爱华网2006年5月中旬某日，广东某玩具生产企业给笔者来电：我公司一直按国外客户的订单生产，属于外向型企业。但近几年来，由于成本、竞争、门槛、贸易壁垒及相关负面新闻等因素的影响，企业的出口生意越来难做——生产量呈减少之势，客户要求越来越高，利润越来越薄。鉴于这种局面，我公司想转型做国内市场，但不知道怎样才能成功转型，希望天眼狼道能够提供一些建议。
该企业的的来电让笔者想起曾经接触过的河南、陕西、河北及山东几个从完全出口转型做国内市场的企业。它们中有生产水果原浆出口的，有生产鸡分解产品出口的，有生产休闲食品出口的。在面临着与来电企业相类似情况时，也曾在继续做外销的同时，投入部分精力做国内市场时，可惜的是均未取得真正的成功。
笔者的敏感神经再次被触动，于是着手进行调查。在接触到的箱包、玩具、果汁、灯具、服装、鞋类等行业的企业中，笔者发现很多企业或因为竞争、成本或贸易壁垒原因而导致企业利润如履薄冰，或发现所处行业在国内市场存在着巨大的机会，或已不安于仅作为价值链中获利最小的加工者而希望创立自己的品牌，从而希望能够从外向型企业，部分或者完全转型为内销型企业，但如何才能成功转型成为困扰它们的一道难题。
一、环境变化或机会出现，外向型企业向国内市场转型的两个关键诱因
改革开发以后中国之所以出现大规模的以出口为导向的外向型企业，并且形成对大部分国家或地区巨额的贸易顺差。除了中国拥有大量的熟练技术工人等因素外，关键是中国拥有大量廉价的劳动力与原辅材料，政府给予十分优厚的政策支持，外国相对并不严格的进入条件，以及国外商家对利润最大化的追求。但是，随着中国经济的快速发展、中国与相关国家贸易顺差的拉大，以及国内社会变革的加深及中国经济与世界经济联系的紧密程度越来越高，以上关键因素的优势正在逐步丧失。
对外向型企业来说，近几年可以说是一个坏消息不断的时期：西方发过国家对质量安全的标准越来越高；石油价格持续上涨，甚至期货一度突破性每桶100美元的心理价位；美国次货危机可能导致美国经济衰退的预测不断，而美国政府也放任美元持续贬值；美国和欧盟为解决与中国的贸易逆差而逼迫人民币持续升值；中国生产的玩具在美国被大规模招回，还导致生产企业老板走上自杀的不归路；面对美国及欧盟的政府与媒体负面报道压力，美国及欧盟的部分商家开始着手考虑以越南等东南亚国家的产品替代从中国进口的产品；欧盟REACH法规（即《关于化学品注册、评估、许可和限制法案》）于2007年6月一日正式生效，使中国面临入世以来最大的贸易壁垒；……以上是来自国外的坏消息。在国内，工人的工资与福利待遇水平大幅度提高；由于农村劳动力呈现回归本地的趋势加强，造成发达地区企业人力资源溃乏；国内的原辅材料价格持续大幅度增涨；企业结束了政策优惠期或政府取消了相关优惠政策……。所有这些，再加上企业之间、中国企业与其它成本更低的非发达国家之间的竞争，都导致企业的生产成本越来越高，使部分外向型企业受到巨大的冲击，企业利润越来越低，稍有风吹草动就会一年无利，甚至亏损。为了应对企业的利润危机，它们不得不寻求企业转型。
尽管目前中国与世界的融合度已经很高，但毕竟仍然与发达国家或地区之间存在着巨大的差距，这种差距不仅体现在收入水平、消费能力上，更体现在消费意识与整体的消费规模上。在多年的行业与市场研究中，笔者曾发现过一个十分有意思，并称之为“产业或产品重现”的规律。即很多产业与产品，在发达国家或地区形成一定的市场规模后不久，就会在国内重现。也就是说，国外形成巨大市场规模的产业与产品，在一段时间后一般会在国内也会形成巨大的市场规模。这个规律中的要求有二：一是产业或产品重现，二是重现的时间差。这样的例子举不胜数。如食品行业的葡萄酒、啤酒、方便面、茶饮料等，家电行业的等离子、液晶电视等，箱包行业的皮具、塑纺箱包，灯具行业的节能灯、LED灯等。
仔细分析我们就会发现，中国某个产业或产品的外向型企业所形成的巨大出口额，其实就是满足国外巨大的市场需求，即国外已经形成了巨大的市场的规模。根据“重现规律”，这个产业或产品迟早也会在国内形成巨大的市场规模。这个规律对外向型企业来说其实是一个十分难得的机会，这种机会也促使许多外向型企业向国内市场转型。
二、外向型企业应对环境恶化有四种措施，转型国内市场只是其中一种
前面说过，近几年来的内外环境变化使许多外向型企业面临着利润与生存危机，那么企业应当如何来应对这种危机呢？笔者认为措施有四种，其中外销转内销只是外向型企业的选择之一，企业具体选择何种方式，需要根据行业及企业的实际情况而定。
一是通过提高产品质量与安全，以满足国外客户的要求，同时提高企业内部管理水平与生产效率，通过内部挖潜降低生产成本，以消化外部环境改变所增加的成本，从而保持一定的利润水平。这是很多外向型企业的基本对策，也是政府所鼓励，于企于国最为有益的一种措施。
二是在保证产品符合国外质量与安全要求的前提下，直接在国外市场创立自己的品牌，通过品牌效应提高企业利润。对非工业品来说，一般企业是通过国内市场创立名牌以后才转向国外市场，如海尔、联想等。在国外直接创立品牌的方式要求企业对国外市场较为了解，或者能够找到好的合作伙伴，同时投入会相当巨大。所以这种企业相对比较少，而且基本属于工业品企业。
三是将外销对象从欧、美、日等发达国家与地区转向贸易壁垒较轻的东南亚、中东、东欧、拉美及非洲等国家与地区。这种方式由于需要在新的国家或地区建立销售网络，会在转向的前期对企业的销售规模与利润水平形成一定的冲击。但也是很多国内企业，特别是民用品生产企业的选择。
四是转向国内市场，通过国内市场的营销，在国内创立自己的品牌。
三、外向转内销，企业需要转什么？
外向型企业一般通过外贸公司进行产品出口，或者直接在国外设立委托代理商，或者由国外的企业下定单，承担OEM生产任务。总体来说，绝大部分外向型企业的核心工作是及时生产出符合客户要求的合格产品，企业的核心部门是生产部门。基本不承担品牌建设、网络构建、促销宣传、市场管理等工作，营销部门的地位与作用被大大弱化，有些企业甚至不设营销部门。
内销型企业则不同，内销型企业的核心部门是营销部门，工作核心是市场营销，包括品牌建设、网络构建、促销宣传、市场管理等。生产部门的作用是为营销部门服务，满足营销部门市场营销的需要与要求。
外向型企业与内销型企业之间存在的这种巨大区别，其实就是外向型企业转型国内市场所遇到的最大问题：以前擅长的是生产而对营销与营销型企业的管理没有任何经验，因此在转型做国内市场以后，往往无从下手。
那么外向转内销，企业倒低需要转什么呢？
其实，从外向型企业转型做国内市场，本身就是企业一次经营战略上的转型，需要从观念、策略、人力资源、组织机构、企业文化等方面进行全面转型。
1、观念转型
所谓“脑袋决定口袋”，外向型企业转型做国内市场，首先要从观念上转变过来。
8226;从“以生产为核心“转向”以营销为核心“。即将企业工作重点从生产转向营销。包括品牌策划与建设，渠道建设与维护，市场拓展与管理等。
8226;从“注重生产质量”，转向“注重企业形象与品牌建设”。从外向型企业转向国内市场，其实是一种企业形象与品牌意识的回归，需要从“Made in China”转向“Made in ×× Co.，Ltd”及“×× Trademark”。
8226;从“按单论利”转向“战略谋利”。即从 “这一单赚了多少钱”，转向“一年内，三年内，甚至十年实现多少利润，品牌知名度多高，市场占有多大，行业地位如何”。
8226;从“单一的生产管理”，转向“综合的企业管理”。即从注重生产部门之间的协调，转向注重销售、策划、生产、物流、采购、人事等部门之间的协调。
2、企业经营策略转型
即从“根据外贸公司或国外客户的定单来确定生产计划”转向“通过企业形象、品牌或产品的宣传与促销，区域市场和渠道的拓展、建设与维护、管理，以占领市场，吸引消费者购买。甚至通过引导消费者的消费意识来创造市场”。
3、人力资源管理转型
即从以生产技术人员、生产管理人员为重点吸纳对象，转向以战略规划、营销策略制订与执行、企业综合管理人员为重点吸纳对象。
4、组织机构转型
即从“生产+采购+人事+外联”的生产管理型组织机构，转向“营销+管理+生产+物流+采购+人事”的营销管理型组织机构。
5、企业文化的再造
由于外向型企业在工作内容、组织机构、人员组织方面相对较为简单、人员相对较为稳定，所以企业文化在内容与执行上也相对较为简单。但内销企业由于工作比较繁杂，组织机构及人员组织较为复杂，人员流动性较大，因此企业文化承担着从无形方面促进企业战略与策略落实的重任。
四、外向型企业转内销的成功之道
1、找准转型的时机
不论是主动还是被动，外向型企业向国内市场转型时，必须要找到一个进入国内市场的最佳时机点。如果如果时机未成熟而过早转型，不仅会失去外销时的全部或部分利润保障，而且企业需要投入大量的时间、人力、物力、财力去引导消费，积累经验。而这个期间企业将很难获得理想的利润，甚至要有亏损的思想准备。关键的问题是，一旦出现失误，或者后劲不足，那么企业所有的投入与工作将为后来者做嫁衣裳。反过来，如果转型太晚，一旦其它企业已经占据了品牌、产品、渠道、经验、人才等优势，企业会成为一个跟随者和挑战者，既失去了“先入为主”的优势，也失去了行业或产品前期的巨大利润。
塑纺箱包行业的广东威豹、亨得利及浙江卡拉扬就是因为找到了企业转型的时机而取得了巨大的成功，相反，虽然塑纺箱包行业仍然存在着巨大的机会，但后来者必须要面对着威豹、亨得利在流通渠道、卡拉扬在大卖场渠道已经形成的巨大优势。
再比如，部分LED光源生产企业正在尝试着从为国外加工转型做国内市场，但从目前LED光源技术不太成熟、价格过高，以及荧光灯大行道的条件下，显然现在前非转型做国内市场的最佳时机。
当然，真正找到转型的最佳时机是一个比较困难的事情，它需要企业具有敏锐的洞察力与预见力。寻找最佳时机的最好办法是调查研究——即调查、研究该产业或产品在国外的发展过程，存在的问题与成功的经验；调查、研究该产业或产品在国内的发展状况，存在的问题与成功的经验；调查、研究相关产品或产品在国外、国内的发展过程，出现的问题与成功的经验。同时企业还应当调查国家的相关政策与环境是否有利于该产业或产品的发展。如国家为缓解能源的紧张状况面创导的节能意识，地方政府的亮化工程与形象工程意识，大型零售终端的高速发展及居民用电价格的持续上涨，就造就了中国节能产品的高速发展。
笔者在调查中发现，当国内政策支持某个行业的发展，而且市场上已经有先入者进行市场试探，并且取得不错的效果时，即是外向型企业转向国内市场的最佳时机。
2、找准转型的切入点
尽管存在着“产业或产品重现”规律，但毕竟国内市场与国外市场之间不论在消费能力、消费意识等诸多方面存在着较大的差异性。为什么很多存在着很多将国外已经形成一定规模的产业或产品引入国内最终失败的案例？竟其原因，除了引入的时机没有把握好外，还在于没有把握好进入国内市场的切入点。
2000年左右，河南某果汁外销型企业将纯果汁作为向国内转型时的切入点，山东某企业将鲜榨果汁作为向国内转型的切入点，陕西某企业则将果酒作为向国内转型的切入点，因为他们在做外销时发现这些产品在国外有着巨大的市场规模。但是他们没有考虑到当时国内消费者在消费能力、消费观念与消费习惯等方面与国外存在着的巨大差别，结果由于产品价格过高，消费者缺乏消费意识而难有大的作为。反而是2004年含量10%低浓果汁将国内的果汁饮料的规模拉升学到又一个高度。
企业转型的切入点的寻找，其实就是目标消费者的寻找，即通过对不同消费群的消费能力、消费观念与意识、消费场所与方式进行调查研究，确定目标消费群，然后根据企业的实际情况推出最容易为他（她）们所接受的价格、口感（外观）、功能、包装形式、包装容量（规格）的产品，选择最能够打动他们的产品卖点，选择他们经常消费的场所作为销售渠道，选择目标消费群相对数量最大的区域市场切入。
前面我们提到的专业箱包生产企业浙江卡拉扬公司，就是通过开发定位于年轻大众、极具时尚性的塑纺包产品，以快销品的操作思路，并找准了大卖场这个正在快速扩张，但其它箱包企业并未加以重视的零售终端，才实现几年内企业超高速发展的。
3、采取适合企业实际的转型幅度
除非是外销的所有通路全部被堵死，导致企业已无外销的可能（如前一段时间国家吊销部分玩具企业的出口资格，但相信这种情况会很少），笔者并不赞同企业完全放弃所有外销订单而进行完全的国内市场转型。企业应当在继续保持外销的同时，采取部分转型的方式，只是转型的幅度大小不同而已。
前面说过，从外向型企业转向国内市场，毕竟是一次战略上的重大转变，企业需要一段时间进行观念、人员、组织机构上的适应与调整，同时也需要一段时间来积累一定的国内市场运作及企业转型后的管理经验。如果转型太急，反而在丢掉能够维持企业的正常运转外销利润的同时，由于企业最初对国内市场运营的不适应而导致企业的发展受到重大挫折。
笔者认为，最为正确的转型策略应当是慢慢转身，即继续做外销的同时，试探性地选择部分产品、某个区域市场作为试点，以积累国内市场经验，吸纳、考察或培训相关人员。随着经验的不断积累，逐步减少外销量。如果外销仍然有着较好的利润保障，最好的办法是既做外销，也做内销。这种二者兼顾的方法既能够企业资源（如原料、设备、人员等）的最大利用率，也能够避免因内销的操作失误而导致企业走向万劫不覆的地步。实际上，很多企业采用的都是这种方式。
4、有选择地借鉴成功经验与失败教训
这里所说的成功经验与失败教训包括该产业在国外的成功经验与教训，国内同行的成功经验与失败的教训，相关或相似行业在国内的成功经验与失败教训。
尽快国内企业在企业管理与营销水平上普遍要高于国内企业，但某个产业的发展也不会一帆风顺，可能会有大大小小的挫折。如果企业在做外销时有心去了解就会发现他们的成功经验与失败教训，就一定能够给企业的国内市场运营方面提供极大的帮助。
在“找到转型的时机”中曾说过，“市场上已经有先入者进行市场试探，并且取得不错的效果时，即是外向型企业转向国内市场的最佳时机”，这些试探者中既有成功者，也会有失败者，既有许多成功的经验，也会存在着许多失误，存在许多问题
很多行业之间存在着诸多相似性，如服装与鞋类，服装与箱包，家纺与家俱等。企业在转型时，完全可以通过调查与研究借助相关或相似行业的成功经验与失败教训。
5、借助外脑的帮助，找到最适合的操盘手
很多外向型企业在做外销时，往往将主要精力集中在生产方面与国外市场的动向上，对国内市场及其操作手段与技巧了解较少，相应地，企业的人才也集中在生产技术与外贸型方面。很显然，当企业转型做内销时，就很有可能是一帮不了解国内市场状况，不懂营销，不了解国内市场操作手段与技巧的“外行”想当然地进行规划与操作。这样，企业转型成功的可能性就会较低。如果企业能够借助某些国内的咨询机构，利用他们对行业与市场的调查与研究能力，利用他们对行业与市场敏锐的洞察力，利用他们对其它行业的借鉴能力，利用他们的营销与策划能力，将能够使企业少走弯路、错路，以最快的速度使国内市场的运营进入良性阶段。当然，如果企业同时还能够找到一个或者多个具备较高战略规划、策略制订、战术执行、企业管理能力与经验及较高职业道德水平的操盘团队，那将更加会使企业的成功如虎添翼。
6、注重企业形象与品牌建设，做好相关基础工作
在出口产品特别是民用品产品的“Made in China”的统一概念下，很多外向型企业并没有企业形象与品牌意识。但是，一旦企业从外销转向内销，企业形象与品牌将成为决定企业能够做到什么程度，甚至决定企业成败的关键之一。前面说到过，事实上，很多企业之所以转型做内销，其实就是一种品牌意识与主动意识的复苏使然。
但是，笔者在调查中发现，很多企业虽然也希望创建自己的企业形象与品牌，但缺乏企业形象与品牌建设的整体规划与系统传播意识与能力，甚至一些基础工作如VI系统、企业管理系统都没有做好，从而大大影响了企业的发展。
7、继承外销时的质量意识，并将此作为企业的优势之一。
一般来说，外向型企业均具有良好的产品质量意识。其实不论是外销还是内销，产品质量意识都是企业成功的基本保障之一。虽然海尔的成功是全方位的，但我们依然不能否认当初“砸冰箱”事件给消费者所传递的“企业注重产品质量”的功劳。所以，尽管国内在质量方面的要求比发达国家低，但外向型企业在转向国内市场时，仍应当继承外销时的质量意识，甚至可以将此作为企业的优势之一传达给消费者。这一点对设计要求比较高，或者存在着竞争对手下的情况下会更加重要。
8、生产上以策略与技巧性方式适应国内市场营销的需要
在有些行业，外向型企业与内销型企业在生产上存在着的巨大差异性。如外向型果汁生产企业由于向国外出口的是水果浓缩汁而只缺乏罐装、吹瓶等重要设备，外向型箱包、服装生产企业一般由于单一品项、单一花色产品的生产量较大而采用长型流水生产线等等。如果果汁饮料生产想转型做国内大众市场的果汁饮料，就必须有罐装与吹瓶生产设备，如果箱包、服装生产企业想转型做国内市场，就应当将流水生产线从长型改变为短型，以满足国内市场品种丰富，单一品项、单一花色产品的生产量较小的要求。
笔者在调查中发现，部分外向型企业在转型国内市场时，在生产上明显存在策略与技巧性欠缺的问题。如果汁生产企业只是选择花大量资金进一步扩大生产车间，购进相应的生产设备；而箱包、服装、鞋类企业则选择仍然维持原长型生产线，结果或者因为频繁进行设备调试而导致生产成本大幅度增加，或者因为某个或多个品项、花色生产量过大而造成大量库存，从而既积压企业流动资金，更影响企业利润。
其实，企业完全可以在生产上采取一定的策略与技巧来适应国内市场营销的需要。如委托其它企业进行加工，进行部分设备或生产线改造等。这样不仅能够降低企业的固定资产的投入，而且能够充分利用现有设备的效能，同时还不影响外销业务的继续。
欢迎与作者方华明探讨您的观点和看法，作者为天眼狼道实战营销团队高级策划师，联系电话：13784468771，电子邮件：[email protected]
