爱华网系列专题：大区经理成长录
从一份市场报告看线路人员考核管理
当前，越来越多的企业开始精耕细作了，在具体市场操作中，很多企业在线路管理上处于失控状态，尤其是在市场基本成熟，企业在没有新品推广或考核指标压力不大的时候，线路管理上松懈，造成终端业代处于“放羊”状态，时间久了，问题会越挤越多，积重难返，给企业营销管理上带来大问题。
下面是一个肉制品企业的市场检核人员的日报全文：
经理：
您好！今日走访**市内终端店，检核本品的价格体系执行和终端陈列盒的投放情况，走访终端店20家，发现问题如下：
1、在走访市内消防区域等部分终端时发现，华联好乐商店100g**王产品生产日期7月份，100g**王2.00元/支，本品80g清真鸡肉肠、80g清真牛肉肠的终端销售价格为1.2元/支，高于办事处制定的统一指导价格，终端店主称业务员并没有告知要调整销售价格。针对此情况，再次督促经销商即使进行终端销售价格的检查，严格按照办事处制定的价格体系销售。提升本品的市场价格优势和竞争力。
2、在走访的20家终端店中本品销售品项也比较少，业务员漏店现象严重，此区域店主称业务员一般不拜访；标准铺货率较差，没有及时将陈列盒投放到位，个别终端店投放陈列盒后，终端店并没有摆放我们的产品，要求经销商利用陈列盒增加终端店的进店品项，达到提升本品市场标准铺货率的目的，严格要求业务员在走店时做好本品排面的维护。
明日计划:检核各渠道促销执行情况
张强
2007.12.2
对于上述报告，第一反映好象是个合格的检核日报。
但是在认真斟酌后，发现问题很多。
第一 总部检核，不能蜻蜓点水，行文中更不能“套词”连篇！
第二 上述市场问题已经很严重，线路拜访中的问题已经暴露无遗，冰冻三尺 非一日之寒。
第三 终端管理已经处于失控状态，漏店，不做陈列，不做价格告之，线路业代已经出现“滑轮”运转。
……
那么，怎样才能做一个合格的检核报告呢？
第一：考核什么就检核什么。
从日报中可以看出，本次检核的重点为：
1、检核本品的价格体系执行。
2、终端陈列盒的投放情况。
3、全品相铺货率达标。
4、其他业代日常管理检核。
大区经理在给下属下达任务的时候必须明确：
本月考核目标为：
1、分品相的各级价格标准（略）： 考核占比：20%
价格标签执行达标率80%。
2、终端陈列盒陈列使用标准： 考核占比：20%
主推品牌 100g金王标准陈列10只（具中）
其他两个品相各5只 （分列）
见照片示例（略）
考核执行标准：
KA：陈列盒不低于*个。投放比例：100%。
终端B店：陈列盒不低于*个，投放比例60%。
终端C店：陈列盒不低于*个 投放比例30%。
3、本月全品相铺货率推进进度表。考核占比：30%
11月10号 达标 20%
11月20日 达标 50%
11月30日 达标 80%
KA铺货率目标：100%
4、销量指标设定：
总任务量：50吨。分解到个品相（略）。考核占比：30%
5、薪资考核指标设定。
业代：600元/人
主管：800元
6、专案跟进
完成指标超过要求，按薪资考核指标进行正激励。
第二、任务下达。
在月初，设定完本月目标后，月会作过新品铺市动员后，交主管签字执行。签字时，大区经理可以适当听取下属意见，无特殊情况或理由的，指标不做调整，签字生效。
第三、跟进追踪。
各区域，每天报铺货进度跟踪表（略），主要对经销商库存，铺货进度，陈列动作进行记录上报汇总。大区经理对推进进度不达标的区域要亲自过问，并听取市场动态，有异常，要亲自到该区域进行一线查看。
第四、检核。
检核分多种，有大区经理检核，稽核部检核等。无论哪种检核必须遵循如下原则：
1、突然造访，不定期检查。
2、随意抽取线路手册，不按固定线路抽检。
3、按标准检核，数字说话。
检核步骤：
1、带齐资料，市场检核表格，比如生动化打分表，铺货率对照表，办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。
2、谋而后动，通过查看总部发货报表，促销品领取报表等，发现异常区域，以做重点检核。
3、进入市场，如果到达市场时，有时间看市场，最好到一些重点区域如KA，居民区等做初步侦察，但是最好以看为主，不要泄露身份，否则，可能泄露行踪。
4、突然造访，如果办事处是早上8点开早会，那么，在7：50的时候，就去敲办事处的门，根据人员状态，比如，有无迟到等，对照办事处管理打分标准做记录。然后，参加早会。听取早会程序与内容，记录不符合项。早会结束，留1-2名业代和主管，让业代背诵本月的薪资考核指标，询问目前推进情况，查看他们的工作日记。
然后与主管沟通，询问推进进度，查看办事处业代数据排名。抽取2-3个线路手册，协同主管开始检核。
5、线路检核，根据线路手册和检核表格，对铺货，陈列，客情，品相，拜访率等做每店记录。检核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原则检核。
6、主管签字，稽核人员根据记录，汇总得分。
7、检核日报：
本次共计抽查两个线路，终端20家，其中KA两家， B店8家，C店10家。
稽核人员统计结果填入检核汇总表（略），报大区经理。
大区内勤对应月初指标，进行对比考核，报大区经理审定。
最终的结果就会体现在数字上，如果全铺货率仅仅为40%，那么，本区此相工作完成率为50%，月底工资计算：
业代：30%*50%*600元=90元（扣罚）
主管：30%*50%*800元=120元（扣罚）
8、弱势指标追踪，大区经理在月会中，对指标未到位的主管会“特殊照顾”，追踪未达标的原因，并下达改善排期，继续追踪。对数据表现好的主管要在表扬的同时，让他介绍自己的经验，以做分享。
至此，一个完整的线路管理考核动作就完成了。当一张完整的检核报表放到管理者桌面上的时候，一个区域市场的基本现状也就活生生的摆在面前，通过指标追踪，改善，市场也就在数据变化中得到有效提升！
线路人员在一定程度上就是企业营销中“一线铁军”，这只铁军如果没有严明的纪律保障，将会是一盘散沙，企业在市场上的竞争力就会大打折扣，甚至会把线路管理逐步推进“花拳绣腿”的泥潭中，好看未必好用！
方刚,在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料、食品企业任职。10余年来从业代到区域经理到市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，电子邮件: [email protected]
