爱华网市场营销就像拧毛巾，有的人使尽了全部力气，但毛巾依然湿漉漉的，而我们用一下力，毛巾里的水便轻松的挤了出来。因为，精细化耕种的渠道运作，可以使每一寸土地，每一终端发挥出最大的效益来！
战术：拧毛巾策略创造市场奇迹
——精细化渠道策略揭密
作者沈坤：深圳双剑破局营销策划有限公司总裁
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问题
第一次见到陈总的时候,我就发现这个40出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍不拔、不愿服输的性格,这不仅仅是了解到他丰盛公司的发家史,更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。
丰盛公司是一家创建才5年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。
五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。
在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了300万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。
随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品,但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的,所以直到今天，全国市场的总销售额也不足2000万元。
另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足10个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。
因此，陈总决定引进外援帮助自己搞清楚究竟是怎么回事！
合作
面对陈热切的希望，我们还不敢贸然行事，必须事先对这个项目作一番背景分析。
丰盛食品的主要产品是八宝粥,其核心渠道也主要是走大型KA加普通商场销售,士多店和社区小店也有部分进入,大型KA店进入了两个百佳、三个万佳和一个家乐福，位于棠下小区和天河岗顶以及东山口的4个好又多也已进入，其它在广州市各个区域的中型超市也有10多家进入了，全部零售终端加在一起也仅仅只有38个终端，并且主要集中在大型KA卖场，依靠卖场本身的品牌影响和人气自然销售。而这38个零售终端却支撑了广州市场全年160万元的销售额，可想而知，像八宝粥类的便利式食品，其终端的销售的力量不容忽视。
事实上，其他可供丰盛食品销售的终端还有很多，虽然从客观上来说，要让丰盛食品的产品全部进入其成本和其它相关营销费用是不太可能的，但经过共同努力，在年底以前将原有的38个零售终端扩展到100个乃至500个不是太大的问题，这样仍然具备了销售量翻番的可能性。
有了这个底气，我第二次会面专程去了他在东莞的公司总部，在与陈总及营销总监的谈完话后，我感觉这个项目非我莫属。
原因很简单：
首先，陈总内心疑惑的问题我都已经有了低，而且知道怎么才能帮助丰盛食品解决这个问题；
其次，在考察这个项目的时候我就对服务方式有了一个大概的想法，完全可以打消陈的疑虑——我只收60%的策划费，40%的服务费，完全与市场业绩捆绑，也就是说，如果我们的策划方案达不到效果，那40%的费用我们就分文不取。
更何况，这已经是我今年以来接触到同类问题的第三家企业。客户的要求很简单，在目前年销售额1500万的基础上，市场增长到达50%，也就是说，客户指望我们策划公司能协助他们突破2000万大关。由于这是我擅长的领域,我的自信使得这个项目的谈判非常顺利，合作也就顺理成章地开始了。
焦点
为什么入市5年来,丰盛八宝粥的产品在广州市场只进入了38个终端,是公司忽略了吗?有这个因素,但肯定不是主要原因；那么是进入成本太高?也有这个因素当然还可能有更多的原因。所以我决定先调查一下企业内部。
通过营销诊断,我们发现,其实是造成当前市场渠道现状的原因主要来自两个方面,一是企业高层认为只要进入战略性KA卖场就可以了,其它终端有选择性的进入,这是公司的营销战略决定的；其次,是老板对营销管理团队的重视程度不够，公司的销售队伍素质和工作责任心也大打折扣,导致在渠道的开拓尤其是深挖能力上显的不够,从而导致这么多可供产品销售的终端却视而不见。
这个市场不是没有机会，而是企业自身做的太粗放了，完全是老板凭借自己多年的经销商经验在操作整个公司的产品市场，这对现实来说简直是不可思议的。
找到了问题的症结，我就知道下一步该怎么入手！
但是，出于稳妥的原因，我觉得当前之下，必须要真实的了解这个市场的全貌，然后我们才可以真正的去发现市场的突破机会！
根据项目要求，我把项目团队分成4个小组，分别对全国4个样本市场进行深入的调研。
我们的调研不是针对消费者，而是针对渠道，因为消费者的心态是多变的，我们无法把握，但渠道的效率好坏，我们能立刻诊断出来。而且，往往一个产品的市场增长潜力，最终都取决于渠道的潜力。
我要求每一个项目成员，都要深入仔细地对每一个经销商、分销商、零售商以及经销商的员工、物流、库存、价格、服务及财务状况进行调查。
调查的结果印证了我的设想：
我们地毯式走访的结果是，在广州可以销售八宝粥这类食品的现成终端起码有600个，这还不包括可以深入开拓的夜总会、网吧以及酒店大堂，如果把后者全部累计起来，全部铺货进入，那么丰盛八宝粥的产品，在广州起码可以增加到2000多个零售终端，假如近200个大型超市每天每个终端产生10罐的销量，那么全年就可以产生73万罐的销量；普通终端每天每个终端保守估计至少可以销售3罐产品的话，那么全年就可以达到88万罐，其年销售额立刻可以增加到320多万元，这几乎已经超越了翻一番的目标。
与此同时、前往南京、上海和东北三省以及成都三个地区的调研小组也分别传来相类似的渠道情况，我们在市场调研资料的基础上，研讨了针对这些市场采取进一步渗透扩张的可能性以及应该采取的方法。半个月以后，我们的“拧毛巾”市场精耕方案出台。
方案
我们之所以将这个方案命名为“拧毛巾”计划，原因就是我们行动的目标锁定在终端，不仅让每一个终端的销售量放大，更主要的是挖掘更多的销售终端，让市场可供销售的实际终端数量翻番，那么我们销售实现翻番就指日可待。
这就好比一个少年拧毛巾，由于个人的体力所限，他的力量只能拧出毛巾中70%的水，在这种情况下，他个人总以为毛巾已经拧干，里面没有水了。但这时如果换一个壮年人再来拧一遍毛巾，那里面的30%水会全部被拧出来，而做市场就像拧毛巾，很多企业的市场经营粗放的令人吃惊，因为粗放的结果直接导致我们的营销资源的巨大浪费和时间上的巨大损失，精细化市场运作就是将市场中的水分挤出来，让投入的每一分资源都能够发挥效益。
为了使我们的计划获得成功，也为丰盛公司创造真正的市场效益，我们召开了多次战略会议，我决定将广州作为样板市场来开刀。根据广州市场的特征，研究如何精确地部署这一工作，将这一拧毛巾工程落到实处。
我把项目小组依然分成四个组，每组配备两名丰盛公司的营销人员，然后在地图上把整个广州切割成四个大区，每个小组分管一个区域，并将统计获得的区域内各类终端数量进行分类排查，纳入各自的攻坚计划。
我们以两个月为期限，目标：将产品进入500以上的终端店，产品销售必须达到翻一番的目的。
我们的计划分成几个步骤：第一步攻克小超市，第二步拿下士多小店；第三步进军网吧、第四步杀入夜总会，最后拿下全市所有的星级酒店。
客户审核了我们的渠道整合方案以后，也大为赞同，并表示全力支持我们执行这一方案。由于客户的全年的销售额才不足2000万，所以，我根本没想过要在广告上加大投入，而是想仅仅依靠增加部分销售人员和促销礼品的简单做法，来为丰盛公司创造市场增长奇迹。
插曲
其实精细化市场运作的思想，并不是我的原创，而是5年前来自于《21世纪经济报道》读到的一篇文章。
这篇文章讲述一家专门为世界最大的橙汁饮料公司提供原料的美国果汁原料公司SP，SP为了降低生产成本，将原料基地选择在中国内陆的四川，SP的种植技术人员在经过对中国四川R县地区的果园专项研究了2年多时间，发现中国的果农不善于对土地进行培育，只顾一味地榨取土地养分为果树所用，却很少对泥土进行取样分析，然后适当添加泥土所必须的营养元素，使的贫瘠的土地成沃土，所以，同样一棵果树，R县果园的橙树，结果率仅仅抵到美国果树的四分之一，可以说，同样一亩地的果园，其产出率是非常低的。
SP公司买下了R县的果园以后，就把果园的土地进行了深入研究之后，开始了泥土的培育，在泥土中添加了一些元素，并对果树进行了优化，一年后R县原果园年产80吨的的橙树，竟然达到了190吨的结果率，简直比翻倍的还多！令附近的果农惊诧不已！后来SP公司通过地方部门，整合了整个地区的果园，让当地的果农为SP公司打工，而果农的收入竟然远远超越自己种植果树！
企业的市场营销，我认为其道理其实是一样的：同样的区域范围，做的好与不好，其实际的效果会大不一样，按照我目前对国内企业在市场营销上的了解,大几乎80%以上的企业营销简直是粗放的,都没有将毛巾里的水挤干净。
真实案例:
2003年12月，山东一家著名的小家电企业在风光秀丽的海南岛召开了全国经销商会议，来自全国各地的300多个大大小小的经销商参加了会议，在常规的公司几位领导人的发言之后，营销中心的市场部经理向经销商们发布了2003年公司新产品的市场推广计划，销售部经理也向经销商们阐释了新的销售政策和销售目标。经销商们是通过营销总监丁伟的2004年营销战略报告中对往年的市场回顾中获得2003年公司全年实际4亿元销售额的，在传统家电产业利润逐渐缩水的大形势下，小家电近40%的毛利还是令众多小家电生产厂家十分满意，这家公司也不例外，所以这次规格极高的经销商会议，也成了公司向经销商们表达谢意的一个信号，这也令这些以前不被关注的小家电经销商们有了一些优越感。在一阵热烈的掌声之后，丁伟也毫不客气地把2004年的销售目标拉高到了6个亿，虽然经销商们对这个目标的达成表示怀疑，但既然公司有这个野心，那么经销商自然也没太大意见，关键是4个亿有4个亿的做法，6个亿当然也必须要6个亿的策略，经销商非常清楚自己的市场已经做的很艰难了，别说增加2个亿的销量，按照当前这样的形势（由于小家电的高利润诱惑，众多大家电企业正不断地涌入，对现有的小家电企业产生了很大的威胁）即便保持去年的水平也不是件容易的事，经销商们心里有数，反正你说你的，我依然做我的。
曾经在依莱克斯（中国）担任销售总监的丁伟是我大学同学，2003年的5月分被猎头公司介绍到这家公司的，上任的前一个月里，他多次找到我，要我为他的新岗位做些分析，我告诉他一点，如果你想把这个职位坐稳，那你的市场业绩必须有一个明显的提升，之后我要介绍了几种突破市场增长瓶颈的策略思路。急需想做出业绩来以稳定自己的新职位的他，立刻听取了我的意见,准备在现有的市场基础上多挖几个坑,以促进产品销售的增长,于是,他正式聘请我担任他的营销顾问,我们在各区域经理的陪同下走遍了全国市场，拜访了80%以上的经销商，经过深入的分析有了些想法，我们也认为这个公司3个亿的销售目标绝对是定的太低了，按照我们的分析,只要在现有的营销管理力量上在加把劲，就可以让这个市场为公司创造每年高达6、7个亿的销售额,原因是我们发现无论是公司的营销管理层还是各级渠道成员，都没有将市场做深做透，公司的营销甚至可以说非常的粗放的。为了协助老同学,也为了检验我对新营销思维的探索成果,我立刻出台了一系列营销策略.譬如在广告传播上再聚焦一点,也就是深入挖掘目标人群的内在心理性格特征,与传播诉求进行对接.其次在媒介策略上不搞大而全,而是有所选择地进行媒介组合,在渠道方面,我又建议将各个经销商和终端进行梳理整顿,务必将每个经销商、分销商和零售终端的潜力发挥出来，为此公司必须出台一系列新的销售政策激活现在的市场僵局！我的策略援助下,丁伟立刻召开了全公司营销大会，分别责成市场部、销售部和服务部门制定各自的市场拓展计划，责成市场部赶快联络广告公司，根据新的市场目标进行传播创意方案的设计，同时申请总经理同意增加10%的市场推广费用和10%的销售人员，并展开系统的员工培训，从意识上让整个公司的营销人员领略这一市，开始实施新的渠道精耕细作计划。
果不出所料,丁伟的市场精耕计划很快就得到了市场的回报,全国有15个省会城市的销售额连续三个月超过了翻番的记录,有的城市竟然达到了翻两番的效果,这不光是公司的营销人员感觉不可思议,经销商们更是对自己管辖市场竟然还可以做的这么好而大为吃惊,从而也更死心塌地地跟随丁伟的公司经营好自己的市场,在实际的运作中,几乎不打折扣地配合丁伟的所有策略，从而在丁伟到达新公司的半年时间，就超越公司原定的3个亿的销售额，达到4个亿的业绩。有了这样对市场的认识，丁伟在经销商大会的营销战略报告里，把2004年的销售目标定为6个亿,虽然经销商还有些抵触,但大部分经销商尤其是那些省级经销商心里还是有了底,他们认为只要这个丁伟能继续将他的营销策略贯彻到底,那么再高的目标,经销商也愿意跟着往前冲!
帮助丁伟取得市场成功的同时,也从某种意义上更加坚定了我对国内企业粗放营销的观点,也使我在以后的营销策划项目中，花更多的精力去研究如何有效地为企业的粗放营销,做出针对性的解决方案以协助企业达到市场的快速增长。此前，虽然国内有研究专家提出过“深度营销”的理论，但那是更广泛意义上的市场精耕，其核心思想是“ARS战略”和“区域市场NO1”而要做到这个效果，企业在各项资源的投入上要远远高于竞争对手，其实质是一种在区域范围内以多胜少的突袭策略，而不是更具有实际意义的精细化策略。我们的拧毛巾策略却是可以在全国任何一个市场实施的更具有实战操作性的一种谋略。
实施
1、攻克小超市
项目人员根据前期地毯式调查统计的各类终端，开始进入一些独立的中小型超市，这些超市有些是纯粹的私营店，有些是一些机构连锁的，在与这些店老板的洽谈中,我们许诺了一旦进我们的和将给予的各项支持,这些支持都是针对这些小超市是比较能够吸引的，譬如，增派促销人员,提供钢制货架以及一些如精致打火机和钥匙扣等纪念品，同时因为是快速消费品，老板们知道这类产品的周转率是比较快的,所以,项目人员几乎没费什么周折，就获得了预期的成功,在半个月不到的时间内，四个小组已经谈妥了120家终端，为了确保终端的正常管理，我们让企业的营销人员也加入我们项目组，我们每攻克一个终端，就将这一终端纳入到区域经理的管理范围，并快速建立数据库，纳入公司的物流配送体系,开始履行正常的客情关系管理。一个月下来，有超过300个终端已经开始销售我们的产品，并且很快产生了销量。
2、拿下士多店
根据我们的调查，街头士多小店在销售八宝，粥类产品的能力上，并不比那些小超市逊色多少，因此我们第二步的努力方向就是攻克这些零星小店，但由于这些店的布局相对比较分散，我们在时间上的成本相对要高一些，而且，我们又必须步行，走街串巷，才能发现这些隐蔽在社区内的小店，而且得跟这些店老板谈判磨时间，所以，士多小店没有我们想象中的简单，但经过我们的努力，大部分完成了我们预定的计划。同时为了使进入了我们产品的各类零售终端快速产生销量，我们会同公司市场部人员，开始针对士多小店进行产品广告和促销活动，我们的主要形式是给那些小店制作简易的门头招牌广告，每块的制作成本最多超过300元。这样,在广州市区外围的一些士多店的门头,几乎都是丰盛公司的品牌形象广告和产品广告,传播效果非常好!
3、进军网吧
我们就开始将产品进入网吧,由于这类终端的特殊性,我们建议将各个地区的网吧数据资料交给当地的分销商，由分销商配合我们寻找网吧老板，在寻找和谈判网吧的工作量上虽然大了一点,但谈判相对要容易一些，主要原因一是，网吧里消费的人员确实对八宝粥类食品有需求，二是，上网吧的的人，通常没有时间观念，所以喜欢使用便利型食品。我们的想法也很简单，只要能产生销量,麻烦一点或者人员成本增加一点也值得。
网吧里虽然已经有一些竞争对手的产品先于我们进入了这些终端的冰柜,但经我们三寸不烂之舌,很快攻克了目标内的80%以上的大型网吧。留下的那些小网吧似乎更好对付。大部分老板对这类产品也很有兴趣，他们说,网吧里的人几乎都舍不得离开座位，饮料和八宝粥这类便捷式的食品更容易受到欢迎,根据天河北一家网吧的介绍,他们高峰的时候,一天销售掉了2箱八宝粥产品.这对我们来无疑是一个兴奋的好消息。
看来,网吧是个销售八宝粥最好的终端,我们为自己当初的决策而感到欣慰.为了使那些网虫,能在心智中有丰盛八宝粥的产品印记,我们得到允许,在网吧所有的墙上和玻璃上,张贴了公司的产品海报.网吧战役比我们想象中的还要顺利,
4、杀入夜总会
但在进入夜总会时遭遇了一些麻烦,大部分酒吧,不愿意销售这个产品同时在一些网,他们只销售矿泉水和酒.惟有一些KTV,我们在大堂的冰柜里看到了同类产品,于是,我们就把目标进一步集中,排除那些迪斯科酒吧,只进入K歌房,因为K房里的顾客通常会玩的比较晚，有些看到了产品，就会购买。这样我们通过一个月的游说,将我们的产品铺进了全市80多家K歌场所.
5、潜入酒店
说潜入，其实一点也不为过，因为我们在进入酒店的过程中，发现难度比上述几个终端形式更高，首先，我们一直无法即使找到酒店小卖部的负责人，有的说找经理，有的人告诉我们找部长，但最终都不能下决策，最后还是通过关系，才了解到，通常酒店内的小卖部是隶属于酒店商务部的，但也有一些是承包给个体的，而豪华星级酒店的小卖部干脆是直接将柜台租给商家的，所以在其它相关酒店的联系工作中，我们确实遭遇了不少困难，耗费的时间也更多。但因为酒店的稳定性和安全性，我们干脆改变了策略，提供了首批货免费铺货的策略，同时在管理上与夜总会一样，将酒店的经营管理交给广州办事处来直接管理，这样可以控制货款的回收。
项目人员经过整整两个半月的努力,终于完成了全市的终端扫街式的铺货工作,在整个广州市,丰盛公司的八宝粥产品的能见度,完全超越了竞争对手的产品.累计每月的销量达到了20多万罐。
结果
事后,我们会同公司营销中心和财务中心,针对本次精细化渠道精耕战役进行投入产出的成本核算,据统计,半年时间,公司总共新增加(在原计划之上)营销费用20万元,主要用于店面门头的装修和促销礼品的赠送(包括印刷宣传品)人员成本累计增加了12人,合约人民币5万元,两项总计为25万元,而按照原计划每月销售额为8万多罐,半年累计也只不过是48万罐,而新计划推行后,每月的销量达到了20万罐,半年累计120万罐,销售额达到了160多万元,同比增长了350%,几乎就是翻了整整三番多!
年底项目结束后，我们顺利拿回了捆绑的余款，同时为表彰我们的突出贡献，陈总专门为我们召开庆功会,对全体项目人员给予了重奖,同时高度赞扬了我们顾问公司,他说,以前他不相信营销策划公司的能力,这次真的给他也给公司的营销管理人员上了生动的一课.
