爱华网若干年前，一家处于初创阶段的国企为了让自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公司给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。一年之内，成立了24家分公司，这些销售员就成了各分公司的总经理，成了名副其实遍布全国的封疆大吏。
10多年间，这家企业取得了长足的发展，成立了集团公司，销售收入近250亿元，拥有5家上市公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业。经过多年的风风雨雨，大浪淘沙，这些封疆大吏们命运迥异，有的晋升为集团副总裁，有的晋升为上市公司总裁，有的被“挖脚”去了外企，有的早早的就被淘汰出局、当上了个体小老板。
前不久，在“好事者”倡导组织下，这些“创业元老”重聚北京，笔者也被邀请参加。推杯换盏之中，回首往事，酸甜苦辣，互诉衷肠，无不感慨动容。是什么因素决定了这些人的职业前途？为什么最好的业绩得不到最好的回报？在“老天安排”的嗟叹后面是什么样的幕后黑手在操纵？笔者根据自己多年的细心观察、深入思考，总结出其中的几点规律，写出来与大家参考。
第一要 职涯发展
某年，总公司领导希望从市场销售部门抽调一名干部到研究所担任副所长，参与研发管理。目的是让研发项目更适合市场需要，不要求此人有专业经验。于是第一个想到了东北某分公司的总经理H，他在东北某省已经干了8年了，干得还不错，也该挪挪窝了。领导兴高采烈地找H来谈，但H百般推辞，死活不同意，甚至以辞职相威胁。领导没有办法，只好找来“心眼较活”（业绩一般）的西南某分公司的总经理Z，Z欣然领命。
后来知道，H不来的原因主要有三个。首先，虽然是平级调动，但总部拿的是固定薪水，钱少；其次，总部朝九晚五，还有没完没了的加班，很受拘束，太累；再者，自己多少还要学一些研发管理的知识。
后来，Z在研究所做得有板有眼，两年以后被提拔为某控股公司副总裁。而此时的H因为总部将分公司改为办事处（收权）等原因，黯然离职。
区域经理对待自己的职业生涯发展要有长远眼光。
从理论上讲，一个人的职业生涯发展分为外职业生涯和内职业生涯。
外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。
内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。
如果销售人员的眼光只盯着外职业生涯的各种因素：底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少等等，往往会使职业生涯发展方向发生偏差，不能达成预期目标。职业生涯成功的关键是：关注内职业生涯！
在人到中年之前，轻松自在、收入最多的工作不一定是最好的工作；使自己能力提升、锻炼最大的工作才是最好的工作。在一个位置干上3-5年之后，争取职务轮换，给自己更多的学习、锻炼的机会，对自己的职业发展大有裨益。
现实一点说，总公司对与区域经理往往是“疑而用之”。区域经理在一个地方时间待长了，总部多少有些不放心，怕你“军阀割据”，与用户沆瀣一气。如果你还不服从调动，那就更有“猫腻”了。
第一戒 倨功自傲
各地分公司成立后，这些总经理们得到总部充分的授权，自然是受宠若惊，八仙过海、各显神通，一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万。其中N分公司的业绩特别突出，虽然身处二级城市，但销售额第一个突破5千万，利润额更是独占鳌头。年底总公司给予这个分公司总经理巨额的奖金，鼓励其它分公司向他学习。
这样又过了一年多，总公司发现分公司虽然都发展很快，但是与总公司的配合出现问题。尤其是一些大的分公司，有时不听话。例如：企划部反映N分公司总经理脾气大，对总公司的促销政策有抵触情绪，出了问题推卸责任。财务部反映N分公司有很多帐目说不清楚。于是总公司派人对N分公司做了重点审计，发现N分公司总经理为了做利润，瞒着总公司自己从深圳进货（PC）倒卖，虽然赢利都入了分公司的帐，但是由于货物来路不明（可能是走私货），给公司带来极大的风险。总公司借此“整顿军纪”，“杀一儆百”，开除了N分公司总经理。
作为区域经理，最容易犯的错误就是觉得“天下是靠业绩打出来的”，其他的无足轻重。有的区域经理自认为在前线流血流汗，所以对总公司人事、企划、财务、客户服务、技术支持部门爱搭不理，甚至言辞激烈；有的区域经理对总部存在着逆反心理，原先由于一人一事的个别问题和简单矛盾，后来被人为地放大泛化，造成了潜意识里对总部的整体排斥；有的区域经理存在逃避心理，遇到问题、分歧，不主动解释，造成障碍累积，误会越来越深。
一个区域经理得罪了总部的相关部门，轻则导致总部相关部门支持配合不够、拿到的资源减少，对以后的业务发展不利；重则成为“众矢之的”，做了刀下之鬼。
第二要 全局观念
G分公司地处华南发达地区，销售额在全国自然名列前茅。不仅如此，G分公司总经理G也懂得宏观的市场策略。
经过市场调研和对现有大客户的深入访问，G主动向总部提出了自己的区域市场计划。内容包括本区域的市场分布特点：属于多中心市场；市场细分和目标客户选择：行业客户以报社为重点，大众客户以政府机关和培训学校为主；竞争对手的价格、促销策略以及在实战中总结出的竞争对手的“命门”弱点；市场中的两个快速增长点：报社新闻采编系统、汉字卡（含WPS软件）产品；推广手段：若干具体地点和具体大小的户外广告、若干具体时间、目标客户和规模的行业研讨会；销售渠道：2、3级城市的二级代理数量增加设想；销售目标预测、人员配置、资源配置（资金、仓储、运输）、具体实施计划等等。
总部收到后喜出望外，立即在全国推广。
后来G被提拔为某上市公司总裁。
很多的区域经理都是整天围着销量、业绩转，被销量和回款压得喘不过气来，几乎每天都在外面出差，体力劳动强度之大，超乎常人的想象。在和总部领导沟通时，总是说我昨天和某个重要客户吃饭了、卡拉OK了，关系处理得如何如何，前天哪个代理不听话被我修理老实了，今天又进了多少单等等。每次都是这些东西。时间长了，总部就发现你“重销售轻市场、重眼前轻长远”，眉毛胡子一把抓。只知低头拉车，不知抬头看路。只知英勇杀敌，不懂运筹帷幄。缺乏整体市场策划能力，不可大用。
一个好的区域经理，不仅能武（销量和业绩），还要能文（善于总结，善于动笔）。
当然，要做到游刃有余，需要勤劳智慧，更需要不断地学习和思考。
第二戒 自我放纵
某段时间，总公司发现早上上班时找X分公司的人很难，不是上厕所了就是上客户那儿了。后来查出是“上梁不正下梁歪！”——X分公司总经理X没有请假，自己去学车，近一个月很少在公司露面了。领导一气之下，开除了X。
区域经理可能会觉得天高皇帝远，公司总部鞭长莫及，逐渐放松自己。
小酒天天喝、小妹天天泡，薪水月月拿。胸无大志、混沌度日。营销界流行的一个说法，叫“九三学社”（上午9点起床，中午陪客户喝酒到下午3点；晚上9点出动，凌晨3点才回来睡觉）。“该学会的（自我学习、自我总结）没学会，不该学会的（吃喝嫖赌）都学会了”。有的甚至还高喊着——为了工作而献身，人在江湖，身不由己。
更有甚者，和经销商一起出差，差旅费要经销商负担了不说，还向经销商要发票回公司报销。
善恶有报。要相信法眼无边，总部能清楚地知道你的一举一动。谁在兢兢业业做事，谁的费用控制合理，一比较就清清楚楚。作为区域经理，在日常工作中一定要严于律已，忠诚敬业，为下属作好表率。
读过这么一个报道：在南疆一座孤岛，驻守着一支三个人的部队：一个班长和他的两个兵。这里远离大陆，极少有人探访。然而，这位班长每天都会带着他的兵做操训练、开会学习、抓军纪查军容，总之是军营里应该抓的所有事都一样严格要求。士兵们不理解：“我们就是从早睡到晚也不要紧啊！”班长回答：“记住：我们再小，也是一支部队；我再小，也是一班之长！” 显然，班长心里装的不只是一个班，一个孤岛。
第三要 善于做人
回头再看看那个业绩一般的西南某分公司的总经理Z。他之所以受到总部的注意并非偶然。
Z非常热情，经常与总部各个部门沟通，而且乐于助人。
比方说，Z常常把本区的成功案例、故事整理出来，发送给总公司市场部的人，很快这些故事就上了公司的内部通讯或相关文章报道。Z还常常告诉市场部负责媒体广告传播的人，西南地区哪一个电视台什么时间有什么电视节目受欢迎，插播广告的效果会很好。
Z还收集典型的客户方案、配置，与公司技术部、产品市场部门交流；收集客户对服务的反馈（包括客户的感谢信），与公司客户服务部门交流。
Z把自己多年的一线经验与案例进行归纳并提升至理论的高度，写成培训教材，用来培训本区域的业务员。并“无意识地”与总公司的人事部谈到了这个教材，人事部培训主管拿到后如获至宝。
不仅如此，Z还尽量争取回总部工作的机会，即使是短期的项目、培训和学习的机会也从不放过。Z后来被调到研究所做副所长，以后又被提拔为某控股公司副总裁，与这些年建立的总部人脉有很大关系。
善于做人的意思是善于与不同的人打交道。要在不同的人的面前表现自己，最好的办法是帮不同的人实现各自的价值。总公司不同的部门有不同的关注点，思考问题的角度也各不相同。
此外，与不同性格的人打交道的方式要有所不同，有的领导爱被人“拍”，有的领导不讲人情，交往起来要区别对待。是“拍”还是“扛”，怎么“拍” 怎么“扛”,什么时候“拍” 什么时候“扛”,把分寸拿捏到位，需要炼就炉火纯青的功夫。
有一些国外的评测工具，可以帮你科学地去分析（如DISC模型等），这里不再赘述。
第三戒 沟通不当
有的区域经理在外就象断了线的风筝(结局很危险)，除了必须应付的报表外，经常十天半月不与公司相关主管部门沟通。结果导致信息和感情交流不畅，公司对其信心下降。每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自已的见解、心得体会是十分必要的，可以加深公司对你的了解，更加放手地让你发挥。
有的区域经理“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”。报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上屡战屡败，销量节节下滑。公司了解不到市场的真实情况，不能作出有利于市场的决策，最终纸里包不住火，等到公司了解真相，就丧失了对区域经理的信任。
报喜大家都会，如何报忧呢？基本原则是：挑一个领导心情好的时候，有技巧地将“目前问题——建议方案——需要的资源”打包说出来。一般在公司里，有两种人容易吃到“小灶”：左右逢源、迎合总部当前兴趣点的人；善于哭穷、要救济粮的人。你要到的资源越多，成功的机会也越大。
如何在千里之外揣度领导心情、总部当前兴趣点？有一些技巧，这里不再赘述。
余大洪先生曾任方正集团副总经理，苹果中国市场开发经理，惠普中国市场开发经理，康柏公司中国产品销售总监。“外体中用”教练式营销培训创始人，教“外”企理念“体”系，练“中”国实践应“用”。为方正集团、清华大学、中化集团、中国联通等数十家企事业单位提供过专业的营销培训、专题讲座、顾问辅导，受到企业的广泛推崇与好评。联系作者：[email protected]
