格力空调为什么不制热 为什么是格力?



  2007年几乎成了“格力年”。

  这一年,格力空调实现出口600万台套以上,较2006年增长150万台套,总销量达到1600万台套;利润总额预计超过10亿元人民币,较2006年增长100%以上。

  需要提请注意的是,格力这个成绩是在众多中国企业盈利能力下降、国际化无大进展背景下取得的,因此,意义殊为不同。

  如今,已经有越来越多分析师将格力股票与美的、海尔股票一起推荐为中国家电行业最有购买价值的股票。同样,有越来越多行业观察家将格力企业与华为、海尔、美的、海信一起推举为最有望成为真正国际化企业的中国企业。

  一个问题是:当整个中国家电行业陷于低迷困境之时,是什么支撑了格力的成功?

  到底什么支持了格力的成长?

  在中国家电界,格力显示出几分“特立独行”色彩,不仅因为它的渠道模式,还因为它的企业文化。

  在中国,曾经和大连锁过招的企业不计其数,但是,真正能坚持到最后的企业只有一个,那就是格力。有意思的是,格力不仅没有因此而死掉,反而在这几年得到更快速发展。这简直就是一个谜。 

 格力空调为什么不制热 为什么是格力?

  于是,我们看到了这样一幕:2005年以来,不断有家电企业试图另起炉灶建构属于自己的连锁渠道或专卖店,比如TCL幸福树、长虹乐家易,以及格兰仕、美的专卖店等等。无一例外的是,在投入巨资而无大收获之后,许多企业要么放弃要么艰难维持。

  他们发现,实际上“格力模式”是学不来的。

  在研究者看来,这一切均在预料之中。因为当初建构“格力模式”的市场环境早已不复存在。当然,更重要的是这些企业学习格力,实际上学到的不过是一个壳,而不是格力精髓。

  格力精髓是什么?是企业文化,以及由企业文化派生出来的创新与务实精神。格力渠道模式是看得见的竞争力,而创新与务实精神是看不见的。这,实际上就是董明珠所倡导的“工业精神”。我们很难想象,没有基于企业文化基础之上的品牌提升、产品创新,和大连锁斗气,能斗出今天的格力。

  因此,我们更愿意认为,格力的成功是综合竞争力的成功。在中国,象格力这样建构起综合竞争力的企业并不多见。

  董明珠第一个提出“生产管理比营销推广更重要”观点,毒害中国企业持续发展能力的“营销崇拜”,终于开始陷于土崩瓦解。为什么大多数中国企业发展到一定阶段便陷于停滞?其中一个原因就是过于重视营销,甚至把营销当成救世主,把更重要的技术开发与生产管理有意无意地置于次要位置,让中国企业竞争力先天不足。

  今天的格力,正在拥有越来越多的国际企业特征,因此,我们相信未来的格力前途不可限量。

  中国企业应该从格力身上学到什么?

  五年前,格力和大连锁决裂的时候,大多数企业抱持着看笑话的心态,他们绝对想不到格力会有今天。

  是的,格力已经成功,至少离成功越来越近。

  那么,中国企业应该从格力身上学到什么?

  有人说,格力渠道模式不错啊,和销售商实施资本捆绑,双方形成生死与共关系,值得学习。

  实际上,这是很狭隘的认知。

  在观察者看来,彻底抛弃“营销崇拜”观念,转型做务实型企业,才是学习格力最应该应当具备的心态。

  中国企业这么多年的坎坷经历,给我们一个很大的反思,就是把营销放在了不应该放的位置上。急功近利,缺乏战略眼光,成为中国企业的通病。营销固然重要,却没有重要到可以凌驾于技术开发和生产管理之上的程度。中国企业和国际企业的差距,恰恰就在于将营销放在什么地方。可以这么说,中国企业一天不抛弃“营销崇拜”观念,一日无望成长为世界级企业。放下营销,拿起技术,对于大多数企业来说,不是一件容易做到的事情。

  因为重视技术与产品创新而取得骄人业绩的企业不惟格力,还有华为等。华为,被理性观察家视为最有望率先跻身世界级企业行列的中国企业,一个原本不事张扬的华为,在十几年后成为令国际企业害怕的对手,绝对不是偶然的。在华为的成长经历中,我们同样看到了技术和产品创新的力量。

  以低调务实的态度建构技术竞争力、产品创新力和品牌形象力,而不是奢望一朝成功,华为做到了,格力也做到了,于是,它们成功了。在我看来,中国企业三十年发展经历最需要反思的,就是我们对营销的态度和观念。

  因此,中国企业应该学习格力低调、务实精神与踏实作风,真真正正把产品做好,把品牌建设好,成功乃是水到渠成的事情。那些总是试图走捷径玩花招的企业,是决然没有前途的。

  作者系著名家电产业观察家、企业新闻传播专家。甲春秋传媒机构策略总监,联系电话:037169352860、13523033066,电子邮件:[email protected]

  

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