困境企业的出路 新形势下制药企业的出路



  6000家药厂、产品严重同质化、价格战,激烈的竞争已使原本利润丰厚的制药业走向微利时代,而打击商业贿赂、药品降价、药品招标等国家一系列的政策出台,更是雪上加霜,使得制药业从2005年开始逐渐步入低谷。制药企业已经感觉到制药业的冬天即将到来。据统计,2006年平均每两天就有一家药厂步入停产或半停产状态,,到2007年这个速度正在加快。

  面对这样的形势,制药企业怎么办?

  制药业的出路之一------差异化的战略定位。

  首先就是两句话,第一句是“从行业看企业”。作为企业要学会跳出产品,跳出企业,站在行业的高度看企业。看企业什么?就是要研究你的企业所处的位置。为什么要跳出来呢?因为只有跳出来才看得清楚。只是就企业看企业,就像走迷宫,在迷宫里,瞎撞,不知道往哪里走。但是跳到迷宫的墙上,放眼一望,就看到出路了。正应了那句话:“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。

  第二句话是“从企业看行业”。就是要知道你的企业要往那里去。知道自己在那里了,还要看看应该往哪里去?往哪里去才是出路?你准备在行业里做到第几名?

  这两句话实际就是企业的战略问题。

  著名管理大师彼得8226;德鲁克关于“事业理论”的三个问题问得好:“我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户的认知价值是什么?”对这三个问题的回答,也就回答了企业的战略问题。

  使命决定战略,战略决定结构,结构决定结果。企业没有正确的战略,营销会有好结果吗?

  大家都说市场疲软,我不这么认为。国家发展改革委发布的《医药行业“十一五”发展指导意见》中指出医药行业2005年实现销售收入4271亿元,比2000年增加2510亿元。行业容量越来越大,怎么说是市场疲软呢?而且,同样的国家政策调整,同样的医药大形势之下,为什么有的企业效益越来越好,而有的企业却每况愈下?

  不是市场疲软,而是企业疲软。

  只有疲软的企业,没有疲软的市场。

  现在企业疲软,要想让企业不疲软,怎么办?不疲软的结果,来自不疲软的战略。对于大多数中国的制药企业来说,战略缺失是导致企业在行业竞争加剧或走向低谷时,不能有效应对的致命因素。

  说到战略,在制药业(中国的企业界也大抵如此)有三种倾向。一种是“书柜战略”。记得曾经在一个制药企业,指出其企业战略缺失的问题时,当时老板很激动,立即打开他那豪华的书柜,拿出一本印刷精美的手册,自豪地说:“看,这就是我们的战略。”

  “唉!”这其实是我们许多医药企业的写照。这些企业花了大笔的钱,请来了某某著名咨询公司或某某著名战略专家,又是调研,又是研讨,又是培训。折腾一溜十三遭,最后拿出一本厚厚的战略规划书。然后就被老板锁在书柜里,再也不见天日。这种战略,我称之为“书柜战略”。这种战略只是一个“漂亮的花瓶”,只是给人看的,而不是拿来用的。

  有的企业会说,战略是大企业的事,我们要解决的是生存问题,不需要战略。这是第二种对待战略的观点。这是典型的“战略虚无主义”。战略的提出,正是因为企业的资源有限,所以要遵循集中原则,我们必须把有限的资源用到关键环节上,要集中优势兵力,打歼灭战。如果没有战略,就是连方向都没搞清楚,你又如何调兵遣将,资源又向哪里集中呢?

  中小企业实力小,资源更加有限,更要小心谨慎,要把好钢要用在刀刃上。所以,战略对中小企业更加重要。

  第三种是“会议室战略”。有些企业要搞战略了,会把高层经理关到一个别墅或高档宾馆,租个大会议室,大家闷在里面研究企业战略,经过一周的艰苦奋斗,终告战略规划圆满结束。然后,让员工去执行。最终结果怎么样?当然是不了了之。

 困境企业的出路 新形势下制药企业的出路

  战略是怎么来的?

  战略来源于战术。

  四川蜀中制药以平价普药作为自己的战略,是因为当初在发展过程中,他们走的是开发第三终端的道路,在这条道路上成功了,所以才将这个战术提升为企业发展的战略。

  贵州益佰制药能提炼出“克咳家族”的战略,是因为其在止咳药品上有较好的销售。

  在中国这块市场沃土上,我更多的是看到了在战术上一时获得了成功的企业,但由于没能意识到战略的重要性,将战术提升为战略,而导致发展滞缓或是失去了快速发展壮大的大好时机。

  笔者曾就职于北方某制药企业,该企业是第一个生产大规格冻干粉针剂型、中药抗病毒类产品的厂家。依靠该产品,该企业得到迅速发展,在短短两年内,企业的销售额就从每年区区200万元,上升到年销售额3000多万元,一举成为该类产品的领导型企业。但是,由于没有战略,该企业也像众多的中国企业一样,拉长产品线,产品从最初的10几个增加到后来的100多个,然而销售额却几乎跟当时的那一个中药抗病毒产品一样多。如果该厂当时把这一战术优势提炼成战略,以发展中药抗生素为企业战略,企业就会集中资源在这个战略上,在研发、营销上围绕这个战略进行,而不会在其他的同类产品已经在市场上开始取代自己的产品时,手足无措。让我们想一想,如果这个企业在消费者心中是中药抗生素专家的形象,现在会是什么情况呢?相信它也有机会像贵州益佰或四川蜀中一样得到快速的发展。

  可惜的是,战略的缺失使这家企业失去了一次发展的机会。

  还有类似的、令人痛心的例子。通化东宝的镇脑宁当年是多么的红火,但是没有成为镇痛方面的领导企业(现在也没有这样的企业,可见特劳特的定位理论在中国还是有广大的应用市场)。

  丽珠制药是代表胃药,还是代表抗生素呢?

  战略要有本企业的个性特征,也就是要有差异化。

  天士力是中药现代化的代表;恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品;长春金赛才是本土生物制药的先锋。差异化的战略定位是这些企业方向明确,从而从众多的制药企业中脱颖而出,获得成功。

  而纵观中国的制药业,战略雷同成为企业的一个通病。看看现在企业的战略,大都差不多,要么是发展生物制药,或者把现在的品种排排类,分成几大类,然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多,根本没有自己的个性特征。

  没有差异,没有品牌,只有拼价格。于是价格战不可避免。于是大多数制药企业沦为加工厂,只能获取微薄的加工费,勉强度日。

  所谓差异化就是与众不同,但是不能为了差异而差异。每个企业都有自己的特点,要深入了解企业的特点,更要了解掌握目标消费者、竞争对手和行业发展的情况。做到知己知彼,才能找到差异。

  制药业的出路之二---------商业模式转型

  这两年商业模式一词仿佛成了网络界的专有名词,其实这个词适合各行各业。无论企业自身意识到与否,每个企业都有一个商业模式。

  商业模式说到底,就是企业赚钱的方式。制药业中,大部分企业采用的是代理商模式,即自己只负责生产,而销售则完全包给代理商。这种模式在医药行业发展的早期,确实使许多缺少资金和营销力量的厂家得到了迅速发展。然而,近几年由于竞争的加剧(制药企业由2000年的3000余家发展到2005年的6000多家,同类品种往往有十几家甚至几十家),国家政策的调整(反商业贿赂,药品招标采购,药品政府降价,53号令)使得这一模式由暴利到微利,再到无利。

  商业模式是一个盈利模式,如果不能盈利,就必须转型。这就是适者生存。

  在制药行业,成功的商业模式有以下几种:

  1、平价模式。以四川蜀中制药为代表,以优质低价的普药占领第三终端,2004年凭普药销售业绩攀上福布斯排行榜,2006年销售达8个亿,在业内被称为“蜀中模式”。

  2、新药模式。以牡丹江友博药业为代表。该企业自主研发的疏血通注射液,作为独家医保产品,每年为该企业带来将近3个亿的收入。

  3、综合实力模式。这样的企业既有自己的研发队伍,又有自建的销售队伍,领先一步的新产品上市和强有力销售能力,成为这些企业步步为赢的的保障。像山东绿叶制药,长春金赛等都是这样的企业。

  4、广告模式。哈药现象就是对这个模式最好的解释。

  有的企业也许会问,战略定位我们没这个能力,商业模式转型我们无法选择,有没有立马见效,现在就有点用的?有。这就是

  制药业的出路之三-----盘点,细分,深挖

  盘点什么?

  盘点品种,盘点销售,盘点客户。

  1、盘点品种。仔细地分析一下产品结构,看看那些产品卖得好?在那里卖得好?为什么卖得好?

  2、盘点销售。仔细分析一下销售队伍,看看谁卖得好?为什么卖得好?

  3、盘点客户。仔细分析一下客户结构,看看那些客户卖得好?那些客户卖得不好?为什么?

  细分:对盘点的结果分类。根据80/20法则,20%关键的部分决定了80%的结果。在你的公司里,重要的20%的销售人员是谁? 20%重要的客户是谁?重要的品种是那些?你要集中精力,集中资源到这些上。

  深挖:还有那些地区是空白,为什么?还能不能开发?还有那些地区还需要增加新客户?现有客户还能不能增加销量或增加新的品种?要对业务员设立合理的标准,不达标就要淘汰!公司的成本必须降低,不必要的机构就要砍掉。

  不过这第三种出路只是暂时的,要想从更本上改变企业被动的局面,走上可持续发展的道路,差异化的战略定位和商业模式转型则是必然的道路。

  竞争是残酷的,不改变就要被淘汰。

  停产关门的药企越来越多,希望你不是下一个。

  董继业。做营销10几年,对市场有些许感悟,愿与同行交流,共同学习,共同提高。E—mail:[email protected] ,电话:13804556230

  

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