通一致.并制定实际方案.跟经销商沟通投入产出观.越不投入越无产出.尤其是加强对终端的促销.经协商，跟其下游各级分销网络签订三方协议，提供2-3%的人员促销及终端促销支持.提供1%的返利支持.其它费用0.5%.加之今年已达成协议对部分信誉小客户提供简单展台及免费样机支持.
(说明:以上只是一个粗略的计算，不尽科学，只是代表我的一个经销客户操作思路，仅供参考)
本人在家电行业从业多年，曾服务于伊莱克斯，阿里斯顿，TCL等国内外著名品牌。在家电产品区域营销方面积累了丰富的工作经验，愿与各位同行交流！！若有企业招聘驻湘销售代表，可与我联系。联系电话：13974801112。电子邮件: [email protected]
