爱华网中国制药行业将会在今年迎来新一轮兼并高潮，被兼并者首当其冲为中小新特药企业，惟有让销售业绩拼命向前冲，它们才能躲开这个隐形的兼并“套索”。
2007年医药市场的销售增幅为25.62%（据南方所数据），远远高于国家11.6%的GDP增幅，制药行业的超高速增长使市场集中化程度空前提高。面对一路凯歌的行业群落，我们不难发现，制药行业前100强占据了80%以上的市场份额，销售规模过亿元的企业纵论兼并话题，80%的制药企业似乎能隐约看到这些大企业冲着自己不怀好意地微笑，这让中小企业脊背顿生寒意，因为这些“兄长”更加了解自己的软肋所在。
杭州某药企采用专业办事处销售和大包代理商两种营运模式的双轨制，2007年只有4000万元的全额回款销售，其主力眼科品种占有3000万元的份额，2008年将要面对董事会7000万元的销售任务。
2008年医药格局向集中化、集约化发展令中小企业老板感觉到严酷的生存危机，无论其产品有无科技含量，销售模式有无核心竞争力，都要求自己的销售提速达到规模化才能免遭淘汰。销量长期徘徊在20%增幅均线以下的企业，今年只有实现80%甚至100%的年度销量增长才能在这场“快鱼吃慢鱼”的新兼并中脱身，面对企业现状不具备爆炸性要素的支持下，这么大的跨越对营销班子则是一场大考。
在新特药的医院营销中，品牌产品具有惯性能量，同质化产品堆里胜出的品牌产品，无一不是巨资与长时间投入的综合结果，资金作为门槛将弱小的竞争者拦在了界外。高附加值的高端产品制造了更多的垄断性技术壁垒，使自己游离于简单的市场竞争之外，大企业低附加值的产品群正在撤销，由原来简单的追求规模效应过渡到了提高利润水平，在不依赖国家政策倾斜性支持的情况下竞争优势已毕现。
找品种：英雄难挽狂澜
这是目前处于困顿之中的中小企业大多拘泥的“解套”方向之一。然而当前国家药监部门内部整顿尚未完结，今年批复的新药极其有限，品种文号已成稀缺资源，投资研发费用百万元以下的品种显然担不起公司未来的发展重任，投资千万元的品种又因企业资源有限而望洋兴叹。
一年前，西南一家老牌药厂在企业遭遇销量受阻经营危机的时候，没有倾全力解决销售难题，而是迷信于购买新品的自我拯救，如今新品上市遥遥无期，而原有的一个高竞争新品和一个广覆盖老产品未能充分发挥销售潜力，企业因此停滞不前、静待收购。笔者认为，这家企业应当采用“分割代理、改造市场；取舍有止、学术先行”的系统性营销方案，集中精力和有限资源取得正面促销胜利，暂缓战略性扩张，因为企业当时的综合实力并不足以支撑。
企业永续经营的核心能量在于对创新产品投放一批、储备一批、研发一批，但别忘了审时度势的销售力过渡手法，活下来才有再展雄风的机会，小企业或危机时刻所思考的问题不要太宽泛，着眼点要低，手法要简捷，围困关头考验的是解决问题的速度和魄力。
举企业之力硬拼或许只会换来全员战死的悲壮结局，唏嘘英雄情怀却也难改“刀剑毕竟不敌枪炮”的历史趋势。智取巧打犹如桃源寻路，营销团队的职责就是寻找企业跨越前行的门径。要在这场兼并危机中成功解套，营销团队一定要考虑企业当前的承受能力，只要合附时宜，起点高也可以着手低。
寻代理：筑巢自能引凤
其二是往下游寻代理，招商后时代开始探讨的是渠道重构，这些年，经销代理网络发展较好的企业，其工作重心已经开始转移，从广覆盖、高密度的网罗编织，过渡到了对经销代理队伍的整理及教育升级，通过文化融合提升品牌依赖性，从本次昆明药交会上，无数厂家紧锣密鼓召开的各类经销代理伙伴交流会可见一斑。
综合实力有限的企业由于品种弱、品牌差，启动市场乏力，较难谈成招商代理，究其根源，是代理商对品种的销售潜力没有样本比对分析，对厂家承诺的协助推广上量的实力表示怀疑。因此，经过大规模的全国地毯式轰炸招商后，企业应当通过高频率的信息交流，先做好目前的代理资源，减少代理商对企业的盲从，通过已有代理商的示范作用吸引尚处于彷徨、观望中的代理商，令代理商的选择更为理性。
华北一家年销售额达4000万元的企业面临着代理商的信任缺失问题，在了解该公司产品的市场结构和公司实力后，笔者建议：“收缩开发、调整组织，学术拉动、树立样板。”针对这些年代理商的流失与动荡，出台协助代理商销售的具体措施，将已进药的800家医院整理出一二三类，按区域布局的医院数量离散程度等要素归纳，集中4位产品演讲经理，对一类的200家医院轮番实施学术推广轰炸。2个月后，销量不见有大变化，后与负责支持学术推广的专业合作公司进一步丰富投放宣传物料，再过1个月，宣传的叠加效应如瀑布般呈现，商务部沉寂一年的电话铃声终于响起……
这种先做单产销量向代理商证明销售潜力，在某一时间聚精会神只做一件事的做法，来自于敢打必胜的团队信心。一味招商不如踏踏实实地做好基础市场，将既有的医院市场做透，帮助代理商实现利益回报的同时也成就了企业功名。
学术外包：它山之石可攻玉
精耕细作乃至个性化服务需求提高都是市场竞争的必然趋势，其带来的是工作成本的提高，而行业成熟的标志是其透明化的程度，利润的降低意味着一个新商业时代的来临，企业如果不能做好应对转型的准备，不调整销售方式，就可能成为新一轮上市公司路演的祭品。
目前，4000多家年销售额在5000万元以下的企业，暂时没有能力或意识进行以学术手段为主的销售。这些企业的销售格局转型面临两个困难：一是钱，企业早期招商为降低风险（扣率低）出让了学术营运的空间，失去统筹财务资源主导地位的战略先机，企业二次创业的启动金也囊中羞涩；二是人，前期粗放式的管理，无论办事处制还是代理制，都是重“销售部”轻“市场部”，技术型人才受冷落，整个团队有勇无谋。
中西部药企立足中药产品拥有政策优势，能做的面广但是做好单产的寥若星辰，沿海地带的药企抱着一两个亚类新药，产品力尚有几分抗衡挣扎的余地，这些企业虽有学术推广的方式，但是力度不大，销售水平徘徊不前，难以倍数突破。他们的市场部功能尤其弱小，因为市场部价值显现不明确而忽略投入，又因为不投入令促销功能更是萎缩，互为因果，这类企业亟需转型，也正是需要学术外包服务的主流客户。
让企业最困惑的部门是市场部，这个部门本身是掀起销售活动的发动机，不少企业的市场部定位很高，真正运营时却放不开手脚，市场部往往扮演编辑部的角色，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。
因此，新管理模式的支撑点就是市场部重构。要在较短的时间内筹建一个功能强大的市场部的确不切实际，笔者建议企业市场部可与专业外包机构进行阶段性分类合作，利用自己市场部的原班人马（5000万销售当量的企业一般不超过4人），开展以下工作：1.面对临床医生；2.协销临床代表；3.整理市场情报；4.维护区域专家；5.督促销售队员；6.落实推广方案。同时将以下6项工作外包给专业公司：1.升级宣传材料；2.继续教育；3.课题组织；4.会务筹划；5.营销培训；6.推广物料。
面对危机四伏的生存环境，企业只能立足自救，虽然所有的问题都没有最完美的答案，但若不在沉默中爆发就只能在沉默中消亡。
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