爱华网在新的市场环境下，日常事务烦杂、分销商管理困难、品牌开发难度加大、终端压款、厂家高压，成为经销商打拼市场时的“包袱”，也是其5大“心病”。实际上经销商的这5大“心病”，分别涉及了内部管理、企业转型、厂商关系、终端操作四个经销商最关注的问题，这也是经销商在发展过程中亟须解决的问题。其解决的过程，也是经销商自身改造，实现蜕变的过程。
一人多职，满身疲惫
香港金街酒业集团老板王一兵说：人们“只见老板风光，不见老板受罪。”在别人眼里，老板绝对是“有钱”、“享受”的同义词。他们吃香的喝辣的，花天酒地，吆五喝六，说一不二，威风八面。平时在私人会所打打高尔夫，搓搓麻将，带着情人，到国内外去散散心，风光无限，何其乐哉！我们不排除这种可能，但这只是一部分老板生活的一个侧面。绝大多数的老板，还有另一面——无论享没享福，罪却都得受。至少，那些事业心强责任感重的老板，绝非总是如人们想象中那样潇洒。
王一兵说，其实，老板就是“贼”——“吃肉”的时候当着人，“挨打”的时候背着人。“子非鱼，安知鱼之乐”，个中滋味只有老板们自己心里最清楚。王一兵总结了经销商老板们每天所必须扮演的十一种角色：
“三陪”人员。陪吃陪喝陪玩，而且绝不能意思意思就完了，一定要实在，要陪好。否则，有可能就白陪了。陪谁？当然是陪客户了。你纵有天大的事情，身体再不舒服，也必须搁在一边。这时，客户就是“天”。但在陪的过程中，也常有深入沟通，结交挚友，大开眼界，增长见识，取长补短，互为启示的收获。
饲养员。养狗养猫，看家护院——养狗防贼，养猫捉鼠。无论你想不想养，都得养。不然，你的商品、材料、货物等将可能在一夜之间化为乌有，或被糟蹋得一塌糊涂，损失巨大。
消防员。哪里“着火”（出事）了，立马赶到哪里解决问题。那可是千钧一发，不容迟疑，而且任何人也代替不得。必要时，还要当一把黄继光董存瑞，挺胸堵枪眼，舍身炸碉堡。而且还必须智勇双全，随机应变，豁出去了。
伤病员。大凡老板，几乎没有身体健康的。为什么？生活无规律，睡眠没保证，饥一顿，饱一顿，吃饭没准点，经常连上厕所的工夫都没有，就只好憋着，再加上陪吃陪喝，烟酒无度，难免五脏受损，内分泌紊乱，加之大脑经常处于高度紧张、兴奋、焦虑、愤怒等变化中，情绪大起大落，日积月累，百病缠身。
讨债人。老板讨债，实出无奈。这是因为，第一，你若不是老板，面子不够，人家不还钱；第二，只有老板才会为自己千方百计，不遗余力地拼命讨债。才会在讨债时甘陪笑脸，必要时勇于拉下脸，敢于撕破脸，说翻脸就翻脸。
弥勒佛。大肚能容，笑脸常开。这个“容”，是包容，是宽容，是容忍，是容他人所难容之事。但你的肚子里到底都装了些什么——酸甜苦辣，喜怒哀乐，难言之隐，新伤旧痛，除了你，还能有谁知道？知道了又将如何？牙掉了咽肚里，胳膊折了吞袖里，这是一个真正的老板必备的“肚量”。
孙悟空。凡优秀的老板都长有一双“火眼金睛”，其妙用有二：一是识别千里马，招贤纳良，摒除“滥竽”；二是辨认妖魔鬼怪，奸猾小人，随时提防，以免上当。这双眼睛必须时刻睁大，不得有须臾的模糊与懈怠。
病毒细菌。无论你的真实状态如何，你至少在表面上要时刻打起精神，以最饱满的工作热情和最虔诚的敬业精神“感染”周围的人，使大家共同精力旺盛地投入工作，对外树立一个好形象，对内创造一个良好的工作氛围，最大限度地提高工作效率。
秘书。其基本职责有三：一，替业务骨干起草材料，填写表格，灌输理念，讲解“玄机”；二，召集会议，布置工作，总结经验，研讨问题，宣布决定；三，睡觉不敢关机，整晚战战兢兢，惟恐信息中断，随时随地了解市场变化，掌控一线业务进展情况和企业最新动态。
家庭的罪人。没时间陪伴老婆逛街购物，没工夫辅导孩子学习玩耍，更不能“常回家看看”，对父母长辈尽人子之孝。公务私情，必择其一。内心负疚累累，着实无可奈何。
赔钱者。在普通人看来，凡是老板都是赚钱的，赔钱的买卖没人干。其实这是一种误解。对生意人来说，做买卖都是有赔有赚，今天的赔钱是为了明天的赚钱。任何一家企业，都是效益时好时坏，到月按时发薪。可是若遇到企业资金一时周转不开怎么办？那就只得咬紧牙关，砸锅卖铁，东挪西凑。这就叫工资每人有份，风险一人承担。
除上述外，老板还要一身多职：看报表，查账目，核数字，审单据，批文签字，教育培训，关心员工生活，检查环境卫生，监督劳动纪律，规划企业发展方向与前景，策划不同时期、不同市场的营销方案等等。可谓操心劳神，不堪疲惫。因此，在商战惨烈的背景下，很多有想法，有志向的老板不是在工作，简直就是在“玩命”。他们依靠内心的宏伟目标，支撑着疲惫的肉体与精神，可谓心力交瘁。
分销商“造反”，难以管理
以前分销商看着总经销的脸色，因为总经销大多是省级代理，能拿到货，那时是“总经销吃肉，分销商喝汤”，现在情况不一样了，总经销的权限小了，市场上的产品多了，并且厂家开始对分削商进行“拉拢”，希望通过分销商牵制总经销，实现渠道下沉，这时的分销商就象“多年的媳妇终于熬成了婆婆”，在总经销商面前也硬气起来，再也不是以前“喝汤”的“小弟”角色了，和总经销也成了“战略合作伙伴”，在地位上获得了平等。面对这种落差，总经销很是无奈：要应对厂家的渠道下沉，就要先自己渠道下沉，就要拉着分销商一起“抱团打天下”，因此总经销除了增加分销商的利润空间外，还要派人进行协销。但羽翼俭渐丰的分销商似乎并不买账，不断和厂家“眉来眼去”，机会成熟，就自己开发品牌，把总经销“晾”在一边。这时候的分销商就象一个任性的孩子，“哄”着还能听两句，稍有不满，马上发作。
河南的郑经理就遇到过分销商集体“造反”的事儿。郑经理除了做酒水，还做速冻食品。做速冻食品的经销商都知道，做这类产品，对经销商的仓储能力要求高，经销商需要配备专业的冷库。因为分销商实力比较小，不具备这样的条件，所以冷库大多是总经销建设，分销商从总经销那里拿货。2007年运输、仓储费用上涨，为了分摊费用，郑经理决定每个分销商每车货加3毛钱。按说，这个要求并不过份，因为是总经销替分销商进行货物储存。但这却激起了分销商的集体反对，他们认为总经销获得的利润大，就应该拿出仓储费用来。因此他们找到郑经理，说要从厂家直接“对话”，不和郑经理合作了。正值销售旺季，郑经理不想事态扩大，他一方面和分销商分析不合作的厉害关系：和厂家直接对话可以，在淡季能保证拿到货，那么旺季呢？厂家还能不能保证？另一方面，他请来厂家区域经理进行三方谈判。最后，还是厂家让了步，承担了这部分费用，这次风波才得到了平息。事后，郑经理说“我想，总经销毕竟从资源、管理上有优势，能代表分销商和厂家争取更多的权益。这次虽然厂家出了费用，但羊毛出在羊身上，厂家的钱不是白花的，最终还是要从分销商身上找回来，只是形式不同罢了”。
品牌开发，压力增大
开发一个属于自己的品牌，是很多经销商的心愿。这种心态，就如现在买房的老百姓一样，虽然租房比买房的成本要低，但终究不是自己的，心理感受不一样，所以房子虽然价格高，但也要东拼西凑，买上一套属于自己的房子，这种心态也是房价居高不下的一个原因。经销商也一样，虽然知道自己开发一个品牌难，但再难也是自己的，说不定象房子一样将来升值呢。目前很多经销商采取和厂家合作的形式，买断品牌，因为这要比自建工厂的成本要低。从2007年的情况看，很多经销商开发品牌还是赚钱的，尤其是象郎酒、西凤这样的名酒品牌。但在赚钱的同时，经销商的压力也在增大，这种压力冲淡了经销商砖钱后的喜悦。
首先是厂家带来的销售压力。以前很多厂家开发品牌是多多益善，对开发品牌管理不是很严格，对经销商也没有量的要求。现在厂家尤其是名酒厂家加强了管理，这主要体现在销量的压力。拿河北张经理来说，他开发了某名酒厂的产品，每年要给厂家支付50万的品牌使用费，完成一年500万的销售的任务。在2006年，张经理完成了任务，但到2007年，厂家为了完成达到13个亿的销售目标，把任务追加到1000万，完不成就取消代理资格。到了2007年年底，张经理给厂家的报表上是完成了1000万，但至少有500万压在自己的库里，还能坚持多久，张经理心里没底。
其次是安全压力。对于经销商来说，开发品牌除了要做市场上的工作外，还要做厂里的工作，因为厂里的方方面面都要打理到，这部分费用并不比投到市场上得少。此外经销商还有一个担心，如果品牌做不起来，自己赚不到钱，厂家要收回去；如果做起来了，厂家也可能收回去，为什么？因为厂家不可能看着开发品牌抢自己主品牌的市场吧？
最后是资金上的压力。开发一个品牌哪里都要钱，设计费、包材费都要出。此外，招商也是个大问题。因为对于经销商来说，对自己所处的区域比较熟悉，但对外埠市场很陌生，如果找不到经销商，那么资金无法回笼，但怎么找呢？一是投放广告，二是人海战术，但这都要花钱。一个开发品牌能不能做起来，除了市场操作外，还要看经销商有没有资金，能坚持多久？
终端压款，资金周转困难
2007年年底，笔者给一个经销商朋友打电话，我问他2007年赚钱没有，他说，赚了，全在酒店压着呢。他苦笑说“在2007年我的规模扩大了，代理了青岛啤酒，也代理了洋河，别人都说我做大了，的确是做大了，产品卖得也不错。但就是酒店压账厉害，人家也不说不给，就是今天说明天给，明天说后天给，这不就到年底了，我还得再去要，这年头黄世仁确实容易”。我问他2008年有什么打算，他说“一是把酒店规划一下，结算好的继续做，另外就是找个流通产品，保证资金周转，实在不行，就改行”。
酒店是这样，超市也是如此。一般来说，超市的账期是三个月，但很少有超市到了就能按时结的，如果要保证超市按时结账，那么经销商还需要投入一笔客情维护费用。对于经销商来说，资金流就是命脉，尤其是在销售旺季，断了资金流，经销商就无法正常压货。无法和竟品抢市场。
为了保证资金流的正常运转，经销商可以做以下几个工作：一是开源节流，重在节流，因为省钱就是赚钱。现在经销商规模大了，各项开支也多了，这就要求经销商加强管理，提高效率，减少不必要的支出。二是调整产品结构，多品类分担进场费用。三是在建立终端信誉防范机制，设立安全防线，比如一个酒店的信誉额度是5万元，超过这个额度就不在供货。四是组建专业的商超运作队伍。五是采取多种“造血”方式，比如让员工入股，鼓励员工承包部分业务等等。
厂家政策高压，进退两难
以前经销商卖货少了发愁，现在是卖多了也发愁，因为卖多了，明年厂家的任务也随之增加，这在啤酒、饮料行业表现的尤为突出。因为这两个行业品牌比较集中，几个品牌主导市场，由于行业特性的限制，啤酒、饮料行业的盈利模式比较单一，并且利润率低，主要靠走量，因此每个旺季前都会给经销商压货，第二年都会提高任务要求。而对于经销商来说，需要靠这样的大品牌来发展网络，另外，也只有这样的产品才能上量，因此被“压”也很无奈，进退两难。所以每到签订年度销售合同的时候，许多经销商都不知道该签还是不该签。不签，怕失去一个大品牌的产品销售机会不说，辛辛苦苦销售该品牌几年来的市场基础也可能就此一下子丢掉了；要是签，面对无法理解更无法完成的销售指标，以及由此可能带来的难以承受的销售“考核”。近年来被不断大幅度增长的销售任务压的喘不气来，有些经销商因为顶不住压力，被迫放弃。
面对这种情况，经销商一般都是弱势群体，讨价还价的可能性不大。既然不能改变现在厂强商弱的局面，经销商就需要化挑战为机遇。首先，面对压力，通过自身力量收集信息、分析市场、提出本区域的销售计划和执行建议方案，以事实和专业能力与企业沟通，争取厂家的事实认定和合理支持。其次，分析自己的不足之处，比如补充产品结构，加强内部管理，只有增强了自己的实力，才有话语权。
