爱华网我的定位定义中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力，这三个参数是很简单实用的定位工具。一个企业，只有努力把自身提供的价值放在下表中的三个圈的交集中，才算是真正明确了自己的定位（见图2）。 消费者需求 优秀的企业必须以顾客为导向，企业存在是为了给顾客提供更高的价值。 消费者为什么购买我们产品和服务？ 因为我们提供了“理性价值、感性价值和承诺价值”。 理性价值主要围绕产品，如品质、价格、功能、款式、种类（宽度、长度、深度）、定制化等价值点。 感性价值主要涵盖品牌个性识别、品牌公关（如娱乐性）、网站设计、网站内容、社区归属感等。 承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。 上述三个维度的价值，构成了电商企业常说的用户体验。 有个企业问我，说想做品牌的人群定位是25-40岁的男性打工者，可行否？ 我告诉他，将来业务会很痛苦，因为他犯了没有细分市场的大忌——他没有细分出如价格敏感、品牌忠诚、质量追求、服务追求、简易方便等人群。 不同细分市场的人群，对价值点的追求不一致。比如马萨玛索的客人对质量要求高，对种类要求不高，凡客的客人则相反。泛人群定位的品牌，最后结果一定是价格战而非价值战。 确认了细分人群后，我们要花很多时间去洞察消费者，但必须聚焦在绝大部分目标消费者最关注的核心价值点。 比如电商行业的大众市场，种类和价格一定排在配送速度前面。绝大部分买家愿意为更低价的产品而多等几天收货。企业没必要为很小一部分的消费者而花费很多成本满足其当日到达的需求。
目前易讯直捣京东总部，打的是更低价和更快速，一日三送。其实更低价而非更快速，才是更杀手级的武器。 另外，一个企业要脱颖而出，提供的价值点无需太多，2-3个足够，有一个必须是行业的领导地位，否则大家记不住你。 对手不足 我很欣赏戴维尼的动态战略定位法，就是花时间研究对手。 他说战略定位好比拳击赛，不是波特谈的场地和游戏规则，也不是资源流派谈的对手的肌肉有多强，而是拳击手始终研究对方不足，通过灵活应变制胜。 没有一个企业在满足消费者的所有价值点上都能胜出，研究对方不足，可以聪明地推出自己的价值点和合理定位。 拿电商行业来说，各家都有很多不足： 自营B2C平台类的京东，目前战线太长，疲于奔命。 易讯的不足是产品种类宽度不足，即使是3C 类重点推广的手机，我昨晚网上查阅，京东是1227个SKU，易讯只有700不到的SKU，目前还没有母婴和图书，转型百货还未准备好，也就意味着其女性用户比例和重复购买率不高，全国覆盖率也不如京东高，消费者购买地理可获性需要时间布局。 苏宁则是需要花大量时间整合线下线上，急待补课，提高电商的整体运营能力，同时也要花时间在货品上，把苏宁从3C转型为综合品类。 麦考林失去了原来的居家女孩定位，产品线开始杂乱，开设的门店反而让消费者直接看到其质量不好。 马萨玛索定位高端人群，但目前在网上还未形成高端客户购买的环境，所以它的网上高端目标客户市场容量很低。 凡客去年也是不聚焦，产品种类战线拉得太长。 你可以画一个竞争价值图谱，研究对手的不足。国内的电商，都有缺陷可挖。 自身能力 电商企业学习定位，一定需要仔细研究资源能力流派。 定位，就是为了创造竞争优势。所谓竞争优势，简单说就是公司有能力比对手更有效率地为顾客创造价值，而不是用高成本，甚至超出自身能力，去为顾客创造价值。 我曾拿1号店创业初期的定位情景问一些企业家，提供“品质、价格、产品种类、配送速度、可信度、未满足的产品类别、地理可获性”等价值要素供他们决策，并告诉他们，假设我们当时的启动资金只有1000万元。 但很多学员还是选择了“地理可获性、配送速度、产品种类”等急需资金的价值点。 如果当时像这样的选择，1号店今天也就不存在了——1000万元，根本没有能力支撑起那么多要素！ 我们可以画个能力图谱，把“消费者要的价值”放在纵向坐标中，比如种类、款式、质量等，把“公司提供能力”放在横向坐标中，比如和人有关的企划师、设计师、品控人员能力，还有和自己资金、物资和信息有关的原料供应、信息系统、仓储配送、分销渠道、工厂设备等能力。你可以试试看，画出的是个什么东西？ 我曾经帮一个服装电商企业短时间内将业绩提升了3倍，从而融资了1000万美金。该企业原来帮助阿玛尼等世界品牌OEM生产，有能力来保障“品质”这个价值点，但公司拿到融资后，没有外聘到好的设计企划人员，改进“优雅的款式设计”这个能力，导致款式一直没有及时提高，最后消费者还是因为这个品牌品质高但款式差，不愿意溢价购买。 每个公司的能力都是变化的。你要问自己三个问题：能力是否足够？能力是否优秀？能力是否可持续？ 电商企业基本都是复制别人的东西，很多东西今年有，明年就没有了。比如30天免费退货服务，有些企业长期根本做不到。 任何价值点都需要人员、时间、成本等综合考虑。亚马逊的成功在于供应链的成功，被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，所以我们会理解为什么京东花巨资投资仓储物流，其实是投资自身的核心竞争能力。
