爱华网娃哈哈硬伤
强人宗庆后似乎在赢得“娃达”之争，但危机后面浮现出的硬伤不但没有消除，还在日益加剧：宗氏对企业绝对自信下的绝对控制，企业过度膨胀所带来的消化不良以及联销体成功背后的陷阱将在相当长的时间内困扰未来娃哈哈的命运：娃哈哈的非常营销还能非常多久？
策划/本刊编辑部 执行/刘波涛 李晓辉 李颖 陈阳 曹朝霞
什么才是宗庆后
眼中最合适的营销和管理
娃哈哈不可避免地成为了商业偶像，尽管这并非宗庆后的本意。在盛产偶像的年代，特立独行的宗庆后总是被人簇拥着，用各式各样的溢美之词来形容，例如“民族主义者”，例如“不倒翁”。其实撇开这些耀眼的光环，宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面，宗庆后是勤奋的，精明的，强悍的，甚至是狡黠的。和史玉柱一样，娃哈哈是一个高明的工具驾驭者。他对商业有着奇异的敏感，并习惯用最原始、最直接的方法来达成商业目的。
娃哈哈正在企图成为一家无所不能的公司，几乎所有赚钱的项目它都要插一脚，连童装、化妆品、医药保健品这些与主业八竿子都沾不上边的业务也都要涉足。相关多元化、数一数二原则等商业圣经并不适用于娃哈哈，而宗庆后也高调鼓吹“什么项目赚钱就做什么，不要谈什么战略”。奉行同样策略的大公司大多数都倒下了，娃哈哈凭什么还站着？它还能坚持多久？
显然，用商业教案的规则无法理清娃哈哈的商业逻辑，从营销的角度去追问也许会更加纯粹。抛开后来投资的项目不谈，单论娃哈哈主营的饮料食品业务大体符合成功营销的规律。对联销体的无比重视并无限放大，使娃哈哈的经销商组织异常牢固、坚不可摧。宗庆后以兄弟式的情谊和丰厚的利润回报，将那帮创业期就追随其左右的伙伴团结成为一个具有宗教式虔诚和忠诚的商业组织。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁叶茂，那些异常庞大甚至有些莫名其妙的产品线也有了商业的价值和空间。
宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”，只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱，如果透支了这一本钱，娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。
宗庆后十分珍惜也无比依赖联销体，但商业组织毕竟不是宗教，关系的亲密与疏离都基于商业利益，从某种意义上说，它仍旧是一个工具。当工具强大到某一临界点，它极可能成为一柄魔剑，最后反过来影响和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆绑经销商对抗达能，但当它的产品更新与管理系统无法与经销商的需求相对接时，经销商未必会坚定地站在娃哈哈的旗帜下宣誓呐喊。
两者的关系既不是彼此博弈，也不是相互对抗，更不是“一根稻草上的蚂蚱”，而是商业规则之内的互需多赢。如同嗷嗷待哺的婴儿，经销商需要娃哈哈不断推出的新品牌、新产品来补给利润，这就需要娃哈哈不停地在品类上做加法。虽然不能说是经销商的胃口导致了娃哈哈在产品线上无限膨胀，但至少，对于利润的无限渴求不得不让娃哈哈作出改变，尽管某些改变会危及一些长期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就会多减一分。娃哈哈对童装、牙膏、肥皂的投资正在渐渐消耗娃哈哈的品牌资产，一旦做不好，极有可能形成多米诺骨牌效应，对优势品类产生链式负面影响。
300多种产品、2000多家一级经销商、12000多家二级经销商正让管理异常繁琐、细碎，习惯亲力亲为、独断专行的宗庆后不得不花200天甚至更长的时间在市场上。但显然，这种靠一己之力的做法无法构建一个高效的营销和管理系统。
产品的无限膨胀和系统的相对滞后，联销体将娃哈哈带向巅峰，同时也将其置入险境。“工欲善其事,必先利其器”，宗庆后将营销工具运用得淋漓尽致——这是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后进入千亿俱乐部，老法则显然解决不了新问题——届时的宗庆后也已过古稀之年，没有精力也没有时间去转市场——它从现在开始需要向管理要利润。然而，在个人英雄主义根深蒂固的企业里，什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理？对娃哈哈的设问终究绕不开宗庆后本人的好恶，不过，《新营销》正努力用娃哈哈的历史曲线使设问变成答案。
宗庆后：
一个人的娃哈哈
■文／本刊记者李晓辉 发自北京
2007年，达能和娃哈哈的官司事件像一部长篇电视剧一样，用跌宕起伏的情节演绎过往的情仇恩怨。在故事开始的时候，很多人或激昂，或惊讶，或叹息，或无奈……只是，这部没有剧本的长篇故事，在快餐式文化的浮躁社会中，显得过于拖沓和冗长，以至于尚未到达揭示其中主人公命运结局的顶峰时，故事早已由热烈变得平淡。
“如果没有今天的‘达娃官司’事件，宗庆后也就和很多默默的浙江企业家一样，不会有这么高的知名度。”复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授在接受《新营销》记者采访时表示。由宗庆后一手创立的娃哈哈现在是中国最著名的饮料品牌，经过20年的发展，已经成为拥有子公司100家、销售额突破200亿元的大企业。在旷日持久的官司事件爆发之前，这样一个企业只是在按部就班地运转，并没有引起太多目光的关注；在此之后，才把这样一个大企业和它幕后的操盘手宗庆后推到了镁光灯聚焦的台前。
直到今天，这位掌管200亿元销售额大公司的老板，依旧生活朴素，经常穿百十来元钱的衣服，吃饭与普通人家并无二致，从外表看起来，是一个过于严肃而又精力旺盛的人。今年已经63岁的宗庆后，十几年一直雷打不动的是，每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地的市场。经过多年市场一线历练的宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“他很辛苦，也不折腾，他是一个务实的人。他也不像很多人，一下子大富大贵。”蒋青云补充道，“他同时也是个精明的人，精明的企业家。”
宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低，现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大的公司里，竟然连一个副总经理都不设，几乎所有的市场决策都由他自己拍板，有时甚至连500元钱的报销单都必须由他签字才能生效。或许这其中有一份不安全感，更或者是有一份对于权力的控制欲，但外界只能以种种现象来揣测他本人真实的想法。宗庆后用20年时间打造出今天的娃哈哈，他无疑是娃哈哈的灵魂。如果娃哈哈没有了宗庆后，娃哈哈将会走向哪里？这是一个可猜测但不能想象结果的问题。
跟着感觉走
这是一个颠倒混乱的时代，唉，倒霉的我却要负起重整乾坤的责任！
——莎士比亚，《哈姆莱特》
1987年，正值改革开放后下海创业的高潮，浙江沿海地区的各种小企业如雨后春笋般冒了出来。那一年，三株、太阳神口服液风靡全国，当时做保健品的企业有数十家，但没有一家是专做儿童口服液的。也是那一年，42岁的宗庆后贷款14万元，在杭州上城区成立了一家校办企业。为了抢占空白的儿童口服液市场，宗庆后压上全部家当将“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这条广告打得漫天响，娃哈哈这种赌博式营销让娃哈哈迅速走红。“当时打广告的并不是只有娃哈哈一家，整个市场的基本规则就是要打广告，打广告就有机会，而不打广告肯定会死掉。并且实际上当时在央视打广告的费用并不像大家想象的那么高。”蒋青云说。
1991年，宗庆后做了一次他这辈子最为大胆，甚至比1996年与达能合资更为重要、难度更大的决定：由校办厂兼并国有企业杭州罐头厂。这在当时的体制下，是不敢想象的事情。宗庆后回忆说：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”这是一个马上到知天命年纪的男人最后的挣扎和破釜沉舟的决心，同时也能清楚地感受到浓重的冒险主义气息。宗庆后此后多年来坚信不移的“感觉”，从娃哈哈口服液市场空白的发现，再到兼并做大的两件大事中，开始形成。
很多人认为当时宗庆后做娃哈哈口服液成功，是宗庆后极具远见的商业眼光。但是在那样一个没有太多商业规则的年代，市场本身就是一个机会性的市场，不在于深谋远虑，也不存在市场策划，而在于有胆量把握住市场机会，这是具有时代性的环境使然。成功者和失败者没有太大本质上的区别，唯一的区别也许就是多了一点运气。在这里，宗庆后把握住了运气。而比娃哈哈儿童口服液强大的三株口服液，却因为“三株喝死人”事情轰然倒塌。“很多企业偶然地成功了，那是时代的双向选择。没有人知道自己走打广告+铺货这条路是一定会成功的，当时根本不存在市场策略之类的系统规划。”正略钧策咨询上海分公司总经理徐霆说。
机会主义来得偶然，去得也很快。
随着1993年前后整个保健品行业的衰落，宗庆后面临着主营产品转型，当时他把目光放到钙奶上，仍然是基于对儿童市场的敏锐感觉。这就是多年来围着学校转的经验主义，也是存在着说不大清楚的“宗式感觉”。这种感觉是对市场的洞察力，也是过去那么多年来宗庆后不辞辛苦跑市场的最好回报。当年在娃哈哈工作过的一位人士对记者回忆起当时一个细节，宗庆后到终端去了解市场，路边一个摆摊的老太太对宗庆后说：钙奶瓶子太小，两口就喝完了，很麻烦，为什么不做个大的？宗庆后当即拍板决定推出大瓶装，结果很是受市场认可和接受。
推出娃哈哈纯净水的1995年之前，是宗庆后最为重要的积累期。他获得了日后驰骋饮料江湖的必杀武器。宗庆后在长期经营以渠道为王的保健口服液和钙奶的时候，逐渐建立起由自己掌控、任何人夺不走的核心竞争力，就是可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店的联销体。这是娃哈哈在十几年后成长为总销售额突破200亿元大关的大公司非常重要的条件，这也是2007年发生“达娃官司”事件时，令达能忌惮的最大原因。
“本质上娃哈哈的联销体并没有什么独特的内容，在结构上也是很简单的，如果有厂商要做，在形式上都能复制。”潘文富说。联销体的本质就是利益捆绑和链条利益分配问题，但是，宗庆后看起来做着同样的事情，但内在却有着娃哈哈独有的基因。
人生经历颇为丰富的宗庆后，亲眼见到有太多的厂商倒掉，尤其是看到当时三株因为一个误传的事件而迅速死掉。“当时三株是用代销制把货铺到了村级市场，但是因为对于渠道不可能有任何控制，也没有建立人情的沟通，肯定闻风而倒。”徐霆说。宗庆后吸收学习经验，自己与每一家经销商直接建立关系，把所有环节的利益空间留存考虑清楚。这其中有个任何做到宗庆后这么大生意的老板做不到的事情，多年来，每次和经销商沟通政策等问题他都是亲力亲为，不厌其烦地去讲。“最重要的是，这和老板有很大的关系，哪一个老板能做到这样?”潘文富说。
经验主义
苦尽甘来。
——莎士比亚
如果从1978年开始算宗庆后的发展历程，几乎正好是10年一个阶段。在第一个10年，宗庆后吃了太多的苦，经历过太多的市场欺骗，体验过太多的惊心动魄，这锻炼了宗庆后吃苦耐劳的性格，有助于他对于市场感的积累。在第二个10年，经历了人生发展大飞跃的阶段，宗庆后一贯的自信和“感觉”真正树立起来，变得不可动摇，坚不可摧。但在接下来的第三个10年，宗庆后一直在延续从前积累下来的所有经验，市场经验，渠道把控经验，更或者，习惯本身也成为了他的一种独特经验。“宗庆后再也没有太多让人意想不到的历程，他不像很多企业家那么精彩。”蒋青云如此评价宗庆后。
看起来，这样的评价过于严厉和苛刻，但在以后发生的种种事情和决策，都一直在印证宗庆后一次次在使用的“经验主义”。无论是娃哈哈投放新产品还是尝试多元化，宗庆后其实一直只是在做一件事，就是维护好他的联销体系统。“对于快速消费品来说，牌子的好坏不是最重要的，产品的好坏也不是最重要的，甚至消费者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。”经销商管理专家潘文富对记者表示。虽然这种说法过于偏颇，但多少能够说明这个行业本身的特性和成败关键点之所在。
“宗庆后的策略很简单，只要从这个渠道能走的产品，他就去开发。”蒋青云说。比如1997年开发的非常可乐这个争议颇多的产品，宗庆后感觉成功的把握当然不会是广告中所打的什么“中国情”，而是以渠道驱动为前提，尤其是娃哈哈密密麻麻布局在农村市场的渠道。这一切，取决于宗庆后对于市场的“感觉”和决心有多大。就是这样的经验，在以后娃哈哈的发展中屡试不爽，比如后来推出的营养快线，基本上新产品推一个成功一个。“这是经验，其他的都没有什么。还有就是因为渠道好，大家都帮他，谈不上眼光独到之类。”对于合资后娃哈哈一年上一个台阶的原因，蒋青云如此评价。
不过，再不会出错的人，总有马失前蹄之时。
2002年前后，宗庆后作出了一个重要决策，娃哈哈实行多元化战略。这其中最为有名的就是娃哈哈童装，当时有相当多的经销商响应宗庆后发出的召集令。“我们相信宗老板的眼光，我们跟着宗老板能赚钱。”这是当时相当有代表性的说法。可是，童装却成为宗庆后20年来最为失败的“眼光决策”。“很多老板在做决策时，会有很多的假定前提，假定员工都很理解公司的意图，假定经销商认可度很高。”潘文富说。在事后经过分析得出的显而易见的失败原因是：娃哈哈品牌已经不再仅仅是儿童品牌形象，更重要的是虽然宗庆后把消费特性和渠道特性吃得很透，但是童装的操作手法和快速消费品完全不同，更何况，宗庆后做服装品牌连开店的一套细致操作手法都没有。因此，失败是在所难免的，宗庆后先后推出洗护用品，失败；推出瓜子，失败；推出方便面，失败……
宗庆后喜欢自己做判断，只是，这种判断一直是以他的经验，而且一直是以做快速消费品饮料的经验在做下一件事。也正因为如此，直到今天，娃哈哈的业务也只在饮料行业获得持续成功。
一个人的孤独
焦灼的阳光能有月色的恬淡吗？枯萎的水仙能有百合的柔美吗？做孤独者必须忍受孤独……或者，孤独的人是最有力量的人。
——莎士比亚，《孤独颂》
宗庆后早就已经累了，不仅仅是最近一年多来和达能闹得沸沸扬扬的官司，在他创业二十多年后，年复一年的奔波，他早已疲惫不堪。更何况，他已是一个63岁的老人，老年斑早已爬上他的面颊。只是，退休，放下娃哈哈，这无异于要宗庆后的命。宗庆后多次表示：“接班人的事情不用过多猜测，我还不考虑退休，起码能干到70岁。”
多年以来，宗庆后一人兼任董事长和总经理，不设副总经理，由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行统一集中式管理。销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令，我们就是兵。”娃哈哈的员工这样说。
宗庆后一个人在公司的管理层面成为金字塔的唯一顶端，这俨然形成了一种君王向下俯视的气场。在整个娃哈哈，在最上面的只有集权力于一身的宗庆后，其他所有人，都只需要在他下面竭力做好自己分内的执行工作。“我觉得宗庆后集权确实过于严重，本来管理上是可以放得更宽，自己的风险也更小。但他觉得他能控制，他怕放出去有问题，这是个局限。”蒋青云对记者说。
宗庆后看起来更像是个浙江民营企业家的形象：自信，独裁，节俭，亲力亲为。绝大多数浙江企业家，出身穷苦，学历不高，在上个世纪90年代前后的社会改革浪潮中把握住市场机会白手起家，在亲力亲为的操作中做成现在的家业。娃哈哈虽然现在仍然是一个国有企业，但是宗庆后早年的经历和创业以来长期形成的工作方式，都是家族企业的做法。“这一代人，吃过太多苦，经受过太多磨难，自然而然地就会对权力有种与生俱来的保护，如果失去，就什么都没有了。这是老板的思维，不是企业家的思维。”徐霆分析道。
这么多年来，宗庆后一直对所有权归属的MBO问题耿耿于怀。这不只是宗庆后单独面对的特殊问题，对于一代企业家来说，这一问题具有共性，只是，宗庆后的做法有些过于激烈。
早在1999年3月，宗庆后就开始发展自己的非合资公司。在湖南长沙成立了娃哈哈长荣饮料有限公司，其中，宗庆后占有30%的股份，当地股东占40%的股份，一家名为Junjie Investment的离岸公司占有30%的股份（是宗庆后以妻子、女儿的名义在海外成立的公司）。在此后的6年时间里，这种绕开达能设立的非合资公司逐渐和合资公司的数量相当。这样大的举动，看起来有着太多复杂的原因，是一种对与达能合作后利益分配的不满，是对于MBO一直没能实现的不满，也是对于自己妻子、女儿的一种私心。
在宗庆后心里，任何职业经理人都是信不过的，只有自己的妻子和女儿才真正值得信任。宗庆后一直在培养自己唯一的女儿宗馥莉，送她出国接受西方最好的教育，把很多非合资公司股份注册到她女儿的名下，希望把女儿培养成自己的接班人。虽然宗庆后多次表示“自己还没有退休的打算”，只是在他看来，一方面自己还没有想清楚如何把担子交给女儿；另一方面，他还在等待只有25岁的女儿羽翼丰满，能完全把自己的担子挑起来。对于宗庆后这个经历多年商场风浪的人，还能相信谁？还能和谁说话？
2005年，蒋青云曾问过宗庆后：“在娃哈哈内部，有没有能与您对话的人？”宗庆后说：“没有。在我们公司，只有我一个总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”宗庆后在公司里没有一个可以对话的人，在公司之外，宗庆后也极少去参加浙江商人圈子和同行业的各种社交活动。宗庆后最喜欢的是和他的经销商泡在一起，谈论娃哈哈产品卖得好不好、有什么问题等诸如此类的事情。
在过去一年的官司事件中，一向不愿多露面的宗庆后不得已多出了几次镜头，很多时候表现得有些过于严肃和激昂。
“我当时几次想请他来学校讲课，但都被他拒绝了，他说他并没有什么可讲的。娃哈哈整个公司很低调，他这个人也不愿意突出自己与宗庆后。”蒋青云面对记者时，回忆起几年前的一次会面。
娃哈哈帝国
“非常”膨胀史
■文／本刊记者李颖 发自上海
十几年的荒芜岁月，只为了“生存”而挣扎。青春时光被抛掷在了了无诗意、唯有日复一日艰辛劳作的广阔天地。在舟山海岛寸草不生的海涂上，宗庆后挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。
命运给了宗庆后底层的生活磨炼，又给了他理想幻灭后的希望，因为他生逢上个世纪80年代这个“企业家经济”年代，正是这一时代的到来，让宗庆后有了一个翻身的机遇，他把所有的一切都压在了上面，开始了豪情一搏。
在宗庆后的办公室里，一度摆满了世界各地的饮料、罐头和食品包装袋，这是他自己出国或委托他人收集的，他时刻关注着世界饮料食品市场的微妙动态，观察其他企业的新产品开发及市场反响，然后从市场的消费趋势上寻找属于自己的商机。
宗庆后从来不做代价昂贵的市场创造者，只有在他认为消费群体已经形成的时候，才会起而行之。这样的竞争策略，在过去的二十多年里，有利也有弊。
卡位者
1988年，瞅准儿童口服液这一市场空白点的宗庆后，在浙江大学医学营养系主任朱寿民教授的帮助下，研制成功儿童营养液，这是一种以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液，并起名为“娃哈哈”。就在产品即将面世之际，宗庆后做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现，有1336名小学生患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占到了44.4%。
这份调查报告的市场价值是一目了然的。由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效不错，亚洲营养学会、中国营养学会都对这一产品表示青睐和支持。伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长。1988年，娃哈哈实现销售收入488万元；1989年，销售收入为2713万元；2000年，销售收入逼近亿元大关。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。
1991年，随着生产规模的扩大，娃哈哈为解决场地的局促和熟练工人稀缺的瓶颈，收购了杭州罐头食品厂。宗庆后说：“这一兼并一下子收了2000人，当时营养液的销量还不足以一下子增加2000人来生产，我跟员工一起商量，要开发新产品才行，就发现牛奶是好东西，但光是牛奶，小孩不愿意吃，果奶比较好。”自此，相信直觉的宗庆后开始实施以儿童为目标的多品牌战略。
宗庆后最终选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，市场上林林总总的儿童果奶早已乱花迷眼，市场已经度过了认知期。在宗庆后看来，这应该是切入的最佳时机。
这次娃哈哈是作为“市场后进者”的角色，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求和营养液一脉相承，省却了导入期的市场培育成本。但这样的策略还需要以整体营销为前提。宗庆后为了营造市场氛围，在杭州策划了一次“果奶大赠送”活动，消费者凭一张当地日报剪报单便可领取一瓶果奶，结果领取果奶的现场人山人海。这让宗庆后再次看到了市场潜能的巨大，他感到，只要有好的产品，加上一套有效的营销方法，就能成功。凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。
1992年前后，宗庆后突然发现，让他迈上事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。蓝狮子财经创意中心出版人吴晓波指出：“当时保健品产业的超额利润已经使所有参与其中的人变得浮躁，很难保持平和的心态，很难维持游戏规则的正常运行，竞争开始变质，正是这种不祥的预感，导致日后宗庆后痛下决心退出保健品市场。”而浙江传媒学院传媒管理系市场营销教师罗建幸则认为：“儿童营养液属于保健品，它有生命周期的限制，这是战略性淘汰的问题。”
虽然，后来儿童营养液退出了市场，但是它使娃哈哈的产品延伸跨度成功地向前迈进，这让宗庆后在日后的扩张上越发大胆起来。2003年9月，娃哈哈全面吹响了进军乳业的号角，先后推出了麦香牛奶、果汁牛奶、纯牛奶、AD钙奶、学生奶等牛奶系列产品，但最终市场的反响平平，不久很多产品在市场上就已经找不到了。“快速的产品扩张，使宗庆后力不从心，也就没有做成功。”罗建幸说。
“非常”营销
娃哈哈纯净水是娃哈哈从儿童产品领域向成人产品领域拓展的最大转折点，争议也最大，连宗庆后本人也视之为娃哈哈成长史上仅有的几次冒险之一。
进入20世纪90年代，人们对饮用水质提出了更高的要求。除原有的纯净水生产厂外，各种名牌饮料企业也纷纷把手伸向了这块诱人的蛋糕，以图从纯净水市场分到一杯羹，娃哈哈也不例外。
在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，1996年，娃哈哈与法国达能达成合资协议，达能注资3.8亿元，引入纯净水生产线，开始生产瓶装纯净水，此举受到了几乎一边倒的非议。宗庆后似乎不愿意卷入任何从概念到概念的争论漩涡，他更希望用自己的实践来作答。
短短几个月时间，娃哈哈凭借着严密、广泛的销售网络将娃哈哈纯净水迅速铺遍了全国各地的大街小巷。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是宗庆后面临的最大挑战。对于纯净水这样一种消费关心度极低的产品，要想使之成为一个知名品牌，没有足够的广告支持是不行的。宗庆后选择用广告轰炸淡化娃哈哈原有的儿童概念。
此后，娃哈哈纯净水的广告策略是结合风靡乐坛的流行歌曲，走出一条与乐百氏完全不同的感性路线。娃哈哈巧妙借用了歌曲《我的眼里只有你》、《心中只有你》、《爱你就等于爱自己》，使广告主题很自然地移情于娃哈哈纯净水。随着娃哈哈纯净水在中央电视台大量的广告投入，娃哈哈迅速成为全国饮用水行业的著名品牌。
但是好景不长，1998年，农夫山泉在市场上提出的“天然水”更健康的概念直击娃哈哈和乐百氏两大寡头生产的纯净水。2000年，一些企业又推出太空水、富氧水、离子水等众多新概念瓶装水产品，在一定程度上让瓶装水的国家标准几近失效。从此，娃哈哈开始缩减纯净水生产线，加大对矿泉水产品的投入。2002年，随着雀巢、达能等外资企业加大对中国瓶装水市场的投入，纯净水的市场日渐饱和，竞争日趋激烈。
虽然，娃哈哈的瓶装水逐步确立了自己的市场地位，但是，要想让品牌持续有竞争力、联销体持续稳固，产品就要不断地推陈出新。此时，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无反顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，并引起了轩然大波。
1998年，非常可乐上市不久就在市场上出现了两种不同的结局，非常可乐便宜的价格在农村市场赢得了感召力，但在大城市却遭到了冷遇，而直接阻碍是大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。这一点让宗庆后颇为困惑。煌道品牌营销咨询机构首席顾问朱煌认为：“非常可乐还没有真正认识到文化营销是非常可乐落败城市的根源。”
宗庆后似乎也意识到了这一点：“避实就虚，星星之火可以燎原，这些毛泽东思想都可以借鉴。人家强势的市场，你跟人家硬碰肯定失败的；在人家薄弱的地方竞争，成功的机会会大一点。”
看来，宗庆后对这场可乐大战是有备而来。除了价格方面的优势外，非常可乐以中小城市及农村市场为网络优势，在营销传播上打出了民族牌，宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”，很快培养出一批品牌忠诚者。
据统计，1999年，非常可乐的销量由1998年的7万吨猛增到40万吨，占据中国碳酸饮料市场10%的份额，其气势直逼在中国每年销量为50万吨的百事可乐，竞争矛头直指可口可乐。“此时的可口可乐除了电视广告的宣传力度略有加强外，并无大行动，因为可口可乐这部庞大的机器缺乏应变能力，外部竞争环境的变化难以阻止其按计划行事的惯性，这是短期内不易克服的，但是这并不防碍可口可乐作为饮料行业霸主的形象。”罗建幸说。
然而从2000年到2003年，非常可乐每年的销量仅为60万吨，增长速度缓慢。与此同时，一向高姿态的可口可乐在2002年、2003年针对“非常”的民族招牌进行了无声但却效果不错的回击。例如，可口可乐在农村推出一元钱可乐计划，包装改用玻璃瓶，农民饮后可以退瓶，以降低消费支出。
面对可口可乐的此举，宗庆后在等待还击的机会。2006年，机会终于来了。可口可乐在2006年1月宣布推出其第一款咖啡可乐产品，可惜不是在中国，而是在几万公里之外的法国。这让宗庆后赶了一个时间差，迅速在市场上推出“非常咖啡可乐”，也许可口可乐没有想到非常可乐的行动竟会如此之快。
市场没有辜负娃哈哈的期望，在产品上市会上，非常咖啡可乐被经销商高度看好。在东北一些大卖场，咖啡可乐的销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品。在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销。终端零售的回转速度之快完全出乎娃哈哈销售人员的意料。
之后，娃哈哈的非常系列又增添了非常柠檬、非常苹果、非常甜橙等成员。“娃哈哈碳酸饮料产品没有完全实行单纯的品牌延伸，而是冠以‘娃哈哈·非常可乐’。”吴晓波说。而宗庆后的解释是，“娃哈哈”与“非常”都是注册商标，之所以采取子品牌战略，主要是考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐。在这样的情况下，单纯的品牌延伸与单纯的多品牌都不是上佳选择。
“从短期来看，娃哈哈的品牌延伸是成功的，也有当时的背景原因，那时候各行各业竞争并不激烈，专业化程度不高，营销毕竟从属于战略。但从长期角度出发，还是有一定的隐患的，品牌核心价值将存在问题。”罗建幸说。
另外有分析人士表示，以非常可乐为例，娃哈哈的用户群主要是农村用户，这一用户群对两乐基本上无影响，相反，两乐求之不得，因为这等于在为两乐培养未来的用户群。当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户身上的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推进到城市，反而会构成它在城市里的阻碍，当两乐吃足了一线城市的大饼后，对二、三线城市蠢蠢欲动是必然的趋势，只要跨进去，吃是肯定吃得到，早晚而已。问题是真会那么容易吃下吗？这就要看娃哈哈如何固守自己赖以起家的市场了。
大跃进
娃哈哈从儿童营养液向儿童果奶、纯净水等大众消费品延伸的过程，虽惹来不少非议，但却坚定了其全方位打造食品饮料帝国的信念。
目前饮料市场上品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。除了传统的碳酸饮料外，茶饮料、果汁饮料近年来也是异军突起，增长迅速，尤其是茶饮料最为引人注目，2001年茶饮料的市场增长率达到了60％。
旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，其茶饮料于2001年7月才上市，但是很快就后来者居上，2002年茶饮料的销售额达到了20亿元，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，在不经意间成为茶饮料市场的第三名牌。
2005年崭露头角的娃哈哈营养快线，不到两年销售额便突破20亿元，实实在在是一匹不可多得的“黑马”。此次宗庆后对娃哈哈营养快线的定位十分准确，没有延续以往的大流通做法，而是针对其目标消费群——城市白领、大中学生，进行产品特色的告知。
快速消费品市场经过十几年的快速发展，目前已进入调整期，一方面是外部环境在不断变化，原材料、运输等成本上升，另一方面是竞争环境更加残酷，同质化成为企业进一步发展的拦路虎。娃哈哈尽管连年快速发展，但同样深深感受到这些压力。为此，哇哈哈喊出了以差异化带动细分市场发展的口号。
娃哈哈思慕C就是市场细分后的产物。娃哈哈相关负责人透露：“娃哈哈思慕C在产品研发中，充分考虑了现代女性保持身材的强烈愿望，以低脂肪、多营养为主要卖点，在思慕C中特别添加了一种‘利体素’，也就是人们常说的水溶性膳食纤维。”
有心人可以发现，娃哈哈思慕C、娃哈哈营养快线、娃哈哈呦呦奶茶等产品都沿用了娃哈哈非常可乐的双品牌战略。“这些产品，娃哈哈的字样都不在醒目位置上，这是差异化成分在里面的缘故，除了非常系列之外，还有乳娃娃、爽歪歪等，都是在淡化娃哈哈主品牌，逐步向功能型饮料发展。”罗建幸说。
“自达能事件爆发以后，宗庆后对娃哈哈品牌降低了投入，这是事实。2007年娃哈哈纯净水一分钱广告都没有投，宁愿让康师傅追赶。现在娃哈哈和达能合资的部分都是娃哈哈的生产线，宗庆后把它战略性地放弃了，这个对品牌是有影响的。”罗建幸说，“宗庆后的战略和产品发展方向会随时发生变化的，但有一点可以肯定，饮料会百分之百不断地推陈出新。至于食品方面，要看宗庆后有多少力量。”
显然，宗庆后在食品方面多元化的市场试验远没有饮料来得成功。娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对品牌延伸依然痴心不改。
记者了解到的情况是，宗庆后曾有过做婴儿奶粉的想法，但婴儿奶粉有很多专业性在里面，并不是那么容易做的。这不是技术和网络的问题，而是操作手法的问题，奶粉和饮料的做法完全不同，饮料是典型的快速消费品，讲究随处可见，网络要求无处不在；而奶粉是专业消费品，不能单纯依靠电视广告，几十秒讲不出太多内容，它需要长年累月地派导购员在大卖场中做专业介绍，渠道和推广方式都不同。所以，宗庆后没有实施婴儿奶粉的计划，但这并不排除他在食品领域实施企业兼并的做法。
多元化
也许是宗庆后要把娃哈哈打造成儿童帝国的梦想还没有破灭，2002年，他回过头来做出决定：进军童装市场。
娃哈哈运作童装的思路是OEM贴牌生产，与专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。尽管娃哈哈拿出了极其优惠的加盟计划，还是遭到了部分客户的质疑。
河北保定有位客户，是娃哈哈饮料的经销商，她认为娃哈哈的童装价格远远超过了她的心理预期。她认为，以当地的消费水平，消费者很难承受这样的价格。而且中国南北地区贫富差距比较大，娃哈哈应该对欠发达地区考虑多一些。而在经济发达的上海，市场风险相对较小，但地租太贵，成本太高，所以上海的很多客户仍然不敢轻易加盟。
一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，说是“对整个市场需求估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了2亿元收入感到满意。
据悉，娃哈哈童装仍在市场上艰难地维持着，在县级城市卖得还可以，但很多童装都是跟娃哈哈的饮品一起促销的，一年的销售额不到2亿元，不赚钱，也亏不了多少。
“当时，娃哈哈已经被消费者认定是饮料品牌了，因为吃和穿完全是两个类别，如果90年代初娃哈哈就生产童装，现在消费者想到娃哈哈就可能是童装品牌了。”罗建幸感慨地说，“宗庆后想让娃哈哈品牌既成为饮料的代名词，又想让它回归到最早的儿童帝国的定位，想两个通吃，但这在现实中是办不到的。事实也如此，后来娃哈哈儿童牙膏、儿童肥皂等产品的市场反响也不好。根据生产优势和技术优势，娃哈哈走食品饮料这个方向还是对的。”
品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品，而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。
但是让罗建幸担忧的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”但吴晓波并不这么看，他认为：“娃哈哈其实没有做太多的多元化，还是围绕食品饮料这一块发展，也有其他的食品饮料公司是靠事业部来做的，但是宗庆后的做法与别人不同，他的分销体系是根据联销体模型来分配的，下面的经销商买了娃哈哈的产品之后，经销商自己会去分的，所以他没有分别做品牌的管理，这部分工作让经销商去做了。”
也许在宗庆后的眼里，娃哈哈二十多年积蓄了雄厚的实力，品牌延伸已经不属于讨论的范围，而现在亟须讨论的是“如何做”的问题。也许这个问题还要靠宗庆后在市场的回音中找到答案。
联销体：
最大的暗伤
■文／本刊记者陈阳 发自广州
一场举国注目的官司却意外地让人们真正认识到娃哈哈渠道的威力。
在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！”
虽然不免有煽动情绪的“大字报”嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚。一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。
经销商的信用契约
秘密其实不算是秘密。
最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从1992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。
辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的保证金制度。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。
当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做？宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。
这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，因为这样一种契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”
吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。
这一点，《新营销》记者从经营娃哈哈产品多年的一位经销商那里得到了印证。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做别的产品更赚钱，但是因为能够长期有保证地赚到钱，所以他多年来一直很用心地做娃哈哈的经销商。
为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱。为了避免出现“串货”、“冲货”现象，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。
虽然意识很明确，更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。
渠道为王，在快速消费品领域是不言自明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。
根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已经有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。
“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从1994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。
“超载”的联销体
“祸兮福之所倚”，联销体造就了娃哈哈今天的辉煌，也给宗庆后带来了“中国式管理”的难题。酷爱并钻研了许多年《毛泽东选集》的宗庆后，给娃哈哈定的路线也是“农村包围城市”。依靠自己蜘蛛网般的渠道网络，在许多可口可乐、百事可乐都到不了的农村小店，非常可乐赫然摆在柜台上。
可是，和产品同质化一样，渠道、网络的建设同样也会同质化。当众多企业都看上了农村广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉、再下沉时，原本平静的二、三线市场也硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力正在一点一点地被弱化。
另一方面，在这样一个超级市场网络终端成为主流的时代，娃哈哈依然依靠着自己的联销体网络销售自己越来越庞杂的产品，在其所定义的北京、上海等特级市场，省会城市为代表的一级消费市场上，娃哈哈的发展就显得有些步履维艰。在大型超市，娃哈哈并没有像别的企业那样采取直销方式，而是在向超市支付了进场费后，依旧由经销商来做超市的业务，娃哈哈负责超市的经销商和别的经销商一样需要事先支付保证金。
业内人士评价说，娃哈哈如此动作，虽然是为了保证一个体系的完整，避免再造渠道的风险，但是在特级、一级市场上，高额的营销费用和不成正比的产出“倒挂”确实让娃哈哈头疼不已。联销体的政策设计，在供货、结算乃至促销安排上，都与大卖场格格不入，却又无能为力，成了自造的门槛。
有人建议，娃哈哈有这么好的经销商资源，为什么还要辛苦做产品，而不直接为某个大品牌做“中国独家代理商”呢？殊不知，对于产品是自己命门的娃哈哈来说，即使要做，也需要有更好的产品。找不到别人，就只好靠自己。娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。
肌体的不断膨胀带来的管理压力是惊人的。2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的营销战车“隆隆”向前，可许多人都在观望着联销体的明天。宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。
显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，他需要一个强有力的管理工具来分担自己的工作，例如ERP(企业资源规划系统）等。只不过，宗庆后在与SAP公司合作APO（高级计划排程系统）项目的过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元、耗时一年多的项目不了了之。归根结底，宗庆后不相信洋办法能管得住土老板，“他不相信电脑能够跑出一个能替代人脑的东西”。
联销体经过数年累积，已然自成一体，洋软件的强硬插足，显然与宗庆后通过十几年经验摸索出来的管理模型格格不入。这种伤筋动骨的做法，自然得不到自负的宗庆后的认同。宗庆后亲自设计的联销体能走多远，是对宗庆后脑力和体力的考验。不患此时患10年，10年后，宗庆后已是73岁高龄，那时的他恐怕已力不从心。后继者怎么办？继承衣钵，还是动手变革，这是一个更大的考验。
追问娃哈哈：
如何走出危局
■文／本刊记者曹朝霞 发自北京
国际投行最近拿出的整合方案，让横眉立目、唇枪舌剑的双方暂时偃旗息鼓。但是，暂时的调停，是否酝酿着更猛烈的暴风雨？不管结局如何，已战斗了10个月的娃哈哈、达能，全都遭遇了自我设置和“他置”的暴风雨侵袭。对于宗庆后和娃哈哈来讲，当“为民族品牌而战”被解读成为小团体利益拉大旗，他们不只面临着可能的品牌丢失，还遭遇着形象危机。
这是娃哈哈必须直面且必须迈过的一道坎儿。从未来的发展看，它要面临的坎儿还不仅于此。饮料行业新的形势、新的竞争力量将让娃哈哈和宗庆后作出哪些改变？娃哈哈未来的品牌之路该如何走？制定怎样的营销策略扬长避短？这一切，都让业内人士热议不已。
如何重塑企业形象
“木桶盛水的总量取决于最短的木板”，此刻，或许老生常谈的木桶理论最适合做娃哈哈的行动指南。娃哈哈的渠道和品牌价值是经过时间考验过的王牌，而在这场“达娃”纷争中，娃哈哈核心人物宗庆后的所言所为，也在某一角度暴露出自己和企业的短板，比较一致的负面声音就是娃哈哈过于主观和情绪化，拉着政府和民族的旗帜为小团体谋利。
依靠政府权力为自己保驾护航，是很多企业的想法和实际手段之一。但是，中国市场总监认证培训特聘讲师刘德良认为，这样的发展模式有违公平的商业竞争原则，从长远经济发展的角度来看是不可取的，从未来的发展看，在越来越成熟的市场环境和机制下，政府一手抱大的娃哈哈应该转变思想。“在娃哈哈与达能的事件中，我们看到了来自娃哈哈全体员工、经销商的公开信和抗议示威，看到了中国众多民众对于娃哈哈和宗庆后的支持和声援，对达能的谴责和批判。与达能的纠纷被描绘成外国跨国企业对于中国国家利益、民族利益的侵犯，而娃哈哈的行为被描绘成了民族企业利益的保卫战。一个企业家对于与合作方签署协议某一部分的不满陡然间扩大到了国家和民族的角度，这是匪夷所思的。”他认为，如果给人的感觉这只是利益之争，它对企业声誉的伤害是必然和致命的。
问题是，宗庆后怎样证明自己不是为小团体利益而争？或许，他必须出让利益才能说明“清白”，由于宗庆后已经成功地把整个娃哈哈团结在一起。有一种观点认为，他还要进一步走，把所有娃哈哈的品牌权益完全奉献给所有娃哈哈人，才能真正证明自己是为娃哈哈，而不是为小团体利益而战。
对于在公关上如何挽回企业形象，娃哈哈和宗庆后需要做的要更多。
“‘达娃’之争，对品牌的伤害不是特别大，但对企业的声誉伤害特别大。品牌资产包括形象、终端包装、渠道等很多方面，其中企业的声誉、在消费者心中形成的公信力和价值是非常重要的因素。‘达娃’之争，就像两个一直温文尔雅的绅士一反常态互相对骂，不管谁对谁错，这个形象本身就让人不舒服，这是娃哈哈今后需要着力去改变的。”壹捌零品牌营销机构董事长雷少东认为，娃哈哈是盈利性很强的企业，但它的社会责任感并不强，所尽的社会义务并不多，公关活动做得也很少，与社会公益性相关的地方很难看到宗庆后的影子。
从未来发展来看，一个盈利的企业要做大、做强，一个成功的商人要完成企业家的转型，还是有很多工作要做的，比如通过做公益活动回馈社会。雷少东拿史玉柱和马云对比，说明商业的成功与企业形象的成功不是一个概念。
“巨人网络上市，造就了几十个亿万富翁；阿里巴巴上市，没多少亿万富翁，但造就了一堆堆的千万、百万富翁，区别显而易见。股权机制，史玉柱和马云不同的风格和治理企业的方法，造成了这种迥然而异的局面。史玉柱倡导精英意识，马云则与员工荣辱与共。所以，阿里巴巴展现给外界的，是很高的企业声誉，也就不足为奇了。”
现在，娃哈哈也面临类似巨人网络的争议。“宗庆后是一个商业意识很强的人，这在商业社会没有错，但他称不上是一个优秀的企业家。企业做大了，应该考虑如何回馈社会，起码要向消费者传达企业的这种意向。截至目前，娃哈哈并没有给人这样的印象。”雷少东认为，要回馈社会，不只是给员工发工资、发福利、交税之类，还要对社会弱势群体给予关注。娃哈哈要修复现在的负面形象，通过公益活动是一个很重要的办法。他建议：“公益活动不要泛泛而做，不能很虚，让大家看不到实际行为。要具体，直接指向某类人群，针对具体的事情。泛泛的公益活动，在公关传播上对提升企业形象是不会有太大效果的。”
未来选择怎样的品牌战略
“达娃”休战让人们看到了双方和解的希望，或许也酝酿着可能的破裂。这两种截然相反的结果，都是娃哈哈需要考虑并提前做好准备的。因此，这两种方向下的行动假设，很显然是必要之举。
假设由政府出面协调，“达娃”和解。“资本层面达成一致后，如按照建议书里‘娃哈哈品牌归宗庆后所有’，产权是搞清楚了，娃哈哈品牌还可以继续用下去，那么娃哈哈面临的只是公关危机，而不是企业的致命伤。危机结束之后，目前娃哈哈在一个背书品牌下打造多个子品牌战略都可能再沿袭下去，比如思慕、启丽、非常可乐等，它们都是在娃哈哈品牌之下的子品牌。”雷少东说。
也有业内人士认为，娃哈哈一直以来的单一品牌战略使品牌延伸乏力，这是它未来发展的隐忧。这位不愿透露姓名的人士认为，娃哈哈把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工等与饮料行业完全不同的领域，仅靠娃哈哈这一个品牌就显得力不从心。“娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。我个人认为娃哈哈将来应该走双品牌战略，占领新的市场，不一定完全吊在一个品牌上，也不一定搞多品牌，因为多品牌的管理和推广也不容易。”
假设“达娃”仍然争得不可开交，娃哈哈品牌的产权不明确。“娃哈哈最终极有可能走倾力打造子品牌的路子。每推出一个新品牌，推广费用将很高，但是没办法，它必须这样走。”雷少东认为，建立一个新品牌把这么多子品牌全部囊括起来是不可能的，走宝洁的路子是它最好的选择。“不知道娃哈哈是否还可以用作公司的名称，若不能用，对它则是更大的难题，因为推出新的品牌时，若没有背书品牌支撑，则很难推广，传播成本会非常高。就像清扬这个不久前诞生的洗发水品牌，如果没有联合利华做背书，在传播上极有可能投入更多才能达到现在的效果。”
从品牌发展的角度看未来，民族品牌该如何与外资和谐共处？复旦大学管理学院企业管理系主任、教授苏勇说：“宗庆后在1996年把娃哈哈品牌作价1个亿，交给合资公司。这意味着，10年前娃哈哈就不是民族品牌了。我在感情上非常理解民族企业家的心情，但必须尊重历史。”或许国家商标局没有批复娃哈哈品牌的转让，才让今天宗庆后争夺品牌有了可能。但是，随着全球范围内的资本运作，越来越难以判断一个品牌属于哪一个国家，“就如同IBM笔记本电脑ThinkPad被收购之后，它已经握在联想集团手中”。
在此之前，有着太多的案例在告诫中国企业合理、合法保护民族品牌的重要性。美加净、南孚电池、中华牙膏都是这样的例子。在企业发展初期，为吸引外国资本，企业更多考虑的是技术、产品等因素，而忽视了品牌资产，导致中国企业以低廉的价格，丧失了自己的品牌所有权、控制权、收益权。夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘认为，从未来发展看，包括娃哈哈在内的民族企业需要牢牢把握股权和品牌的控制权，在与外资合作时要从长远考虑股权结构所带来的利与弊，不要为将来的发展埋下祸患，才是双方的相处之道。
渠道与终端如何兼得
揭竿而起，一呼百应。宗庆后一挥手，经销商们携手发表公开信，抗议示威，表示支持他，甘冒风险，无怨无悔，这也充分显示出娃哈哈渠道的强势。从行业竞争的角度来看，它是娃哈哈立足最重要的底牌，应该保持。但在新的竞争形势下，它也暴露出亟待改进之处。
“到目前为止，娃哈哈仍然是本土饮料企业中最成功的企业之一，即使遭遇‘达娃’之争，我也没有看到娃哈哈出现大的动荡，市场销售和经销商队伍基本保持稳定，这是很难得的。”刘步尘认为，这些年娃哈哈能在中国市场保持强势地位，主要原因之一就在于培养了一批忠诚的经销商队伍。“这个很了不起，销售渠道的稳定，保证了娃哈哈的销售业绩。”十几年来，宗庆后一手培育了渠道，与经销商建立了非常稳固的关系。由于宗庆后的个人号召能力，他能与经销商同甘共苦、利益共享，经销商愿意与娃哈哈合作，甚至愿意为此承担风险。
从市场的发展来看，新生的竞争力量越是强大，企业对渠道的依赖将会越强。在强大的竞争压力之下，随着竞争对手的增加，娃哈哈的渠道是否会受到威胁？刘步尘说：“饮料企业与渠道商合作一般有两种关系：一种是经销商自建渠道，与供应商是简单的买卖关系，供应商对渠道商没有制约；另一种则是供应商与渠道商共同注资组建经销商网络，代理商家产品，两者结成了利益共同体。不管娃哈哈采取哪一种合作方式，都要保证让经销商获利，才能稳固渠道关系。”
目前，在市场新的流通业态发生变化的情况下，娃哈哈的联销体模式面临考验：一、二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二、三线市场也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂家合作的形式越来越多，经销商的力量正在减弱。统一、康师傅等都在贴近终端、掌控终端，而娃哈哈自己不直接掌控终端，那么靠什么机制、怎样的利益关系才能让分销商愿意帮助娃哈哈掌控终端呢？让分销商掌控终端，成本无疑会加大，分销商会要求企业让出更多的利益。但是现在利润空间越来越小，企业很难拿出更多的利益给经销商，这势必会影响分销商的积极性。
刘步尘认为，娃哈哈不断推出的强势产品是支持销售的重要力量。从最初火爆的“吃饭就是香”的儿童口服液到现在的营养快线，娃哈哈都是瞄准市场需求快速推出，并从产品开发上针对用户群突出产品特性，才在同类产品中赢得了较高的市场占有率。但是现在的产品越来越同质化，娃哈哈是否还能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度？过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场并赚钱，但现在这种势头在减弱，娃哈哈怎样保证分销商获得利益？
“达娃”之争把品牌、营销、管理等一系列问题抛出了水面，纸上谈论的解决方法终究需要时间来证明其可行性。但无论如何，娃哈哈这一民族品牌，何去何从将一如既往地牵引着人们的视线。
