小规模增值税申报失败 百思买败退真是因为价格和规模吗?



     王先生刚回国不久,想买一个价格在3000元左右的耳机,问我哪儿有百思买。当我回答百思买已经退出中国时,他的惊讶程度不亚于我听到他问题时的反应。

  我建议他去网上看看。后来他上网找到所有这个价位的耳机,一番了解之后,去了森海塞尔专卖店(因为在附近只能找到森海塞尔),体验了一下,就在店里买了。虽然这样很麻烦,但他说,耳机这东西,不挑是不行的。

  王先生不是购物达人,平时也没有时间四处挑。之前,可能去一趟百思买就完事了。可是他还没回国,百思买就已经退出了。

  初来中国,是百思买第一次走出北美市场。和其他跨国企业一样,他穿着西装,拿着名校毕业证书,态度谦和,内心骄傲,一副谦谦君子的“高富帅”形象着实蛊惑人心。还曾有那么一群“激进分子”,寄希望于百思买来改变国内的零售环境。

  但这群人最后失望了,他们如今面对的依然是国美、苏宁这些“土老大”。

  来时的意气风发,让离开越发惨烈。业界早已从各方面解析了它败走的全过程。水土不服,各种水土不服,如“买断模式”水土不服,“高端定位”水土不服等等。看上去,百思买在中国就是一个彻底的失败者。

  成功的局部

  但事实上,就算在中国的整体表现不佳,百思买的上海徐家汇店曾以5亿元的营收列全球门店50强,并在2010年实现营利。

  上海徐家汇店是百思买在中国的第一家自有品牌门店,2007年1月开业。正式开业仅一个多月,客流量、营业额就在百思买全球1100多家分店中名列前茅,超过预期效果的30%以上。

  可以说,百思买的目标消费者很给力!

  “百思买对消费者定位是很准的。”原五星电器绍兴公司副总经理张加荣2006年与五星电器一同进入百思买,他回忆起百思买时的第一句话是这么说的,“它对消费者的研究和对消费者的关注都还是比较多,做得也比较好,超越国内任何一个企业。”

  这么想的,不只有张加荣。在和百思买合作之初,五星电器创始人汪建国就曾说,“百思买能给我们最直接的东西,是教我们如何对客户进行细分。如何找到我们的目标顾客和潜在顾客,如何与客户进行有效沟通,如何发现客户的真正需求,如何实现顾客体验,从而让我们的顾客满意。”

  被百思买收购之前,五星电器已经是中国第四大家电零售连锁企业,能让这些家电零售老兵有这番感叹,可见百思买对客户的研究确有独到之处。

  外界看来,百思买的定位可能只是“高端、精品”,但这无法概括当时百思买对其消费者的定位。

  第一任百思买中国区总裁吕维民曾说过,“如果简单地说是中(端)高(端)低(端)。我觉得这是对中国的消费者太粗线条了,太轻视了”。他认为,“要根据他们的消费习惯,他们的教育背景,进行组货、设计店面,满足他们的需要”。

  百思买把连锁店按顾客特征归纳成五种类型,并给予拟人的名称:

  Ray技术“知”家,指家长、小孩都熟练使用并依赖IT产品的家庭;

  Jill足球妈妈,指居住郊区,小孩文体活动特多,忙碌接送的妈妈顾客;

  Barry专业成人,指各类喜欢高档IT产品个人应用和享受的专业人士;

  Buzz年轻娱乐发烧玩家;

  BBFB小型公司。

  分类鉴别之后,如果说这个店是Ray店,那公司内部就知道怎么备货怎么服务,店内的设计和设置都有所不同,很方便居住在附近的常客。

  入主五星电器不久,百思买多次提出要进行客户调查,并要求由英国调查公司dunnhumby来负责这项工作,需花费300万元人民币。时任合资公司董事长的汪建国因价格过高反对,五星电器董事会几次讨论这个提案都被否决。到现在为止,国内也没有哪一家家电连锁企业愿意花巨资和精力来做这番“花拳绣腿”的工作。

  但当时百思买却异常坚持。不久从美国传来消息:市场调查一定要进行,但调查费用可以由百思买总部支付,不用合资公司承担。之后投资了“孩子王”和“好享家”的汪建国,表示在与百思买合作期间,在如何研究消费者和市场调查方面受益良多,说“和这群美国人合作四年,比读MBA还有用得多”。

  在上海店开业前,百思买对上海当地的消费者做了详细的研究。之后,2008年初,徐家汇店推出会员制。半年后,该店会员超过6万人,会员的消费总额占到了总量的4/5。VIP客户还有固定的专人服务。同时,会员的购买行为被系统记录之后,由dunnhumby进行数据分析。

  根据会员的购买行为数据分析,徐家汇店商品的陈列方式每隔几天就会发生变化,让客户随时能感觉新鲜刺激的购物环境。在优衣库和屈臣氏的门店中,我们经常也能感受商品的陈列变换带来的新鲜感。

  2007年下半年,苏宁、国美相继在徐家汇开出旗舰店,主打“体验式购物”,并用价格阻击百思买徐家汇店。与人们的设想相反,百思买内部的客流和销售的监测数据表明,在国美、苏宁落户后,百思买的销售额不降反升。

  这多少给百思买赚回了些许尊严。

  失败的整体

  在上海第一家店开业之后的20个月当中,百思买自有品牌新店没有任何动作,五星电器也没见扩大规模。

  后来,在2008年下半年,百思买在上海开出5家自有品牌门店,导致单店销售额下降。2010年,走出上海在苏州和杭州开店。2011年年初,百思买宣布退出中国。

  对于百思买的整体败北,业界多数人认为是规模因素,因为发展得太慢,导致市场规模小,成本高企,没有价格优势。

  事实可能恰恰相反。

  以百思买对自己的定位来看,“高端、精品”,价格不是它考虑的最重要的因素,给消费者提供最优的服务是首要任务。这也决定了,在对降价和促销敏感的中国市场,它的目标消费者必定不是大众。

  蜷缩在上海,导致上海的6家店相互蚕食自己本来就不大的目标顾客群。同时,在成熟商圈开店,来得越晚,成本越高。结果是开店越多,并不能分摊成本。

  后来,百思买中国区总裁宋大卫对全部关店的解释也暗示:“保留一两家店跟保留9家,运营所需要耗费的成本其实是差不多的。”

  张加荣提到百思买当时的策略时说,“当时他就要讲究单店运营效率”。这也是后来苏宁和国美相继提出的运营策略。

  百思买也曾采取快速开店扩张的战略,在与美国的竞争对手电路城(Circuit City)的开店竞赛中,百思买快速扩张到近1000家店,但经营利润却出现大幅下降。

 小规模增值税申报失败 百思买败退真是因为价格和规模吗?
  后来,百思买转变发展战略,开始重视资金流和负债的长期平衡,更强调库存管理和顾客的跟踪服务,使得平均单店的销售额约是对手的2倍,而且延保服务等业务占其利润的50%以上。

  A.O.史密斯(中国)总裁丁威在和吕维民对话当中曾说过:“说2007年要开200家店,我说它肯定是要卷铺盖回家的。它如果真的开两到四家店,它在中国实际上是非常有机会的。因为肯定是要先去学习摸索一个模式,一个盈利模式。这个盈利模式对厂家不是压榨型的,这个我们是比较高兴的。你不要跟我要更多的价格空间,那你的空间怎么出来,消费者又不愿意花更多的钱来买,那就是你提高你自己的营运效率,模式的摸索是非常重要的。”

  但不论退出是什么原因,在提高单店效益的策略上,百思买已经做到了超出国内家电零售商的水平。

  好“玉”谁来当?

  现任dunnhumby客户总监的Kenneth说:“百思买的退出是多方面原因,但是对客户细分和看重服务的方向没有错。细分等分析、陈列、服务等,都是国美等发展的方向。”

  他认为,现在消费者对消费环境的需求也在发生变化,对于顾客的细分服务,是专业的服务而不是Hard Sell (硬行推销)。“现在在多渠道的影响下,并不是你摆什么我就买什么的。”

  他举例,“当有些日化消费者对品牌不熟悉的情况下,更多地考虑去屈臣氏,因为它给人的感觉比较专业,可以得到一些客观的推荐。当他有了足够的品牌忠诚度,他可能就直接去专柜买。”

  Kenneth自己正忙于装修他在上海的房子,挑选家具和家电是件很头疼的事情。“因为我知道他们(家电、家具卖场)提供不了什么专业的建议。只有自己通过多方面先了解我要买的产品信息了。”

  目前他想出几种途径,如:与他的家装设计师沟通,跟有经验的朋友请教,以及去一个网上社区“篱笆网”了解更多家装以及各种品牌的详细信息,还会去一些展厅去跟各个品牌询问“对方的品牌为什么不好”之类的问题。

  确实有些麻烦,但家装这种事情,不挑也是不行的。Kenneth应该算是百思买的目标消费者吧,这些消费者现在只有去国美、苏宁们了。

  其实相对跨国零售商,张加荣如今更看好本土企业。经历了百思买的退出之后,他现就职于红星美凯龙,又见证了竞争对手家得宝的败走中国。

  “虽然百思买在消费者研究上做得很细致,但这些外国零售商过来后都有一个弊端,就是希望改变消费者。消费者是不能被改变而是要慢慢影响的。”

  国内这些零售商,先适应市场再求变,慢慢影响消费者的行为更容易成功。如国美、苏宁,“他们总量基础比较大,覆盖的地域广,就可以在不同的地域开始尝试。而且他们本身有求变的一个心态,不像百思买,是希望你改变的这样一个心态。”

  国美、苏宁也一直在尝试着做些改变,国美此前尝试过各种意义上的“高端店”,如鹏润、新活馆以及羊城3C电器奢侈品店,反响均不理想。

  苏宁也早在几年前试水高端市场,推出精品形象店,在市场上没有产生足够的效应。如今推出的EXPO超级店,打出“逛电器店”的形式,也显示其在改善购物环境上的尝试。

  国美的一位大区经理说:“现在客户的个性化需求是肯定增加了的,尤其是大家电,他会对服务要求更多一些。有些消费档次比较高的产品,更注重服务、品牌。我在广州的友谊商城见到一个客户,一次性地买了37万元的家电。我问他为什么不去国美买,那边也有高档品牌。他说,国美服务不好,品牌不全。”

  他认为国美现有的特征,还有这十几年打拼留下来的历史习惯,让它很难做到友谊商城“品牌+服务”水平。

  “书生气”的百思买最终从中国的“市场江湖”中,带着教训离开。我们本土的“江湖大佬”在如今的市场中,正忙于变化与适应。相对于打天下时的冲劲,如今要拖着庞大的身躯和老大的身段来进行改变的精细化运作,却是更难。

  吕维民在介绍百思买模式和国内现有的家电卖场模式时说过,“我觉得存在的都是合理的,现在的家电销售模式,有很多根据中国的具体情况,有很多合理的地方,而且我们也在学习这些合理的地方。但是在这个合理之上怎么继续发展?希望我们来了,也给大家抛砖引玉,提供一个新的实验的方式”。

  不幸被他言中,如今百思买真成了“砖”。但愿它至少起到了“引玉”的作用。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/46533.html

更多阅读

百思买 拯救百思买的五大药方

     近日据报道曾经全球最大的家用电器和电子产品零售集团百思买现在早已辉煌不再,几乎所有人都认为传统仓储式的大型零售商将命不久矣。百思买创始人和前首席执行官理查德-舒尔茨(RichardSchulze)甚至主动提出竞购请求,提议以每

580斤胖妹瘦身成功 百思买“瘦身”回归 成功路并不好走

   去年2月关闭在华全部9家店的百思买显然是不甘心自此落寞,在中国市场只留下一个五星电器的身影。于是,6月26日,又在南京由五星电器举办了“百思买中国战略新闻发布会”,宣布重回中国市场。  这算是传闻了近一年的重返中国市场的

百思买官网 舒尔兹:再见 百思买

     2012年6月7日,百思买(Best Buy)董事长理查德·舒尔兹(Richard Schulze)宣布正式卸任百思买集团董事长一职。今年4月,前百思买CEO布莱恩·杜恩(Brian Dunn)因同一名女下属传出绯闻而被迫辞职,如今,舒尔兹成为这场丑闻的第二个受害者,

何必开口乱了芳华 百思买在华何必再苦撑

苏宁变身“云商”、国美去掉“电器”……在家电零售企业转型进入高潮之时,百思买在华的“转型”之作是高管的动荡——旗下五星电器总裁王健辞职走人。   如果每一次露面都是利好,百思买虽然在中国市场业绩平平,但至少是个品牌运作高

声明:《小规模增值税申报失败 百思买败退真是因为价格和规模吗?》为网友看清了的爱分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除