爱华网中国的家电渠道变革正如火如荼的展开。当前，新型家电连锁渠道占据一、二级市场的主导地位，并全力向三、四级市场进攻。在家电连锁渠道的猛烈冲击下，家电厂家与传统家电渠道都感受到了极大的压力。在此背景下，不甘在渠道变革中失去渠道掌控权的家电厂家们也开始了新一轮的渠道变革。而这次变革的一个重要的特征就是厂家开始寻求与强势的区域传统经销商深度结盟，采取资本注入的方式成立合资销售公司。最早的格力空调凭借这一模式取得了辉煌的成功，而当前美的家用空调也正有条不紊的推进区域合资销售公司的改造，取得了很大的成功，而微波炉巨头格兰仕更是宣称要在全国范围内推进合资销售公司模式，激进变革，决心彻底让分中心、办事处的模式退出舞台。
然而，厂商合资销售公司的模式在家电行业内成为集体行为到底意味着什么？这是向先进营销模式推进，还是集体无意识的盲从？是否这就代表着家电渠道模式变革的未来？
对厂家来说，与渠道实现组织化运作是其渠道管理、掌控渠道的终极目标。随着家电生产领域整合的速度加快，在整合中取得优势的家电厂家开始寻求对相对落后的家电流通领域进行整合，以形成组织化的渠道，从而可以减少渠道冲突，统一价格、统一政策、统一产品，最终以厂家主导的渠道组织化运作获得渠道效率的提升与对市场的掌控。要实现渠道组织化运作，厂家可以采取两种模式：一种就是以契约为核心的战略联盟、合作伙伴关系的模式，另一种就是以资本为核心的厂商合资的模式。厂商合资销售公司的模式是厂家以资本输出的方式推进渠道组织化的一种努力。
从合资销售公司来看，本身是一种比较好的解决渠道冲突、提升渠道效率的模式。然而，合资销售公司有其严格的适用范围，对渠道格局、厂家、批发商/经销商都有严格的要求。虽然从形式上看现在的合资销售公司模式与日本上世纪五十年代松下、中国上世纪九十年代的格力模式大致相似。然而，我们要看到的是，现在中国整个家电流通领域发生了翻天覆地的变化。照搬这种模式，而不考虑当前家电产业格局、渠道结构，注定不会有好的结果。
对厂家来说，与经销商成立合资销售公司的目的大致有三个层次：
1、消除渠道冲突，确保分销效率。在当前渠道变革风起云涌的背景下，中国家电渠道存在着结构上的巨变。新兴的连锁渠道与传统渠道之间力量对比处于不稳定状态，渠道冲突不断，市场秩序很难维护，极大增加了家电厂家的渠道管理成本。厂家通过与经销商的合资，可以在区域市场内实现统一的销售平台，以统一的销售平台输出统一的产品、价格、政策，管理，从而在区域市场内最大程度化解了渠道冲突，消除了渠道各层级之间的价格、产品竞争，加快产品分销。
2、建立可控的渠道体系。对家电厂家来说，标准化、规模化生产体系的完善必然要求承载其销售的大规模分销渠道。而衡量其优劣的一个关键指标就是厂家对渠道的掌控力。对厂家来说，要想顺利实现产品的销售，并于顾客建立牢固的联系，就必须在各层次渠道成员之间、各类型渠道之间建立分工明确、紧密协作的合作关系。通过厂商合资销售公司，厂商之间在资本上实现了对接，在利益上真正实现了共享，厂商之间从外部交易关系变成了内部交易的伙伴，这对于增强渠道的可控性来说极为有效。
3、同消费者建立更紧密的联系。对家电厂家来说，从“产品中心”走向“顾客中心”是必然的趋势，因此，渠道扁平化、掌控终端，让渠道承载品牌的传播的职能，建立与消费者沟通的直接管道就成为渠道变革的趋势。适应这一趋势，家电厂家就需要流通领域承载更多的功能，与厂家密切配合，真正形成一体组织化运作，以强大的封闭渠道建立消费者对品牌的偏好与忠诚，从而真正在走向顾客的过程中实现产品的增值、品牌的提升。
然而，上述讨论的都是家电厂家的目的。对家电厂家来说，积极推进合资销售公司就是要在平衡其承担的风险与获得的收益之间求得平衡，以体现厂家的最大化利益。然而，良好的愿望与想法并不必然带来现实的成功。虽然格力早就凭借这种模式取得过成功。然而，单纯的模仿，不考虑自身的资源与能力，不考虑自身渠道成员的意愿与能力，注定合资之旅蕴藏着巨大的风险。从我们对中外合资销售公司案例的研究、分析来看，合资销售公司的成功与否取决于厂家、渠道成员、合资公司三方面的要素：
1、家电厂家的因素。
并不是所有的家电厂家都有条件做合资销售公司，合资销售公司对家电厂家的实力、品牌、营销管理能力都是严峻的考验。一般来说，家电厂家需要在以下几个方面具备条件：
首先是综合实力。实力是第一要素，这种实力并不是仅仅指资本实力，而是指的是市场地位、品牌力、人才队伍等在内的综合实力。合资销售公司从某种意义上说是厂商的“强强联合”。对于处于行业前列的家电厂家来说，其具有较强的行业地位，其品牌对经销商、消费者都有很强的吸引力，因此，在与渠道成员进行合资谈判、沟通时就会很容易获得渠道成员的认同，谈判过程快，合资成本低。而如果家电厂家没有一支具有较强综合素质的营销队伍，那么厂家就无法将合资公司经营好，甚至只能让经销商掌握市场经营权。这样最终会使得企业丧失对销售公司的掌控，嫁接、利用社会资源也会是一场空，而合资销售公司的经营、运作风险就会大增，凭空增大了企业运行的风险。
其次是厂家的管理能力。对家电企业来说，实力强不是唯一。合资销售公司从本质上来说是家电厂家主导的，因此，厂家的管理能力、组织化运作能力的强弱直接决定了合资销售公司管理水平与组织化运作水平。如果厂家本身组织架构不合理、组织功能不健全，甚至内部治理结构混乱，没有形成高效的、规范的组织运作平台，没有强有力的营销管控组织与平台，那么，合资销售公司的运作就缺少了核心环节，合资销售公司体系也就成了群龙无首、一盘散沙的状态，必然无法发挥体系化运作的效率。因此，一个没有形成组织化运作的家电厂家根本就无法形成组织化运作的渠道，更多的可能则是将合资销售公司变成管理不善的包袱，成为动摇渠道根基的“炸药包”。
2、渠道成员的因素。
从组织模式上来看，合资销售公司的模式是家电厂家联合某地区的几个大批发商/经销商，然后以资本为纽带成为独立的销售公司，各出资方按照股权享受权益。成立后的销售公司统一负责该地区的产品销售、市场管理、促销推广活动。这样的方式对于化解批发商/经销商之间的冲突，规范市场、统一价格起到了积极的作用，大大缓解了市场混乱的状况。然而，能否成功的组织销售公司，一方面的原因是厂家想不想、能不能牵头组建销售公司，另一方面则是批发商/经销商想不想、能不能入股加入销售公司。
首先，家电厂家要考虑的是批发商/经销商的意愿。先来看批发商/经销商加入合资销售公司体系的目的。无论是大的批发商/经销商，还是小的批发商/经销商，其加入某家电厂家合资销售公司体系的目的无非有以下几个：第一，获取高额利润。与厂家合资后，合资销售公司可以得到更有竞争力的产品、更优惠的价格、更有力的资源、促销、人员支持，从而能够支撑销售公司获取超额的利润。第二，实现经营管理的提升与转型。通过与厂家的合资，可以最大限度的得到厂家的管理支持、培训支持、技术支持等，可以凭借优势厂家的管理优势迅速提升自己。第三，捆绑强势品牌，实现可持续发展。也就是通过与强势家电品牌、厂家的合资，实现了品牌经营的提升，提升自身的市场地位、影响力。但是，现在寻找合适的经销商合资并不是一件容易的事。超级经销商，其战略清晰、实力强、管理规范，不愿意捆绑在厂家的战车上，而更多的具有自主意识，寻求在产业链上的独立地位与影响力。而实力弱小的批发商/经销商，则无法满足厂家的要求。因此，只有那些实力中等的批发商/经销商才最有可能与厂家合资。而从全国来看，这类经销商资源稀缺。因此，有些厂家为了推进合资销售公司，在寻找不到合适渠道成员的情况下急功近利，以自己的区域分公司、分中心为主体直接组建销售公司，问题多多。
其次，家电厂家要考虑经销商与厂家的价值、理念契合与否。很多家电厂家寻找合资对象不加区分，或者仅仅是从实力上加以区分，认为只有有实力就可以。经验表明，这种方式造成销售公司内部鱼龙混杂，经营理念不统一，运作艰难，甚至最终解体。我们始终认为，批发商/经销商与厂家的价值、文化认同才是第一位的因素。没有价值、文化上的认同，合资销售公司就不成其为一个公司，而是一群个体户的集中营，其关注的则是短期的利益与利润，而不是长期的发展与市场的未来。因此，其决策、管理必然无法形成系统、规范的运作，也必然无法长期以一个整体面对市场。在市场飞速发展、利润表现良好的情况下个体户们可以同席而坐，一遇到风吹草动，则树倒猢狲散，无法收拾。
3、合资公司的因素。
从很多合资销售公司的成败来看，一旦组建了合资销售公司，能否规范运作成为合资销售公司是否能持续经营的关键。一般来说，一个合资销售公司的成功关键在于一个平衡、三个关键：
一个平衡就是利润与市场地位的平衡。合资销售公司集中体现了厂家与批发商/经销商各自的利益。对家电厂家来说，组建销售公司显然不是为了获取销售公司额外的利润，其重要的目的则是要实现市场的突破，快速提升销售规模与市场占有率，建立稳固的地位与竞争优势。而对批发商/经销商来说，在商言商，其对利润的关注显然多于对市场地位、占有率的关注，获取更多的利润始终是其重要的目标。因此，合资销售公司首要的就是要做到利润与市场份额的平衡。这就需要厂商之间的协同，能合理的平衡利润与市场份额，取得厂商都满意的经营效果。
三个关键是：
分工明确是关键。合资销售公司是一个独立经营、自负盈亏的实体。保障其独立的地位是关键。而要保障其独立的地位，一个基本前提就是厂商之间的分工明确。因此，这就需要合资销售公司在成立之初就要以正式、规范的方式约定厂商各自的责权利。厂家不要手伸太长，商家也要遵守游戏规则。一般来说，批发商/经销商的角色是做好后勤，提供及时有效的资金、物流等服务，并协助市场管理。而厂家则主要负责日常经营、管理，具体执行合资销售公司的市场规划，完成销售、网点开发与维护、促销、售后服务等工作。厂商都要在合资销售公司范围内分工明确，确保合资销售公司的统一管理、统一经营、统一监控，使之成为统一的销售平台，确保合资销售公司以唯一的声音发布政策，以唯一的平台运作市场，确保统一产品、价格、政策。
经营、管理权是关键。格力空调的合资销售公司中湖北等地曾经发生过厂商激烈的冲突，格力以对合资销售公司增持股份、确保格力对销售公司的控股地位的方式解决了冲突。无独有偶，格兰仕在日前推进销售公司时也强调控股地位。在很多具体运作过程中，厂商之间因为控股权之争引发激烈的矛盾。批发商/经销商往往对厂家控股持有很强的怀疑、不安的心理，怕厂家股份大分走更多的利润，更怕厂家控股权掌握后批发商/经销商地位边缘化，彻底沦为配角。而大的批发商/经销商更是希望控股，这样才能体现其地位。其实，围绕控股权的争夺本身就是厂家不理智的体现。对销售公司来说，真正重要的不是控股权，而是经营权。因为厂家掌握着品牌、产品，这是合资销售公司赖以生存的根本，只要品牌、产品力强，就永远掌握主动。因此，控股权不重要，经营、管理权才重要。这就需要厂家必须要牢牢掌握经营、管理权，确保合资销售公司的统一经营、管理。而厂家掌握了合资销售公司的经营、管理权，则可以更好的平衡合资销售公司中厂商的利益、各个批发商/经销商之间的关系，更好的为渠道的长远利益与持续化发展能力服务。
监督、考核体系是关键。合资销售公司是独立经营、自负盈亏的主体，同时也是由各方组成的联合体。因此，各方都需要对合资销售公司进行有效的监控。对厂家来说，要做到两方面的工作。第一方面的工作就是要做好对合资销售公司的考核、审计，从财务上、经营上对合资销售公司进行定期的评估、考核，对财务进行定期审计，以及时发现合资销售公司运行过程中的问题，及时采取纠正措施。另一方面，厂家要对参与合资的批发商/经销商的运行情况进行监控，及时、准确了解批发商/经销商的财务状况、法律状况，防止因为批发商/经销商本身的问题连累到合资销售公司的正常运作，甚至导致合资销售公司的倒闭。很多失败的合资销售公司就是因为合资的批发商/经销商本身出现了问题、或者母公司出现了问题，导致不得不撤股、退出，最终导致合资销售公司解散。
总体来说，合资销售公司是以资本的方式连接生产、流通领域，以厂家为主导形成组织化渠道的一种模式。这种模式对于促进渠道效率的提升有很积极的作用。然而，这种模式并不是屡试不爽的灵丹妙药，它的运用有其特定的适用条件。无论对厂家来说，还是对渠道成员来说，选择合资销售公司模式都必须要慎重！
原载：《现代家电》
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