爱华网品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，百丽摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派制造的典范。这极大地触动了众多从事制造业的浙商。
百丽：“内地零售市值王”
文/一言
“2007年5月23日是个分水岭，它改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振滔逢人便说。这一天百丽国际在港交所的上市，刺激了几乎所有国内鞋业企业的神经。
当日，百丽国际以8.40港元登陆，8.14港元报收。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器，一举成为港交所的内地零售市值王。
百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽国际在港交所的上市，刺激了几乎所有国内鞋业企业的神经。中国的服装鞋帽，过去不过是物美价廉的代名词，现在，百丽在资本市场上的成功，给了传统的中国制造“一束亮光”。
“鞋王”的“三大法宝”
根据百丽公司公告，其鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于中国本土竞争对手，表现出较强盈利能力。技术、品牌与全球性销售网络，是跨国公司称霸全球市场的“三大法宝”，而这也正是百丽所拥有的傲人资本。
10多年来，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。百丽大部分皮鞋都是自主设计研发的。每个品牌每季度平均推出300-400款新鞋样式。同时，进行一部分外部采购，通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。
出众的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程，令其从一开始就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有百丽、天美意等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。而将百丽定为标杆的奥康，目前旗下有4个品牌，却仍然是各品牌独立运作。和奥康一样，在鞋业企业中，大部分企业即便开始了多品牌之路，却至今难以和百丽的资源整合能力媲美。 截至2006年底，百丽直接控制并管理的零售网络分布于中国内地30多个省份、自治区及直辖市的150多个城市，拥有3828间零售连锁店。此外，百丽公司还在中国香港、澳门及美国设立了35间零售店。
“当经销商拥有完善的销售网络时，就有了与制造商讨价还价的基础，他可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持，也可以利用网络获得最直接的现金流，来扩展自己的事业。同样，当企业拥有一个成熟的品牌，它可以随意地选择制造商，只要质量符合要求，就可以在各个城市贴牌生产，不用太多固定资产的投入，就可以获利。”早在2004年，百丽CEO盛百椒就道出了他对百丽全球性销售网络发展的全部思考。
从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的(市场)突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与盈利能力，百丽公司借此取得了令人瞩目的成就。能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大代理商也证明，百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。
同行面临收购压力
抢先上市的企业对同行业的压力，在上市敲钟的一瞬间凝结起来。
“百丽一上市，我第一个感觉就是，它现在想买谁就买谁。第二天我召开中层以上会议，第一句话说的就是，百丽随时有可能来兼并我们。”红蜻蜓董事长钱金波告诉记者。
像红蜻蜓一样，奥康、康奈等传统男鞋品牌被百丽弄得颇为“慌乱”。这些曾经和百丽以男鞋、女鞋不同品类分庭抗礼的公司，并不是没有可能成为手握近90亿元的百丽的囊中物。“如果百丽发出邀约，我可以拒绝，但是百丽买到和红蜻蜓差不多的男鞋品牌并非难事，那同样会让我很被动。”钱金波说。
钱金波话音未落多久，百丽国际11月13日晚宣布了其香港上市以来的首次大并购：以16亿元人民币的代价，收购江苏森达集团旗下资产。分析人士认为，以生产女鞋为主的百丽收购以生产男鞋为主的森达，将对国内分散的鞋业竞争格局产生深刻影响。
除了被收购的危险，百丽一年增加1000家门店的计划也让竞争激烈的鞋业市场更添了紧张的空气。如红蜻蜓、奥康、康奈等品牌，目前在二三线城市市场占有率居前，但这种局面很有可能在百丽结束一线城市布局后有所改变。
百丽将首先盯上拥有渠道、品牌、人才等诸多优势，并在国内鞋业市场具有强大竞争实力的温州鞋业品牌，要么直接收购，要么拐弯合作。无论是哪种方式，都将对目前国内鞋业竞争格局以及温州鞋业品牌生存生态全面改变。而在二三线市场上的进攻，会使得一直以来几乎霸占了这片市场的品牌丧失越来越多的机会。
