爱华网最近，有很多近距离接触珠三角、长三角私企的机会。有很多感受，也不禁想起了自己的工作经历，毕业后的第一份工作是国家分配体制下进了一家大型地方国企，努力工作做到中层之后，实在是受不了那种效率低下、好大喜功的工作氛围，辞职去了一家集村办集体、上市公司、家族企业为一体的特大型民营企业集团（2007年销售额150亿元人民币），其管理状况也是集古典、现代和后现代企业管理于一体的特大企业，但其本质是家族式的私企管理。由于无法忍受其管理粗暴的一面和复杂公司政治的一面，而辞职到了一家产权结构相对较为清晰的大型民营企业集团（连续5年行业第一），继而又与几家大型民企有过各种深度合作。
这些年下来，给我的感觉就是——国企病是不务实，私企病是不系统，不管南方、北方，还是东部、西部。私企倒是务实一点，但是由于家族管理或产权结构模糊等因素，往往有很多缺点需要私企老板们突破： 1、外人进入不了核心管理层，一群毫无职业化意识和职业化能力的老板带领着一群职业化的职业经理人，企业决策不科学、不专业，企业整体运营管理水平尚处于古典管理制度阶段。 2、私企大都急功近利，没有一点系统思维，天天逼着一线员工提高执行力，老板从来就想不到组织效率是由系统形成的，其实从本质上来讲一线不怕死压根就不是什么执行力。 创业初期“产品+品质+营销+简单流程=初期的成功”，在二次创业或扩张提速阶段则应该开始创建系统，因为长期的成功靠的是系统。如系统的战略，不再走一步看一步；如系统的人力资源，而不是继续靠几个能人；如系统的产品战略，而不仅仅依靠有一个好产品而已；如系统的融资战略，依靠封闭的自我发展已经难以满足扩张的资金需求；如系统的公司治理结构、系统的投资者…… 3、私企老板把表现理解为结果，只要员工不提钱的问题、天天不要报酬（无奈的暂时妥协）地加班，就是好员工。按私企老板的理解，最有执行力组织应该是义和团，因为义和团员最不怕死，死了都不找任何借口。4、不注重和踏踏实实的实践对企业的精细化管理，往往停留在“贪大谈大”的思维模式上，总以为有个什么流行的商业模式或赢利模式就会万事大吉。其实，商业模式仅仅是个大的战略问题，再大的目标也需要用细节来实现。
我已经近5年没有近距离的接触珠三角、长三角以及这两个中国经济最活跃区域的私企了，但据最近的观察和接触来讲，他们的管理水平远远出乎我的意料，珠三角、长三角的很多处于扩张期的私企其务实程度和国企差不多，系统化程度和内地的私企差不多，精细化管理程度和内地的私企差不多，其市场业绩全靠庞大的市场需求在支撑，基本处于粗放管理水平……尽管这两个地区的老板很勤奋，尽管这两个地区是中国当代最具有活力的经济区域，但其管理水平依然远远出乎我的意料。 看来，无论最具活力的南方、相对落后的北方，还是起步相对较早的东部、刚刚起步的西部，提升企业的管理水平，是天下所有中国私企共同的艰巨任务。
作者2007年11月8日晚于深圳
【作者简介】李士福（1972-），男，饮料、保健品、肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）等行业大中型企业10年以上中高级管理岗位经验，具有生产技术管理、品质管理、营销管理以及人力资源管理等丰富实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、代总经理（执行总裁）等资深职业背景。现任某大型饮料、保健品企业CEO。 理性、建设性思维。属于务实型创新精细化管理者。 通讯地址：山东省（济南）章丘市农机局南楼3楼"突破咨询管理机构（柏东战李士福收）
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