做最成功的白领——第二章：奋斗提升：学会为自己创造机会

细节决定成败，奋斗成就人生，机会稍纵即逝。能自行创造机会并学会把握的人，才是职场中的智者，才是职场生存和发展的蓝海战略的发掘者。

立足专业，思路决定出路；荣辱与共，沟通求得信任；循序改革，规矩成就方圆；坚持原则，有势方能破竹，这个空降兵民企发展的四项金字法则虽然未必四海皆准，但还是给了很多职业人一个指点迷津的抛砖动作。面对山重水复的困境，如果一时间看不到柳暗花明的动向，不妨置于死地而后生：勇于淘汰你的上司。

         事在人为，学会创造机会！

在一次招聘会上，某著名外企人事经理说，他们本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改变主意的起因只是一个小小的细节：这个学生当场拿出了两块钱。

人事经理说，当时，女大学生因为没有工作经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气馁，一再坚持。她对主考官说："请再给我一次机会，让我参加完笔试。"主考官拗不过她，就答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事经理亲自复试。

人事经理对她颇有好感，因她的笔试成绩最好，不过，女孩的话让经理有些失望。她说自己没工作过，惟一的经验是在学校掌管过学生会财务。找一个没有工作经验的人做财务会计不是他们的预期，经理决定收兵："今天就到这里，如有消息我会打电话通知你。"女孩从座位上站起来，向经理点点头，从口袋里掏出两块钱双手递给经理："不管是否录取，请都给我打个电话。"

经理从未见过这种情况，问："你怎么知道我不给没有录用的人打电话？""您刚才说有消息就打，那言下之意就是没录取就不打了。"

经理对这个女孩产生了浓厚的兴趣，问："如果你没被录取，我打电话，你想知道些什么呢？""请告诉我，在什么地方我不能达到你们的要求，在哪方面不够好，我好改进。""那两块钱……"女孩微笑道："给没有被录用的人打电话不属于公司的正常开支，所以由我付电话费，请您一定打。"经理也笑了，"请你把两块钱收回，我不会打电话了，我现在就通知你：你被录用了。"

有人问："仅凭两块钱就招了一个没有经验的人，是不是太感情用事了？"经理说："不是。这些面试细节反映了她作为财务人员具有良好的素质和人品，人品和素质有时比资历和经验更为重要。第一，她一开始便被拒绝，但却一再争取，说明她有坚毅的品格。财务是十分繁杂的工作，没有足够的耐心和毅力是不可能做好的；第二，她能坦言自己没有工作经验，显示了一种诚信，这对搞财务工作尤为重要；第三，即使不被录取，也希望能得到别人的评价，说明她有直面不足的勇气和敢于承担责任的上进心。员工不可能把每项工作都做得很完美，我们接受失误，却不能接受员工自满不前；第四，女孩自掏电话费，反映出她公私分明的良好品德，这更是财务工作不可或缺的。"

机遇只是成功的有利条件，能否成功，取决于人们的主观努力。如何努力？主要是选择行动的方向和目标，制定行动的计划和方法，以及根据情况变化采取应变的措施等等。

确定了行动目标和要干的事业，就要采取行动，争取成功。争取成功的第一步就是事先的周密筹划。“谋先事则昌，事先谋则亡。”（刘向《说苑·说丛》）先计划好了再开始行动，就能成功，事业就会兴旺发达；先干了以后再开始计划，就会招致失败。第二步就是审时度势，善于捕捉瞬间的灵感和迹象，把它变成机会，从而成就事业。同时我们还要培养良好的心态，遇到意外事变和严重困难时，如果能保持镇定，总可以找出克服困难、摆脱困境的办法。如果惊慌失措，丧失信心，就会一筹莫展，自行崩溃。 “无事，常如有事时提防，才可以弥意外之变：有事，常如无事时镇定，方可以消局中之危。”在人的一生中，很难避免意外情况、意外事变的发生，处变不惊是我们应有的修养和气度。毕竟事在人为，保持好的斗志和状态，才可能翻盘为胜，扭转时局，否则一点机会都没有了。

《商君书·战法》篇说：“王者之兵，胜而不骄，败而不馁。”一个人要经得起胜利的考验，也要经得起失败的考验。胜利了骄做自满，就会停顿落后，埋下失败的祸根。失败了悲观失望，灰心丧气，就会不恩再起，永无成功的可能。楚汉相争，项羽乌江自刎，演出了末路英雄的悲壮一幕。杜牧的《题乌江亭》这样描述他：

胜败兵家事不期，包羞忍耻是男儿。

江东弟子才多俊，卷土重未来可知。

至今思项羽，不肯过江东，悲壮的故事总是给我们遗憾，同时也给我们很多假设“如果如何结果如何“等很多故事设想，但一切都已经无法逆转。作为职场中人，我们可以借鉴历史故事，但还得从眼前平淡的小事做起，善于捕捉机会。细节决定成败，人在职场，一句话一个动作，既可以扭转败局，也可以把事情弄的无法收拾。至于如何去做，只好去充分利用你那睿智的大脑了。

         外企的压抑：早5年的白发让白领逃离外企

最近有过多年外企工作经验的俞雷先生写了本书叫《逃离外企》，获得了职场人士的一致好评，特别是在外企白领圈里引起了很大的共鸣。外企，曾是许多人梦寐以求的职场：不菲的薪金、舒适的办公环境、快捷的工作方式、频繁的交际活动等等。事实上，这些在外人看来风光体面的职业就仿佛是一道围城，身处其中的人却无从体会。最近一段时间而现在许多在外企工作了很多年的“老外企人”和高级白领，都离开了外企，有的利用在外企学到的管理经验和建立的关系网络自己创业，有的则回到国企和私企，“逃离外企”现象越演越烈。

原因一：外企“玻璃天花板”

原因二：本土企业回报高了

原因三：民营更有发展的深度空间

王光曾在某外企中国区销售经理的位置上干了3年，薪金倒是比国内同类企业高出一些，但“大鼻子”上司给他的印象就像一位赶马车的人，手中扬起的鞭子令他窒息。他忍受不了这种高压力下的狂奔。有一家民营A股上市公司的老总和王光在生意场上交往过几次，很谈得来，就邀请他加入任总经理。王光信心十足地接过了总经理权杖。

王光的感觉是，民企做事和外企做事完全是两码事。外企只要照着制度计划去做就OK，但在民企，要去建立管理和创造制度，去适应企业，这就是许多外企的人到了民企适应不了的原因。很多从外企来到民企的人，王光都和他们打招呼说：做好心理准备。外企的人往往训练有素，很自然地就会表现出做事的规划能力和执行能力，以及督查能力。表达能力也比较强，到了民企后他们虽然也很注意人际关系，但处理问题还是会让人觉得比较就事论事，比较简单。

原因五：外企“逆本土化”

近年来，欧美市场低迷，有些跨国公司大幅裁员，那些总部无法安排的员工，因为中国市场好，有可能会被安排到中国公司。而且他们几乎不享受过去的外籍待遇。这些裁员安排的老外，做到本来是本地人才的正职上，原来的本地人才不得不做副职，使劲地让这些老外了解中国市场，太辛苦、太累、太难以心理平衡。

原因七：工作压力过大，身体透支严重

　　从早上出门干活到夜里12点是家常便饭，在嘉里中心和东方广场的E2出口处，深夜还有不少“趴”活的出租车司机随处可见。近日，一些外企员工向记者披露了外企公司鲜为人知的另一面，反映他们在外企受到的种种不平等待遇。“我们经常加班加点，有时每月加班超过200小时，甚至连加班费都没有。”    

　　“就个人而言，我一个月最多有一个星期的时间能在家吃晚饭，其他时候都在公司加班，每个星期也只休息半天。前两年，除了每年11月底到上半年4月份比较忙外，大家还能在不忙的时节休假调整一下，但自打今年开始，因为业务量猛增，不仅没有了淡季，就连平时也比过去更加繁忙了。原来一周完成的工作项目可能要求你半周就要拿出报告，接下来的半周公司会派给你新任务，于是大家只能选择夜以继日地工作。每次深夜回到家中，要不就翻来覆去地睡不着，要不就老是做梦，梦里也是在工作，满脑子的图表和数字。这样的状态一直持续了半年，大家都觉得太苦了。不仅心理压力无法释放，工作还要继续，除了加班有的项目还需要频繁出差，到一个地方熬了数夜，马不停蹄地又要赶往另外的城市。”杨先生说，巨大的工作量让多数员工感到他们的付出与收益不成正比。  

　　同样在某大外企公司工作的陈先生表示，“我们工作的辛苦是人人皆知的，在这里工作等于是加速折旧消耗青春。在公司眼里我们根本就只是赚钱的机器。”他描述说，他们的老板天天早上8：30巡视办公室就是为了亲自记录下迟到员工的名字。在公司业务不佳的时候，作为一个领导者，考虑的不是怎样努力地解决问题，而是训斥手下的普通员工没有调动积极性去拉拢更多的客源，甚至将业绩不好的原因归于员工的病假请得太多。“在那么剥削压榨的情况下，控制公司的成本开支令人难以忍受：严格控制打印纸的使用数量；在室外达到摄氏39度高温的天气里，办公室却在晚上的6点钟准时停止空调的供应。这意味着在没有窗户可以打得开的写字楼里，我们只能汗流浃背地拼命加班至凌晨。”  

　　给一家德国咨询公司打工的李先生说，“我们公司共有80多人，每年的营业额在3000万元左右，利润可达1500万元。”他说，“严格地讲咨询公司是不准从事审计工作的，但我们也靠审计赚钱。”这么高的利润，并没有给员工带来多少福利。员工们加班每月都在200小时以上，加班不仅没有加班费，即使干到凌晨两三点钟，第二天也不能迟到。迟到一分钟按半小时计算，迟到10分钟，一上午等于白干。  

　　一些刚进外企的员工表示：他们中有不少是刚毕业的大学生，可是整天除了工作还是工作，根本没时间谈恋爱；有的工作几年了，虽然经济上有了一定的基础，仍然孑然一身；即便结了婚的，过不了几年也会变回单身状态，公司内部流行着这样一句话，甭管你是一个人还是两个人，进公司后再出来就变单身了。  

　　不仅仅有不少在日韩企业工作的中国人会倍感压抑，一些在欧美公司工作的员工在形容自己的外企职涯时也使用了“死板、单调、乏味”这样的形容词。他们形容在外企工作就像在一台庞大的机器里，员工就是这台机器上的轮子。在高速旋转的过程中，随时都会被甩掉。“来了走??走了来??来了再走”，多年来，公司的人力资源就是这样非正常流动的。    

　　哪类外企工作压力最大？  

　　工作压力在不同的外企会有不同的体现。中国就业研究所副所长杨伟国博士认为现在外企有几种类型，在这些企业中，咨询类公司比如麦肯锡，以及会计事务所这样的行业都是世界上工作压力最大、最为紧张的企业，不仅在中国是这样，在国外也是如此。这些企业员工的工资很高，工作负荷也很重。这是行业本身的特点所决定的。 一些外企直接要结果，讲求结果导向，最差的5%会被末位淘汰，这可能会造成一定的流失率。不同行业的流失率不同，综合起来离职率应该差不多在两位数，10%%左右的状态是比较接近现实的。

原因八：期望过高的落差，也不过如此的感慨！

在外企工作过的人都知道，外企并不像我们想象得那么完美，它里面也有肮脏的交易、专制的集权、无耻的官僚作风、以及无休无止的官僚形式……

　   外企看起来是一个充满现代化管理方法与做事方式，讲究效率与业绩，发挥人的最大潜能的地方，实际上不是这个样子的。在外企，“办公室政治”的凶险程度丝毫不亚于国企，而你的政治智慧仍是你能否取得升迁的决定性因素，至于你的业绩能力，它可能是你加分的筹码，但如果你不能得到上司的信任的话，不会给上司“擦皮鞋：，它一样是阻碍你升迁的原因，你可能被上司没完没了地穿小鞋，直到你出局。在外企并不是我们想像的那样民主，很多指标也数字都是欧洲总部在屋子里用计算机算出来的，很多中国人来发言表态的机会都没有，只有不折不扣的努力执行，完成了是业绩可能升迁，再增加指标，在哪一环没有完成，那你就淘汰出局，这是一个没有人情味的舞台。　

         空降兵如何在民企软着陆

民企被成为职业空降兵戴着枷锁跳舞的地方，因为其浓厚的家族氛围和管理模式，让很多豪情满怀的职业经理人折戟沉沙，壮志难酬，演出了诸多一幕幕悲欢和激愤交融的现代管理故事，令人叹息的是成功的案例凤毛麟角。

笔者在家族企业任职多年，谈到家族企业和职业经理的融合，感触颇深。笔者认为家族企业必须完成从“家”到“民”的角色转换，淡化权威色彩，才能壮大和发展！特殊时期诞生的家族企业在特殊时期能生存，到了市场飞速发展竞争激烈的经济常态的时候，他必须普通起来，按照经济的发展规律运行才能生存和壮大。我们通过一个案例来探讨空降兵如何管理和融入家族企业的问题。

　封郁意识到观念的老化需要及时的充电和培训学习，于是他向人力资源部申请了几个培训方案，最终都因讲师费用太高而放弃。于是他精心准备了两场培训讲义，从营销理念讲起，讲到K/A和SWOT。他感到安慰的是营销系统效果还可以，但令他不解的是公司观念老化需要洗脑的几个领导都是亮个相就走了。于是渐渐的他也没有这个动力和激情去透支夜晚赶制讲义和备课了。

作为职业经理人封郁，其面临的困惑与尴尬局面即具有行业普遍性，又和其自身的性格脆弱性以及职业素质匮乏息息相关，下面我们分析一下封郁的环境和走势，以期能为其以及与其有共同困惑的人提供指点迷津的途径。

一般来说，家族企业经过八十年代以来的经验型管理至今，积累了大量的实战经验，有很多被认为是约定俗成的“公理”，但随着市场经济的日趋开放化和复杂化，很多优秀的家族企业意识到依靠自身的能力难以在竞争中稳操胜券，很多观念也亟待更新，企业的发展需要大量的专业人才。因此外聘管理人员增加,随之高层管理的“空降兵”也应运而生。许多职业经理人大都临危受命，而且家族核心人员对他们的业绩心理承受期限一般都是一年，无法力挽狂澜，则职业生涯在此就将画上句号。纵观中国各个民营的家族企业的整个发展历程，职业经理人成功的案例屈指可数，倒是频频跳槽者屡见不鲜。

笔者认为，空降兵失败的原因很大程度在于没有完全吸纳企业多年创业发展的精华并融会贯通，文化上没有得到互相更多的认同，直接导致改革和管理的成果大打折扣，甚至大大压缩了职业人奋斗和喘息的战略缓冲空间。如果职业人能充分意识到这一点，求同存异，吸纳精华，摒弃败枝，就象在原来文化的基础上嫁接新事务的胞芽，让之成长，也许主流会是风调雨顺，挫折就变得微不足道了。

封郁来到这个家族企业，其面临的困境其实就是共性中的个案，根据笔者自身多年的职业经验，围绕嫁接的新法则，谨做以如下分析，也许对封郁来说是相对的坦途，如对有共同命运的职业人有借鉴的意义那更使本人倍感欣慰。

1.立足专业，思路决定出路。

作为职业经理人，其价值就在于专业性，因此祝应该从领导层作起，传道和培训一些先进的管理经验和理论，从根本上使家族核心人员认识到自己的专业的一面，良好融洽的可接受的“洗脑”可为祝从理念到动作的深入开展工作奠定坚实的内因基础和理论基础。笔者的一个曾经的同事在进入一家民营消费品企业时，几年来不间断的主持营销讲座以及行业知识讲座，并聘请专家分析行业竞争态势以及企业战略会诊，并通过其专业的营销战略以及执著的敬业精神，从营销副理作起，逐渐的得到了家族的认可，慢慢的都逐渐淡出了舞台，去年董事会高薪聘请为总经理，可谓如鱼得水，令在外企出身同门师兄好生羡慕。而封郁初来这家企业，既没有详细了解企业的独特的文化和价值观，也没有在听到“有人警告”时寻找有效的方法，找到近期和远期的工作推进目标，为自己的自认为很专业的工作进展营造有利的营销环境，为自己在这家企业“软着陆”做精心的准备，可见其碰壁和后来的“烦躁”是客观注定的，也看出其职场生涯的稚嫩和经验的匮乏。反观国内空降的职业人大都在专业上造诣都够，至于和企业战略相违背最后离职的那是谁也没有办法的，“干活不由东，累死也无功”说的就是这类人。

2.荣辱与共，沟通求得信任。

加强与老板和管理人员的沟通，强化内部客情求得信任，让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的大家庭利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使家族的管理人员从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了职业的个人魅力，增加了在工作发生分歧时坚持原则的砝码和空间。这是笔者以及同在民企工作同事的经验之谈，还是上面的那位同事，后来公司几千万的采购订单，家族人士完全由其自行运筹和安排，可见对其的认可和新任。找到方法和解决问题的钥匙，循序渐进的有条不紊推进式的工作方法，比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的改革者，也许更有效率，更能持久。这是封郁欠缺的一面，仅仅凭借董事长和总经理的良好愿景和鼓励，便激情四射，盲目推进他们难以马上接受甚至可能认为是“异端”的工作理念和方式，遇到阻力和障碍是在所难免的。

职业经理人应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带。必须通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边，并创造一种和谐向上的氛围。随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是：帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。比如帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；及时赞扬员工的优点；清楚其值得赞美的成果或表现，给员工提供更多的机会；了解每位员工的价值观，倾听员工的心声和意见，使员工扮演的角色和公司的目的相关联。

职业经理人要走群众路线，深入了解员工，与员工同甘共苦，赢得信任和军心。职业经理人不要做个高高在上的指挥官，而是要走进员工的生活。通过各种场合的活动，加深和强化与员工的了解，把这些理解和默契化为支持。要善于运用管理企业中的非正式组织，让这些成员找到归属、自尊或自我实现的需要，并爱护非正式组织的成长，用企业文化来引导它。

在这方面，很多职业高管给我们很多启迪，唐骏从微软空降盛大，很快得到了盛大员工的认可，并没有出现初期的重大碰撞和人事变动；李开复几经波折荣膺雅虎中国区总裁都是这方面成功的典型案例，如果职业人都能并保持“入乡随俗，勇改陋习”的职业人本色，那么职场的更迭频繁，也许也不会有那么多伤心的故事了。

3. 循序改革，规矩成就方圆。

职业人应根据内外环境变化进行改革，引导企业从经验型管理向制度型管理过渡，修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程，相关部门的制度如果不利于营销机制的管理和升级，则协助其修改和完善相关流程，如果深度取得公司上层领导大力支持，则可事半功倍。家族企业在经验型的管理后期，在市场大环境巨变的形势下，向制度化过渡是理所当然的，但初期往往由人制定，并因人而废。比如一遇到创业元老，往往绕令而行，常此下去，制度成了一纸空文。因此在颁布新制度前，应详细论证制度的可行性，成文后并由上而下造势，组织学习，并由有资历的管理者严格执行。就象新交通法颁布后并不马上实施，而是定个远期执行日，期间组织相关人员学习，避免出现不明新法而“法难责众”的现象，也为其严格执行奠定了坚实的基础。如果祝能深刻意识到制度和流程的隐形障碍，深入调研并申请总经理组织各部门进行修正或重新制定，那么就不会出现‘罚了5000元，经销商安然无恙’的令人可笑状态。这也是主动融入，修败培新的积极措施，是得到企业核心成员认可的必须一关，否则就是随波逐流的消极怠工了，迷失了职业人的核心吃饭家伙，那被PASS是迟早的了。号称终端第一人的职业人阎世杰空降郎酒的时候，就是改革的火烧的过猛，结果老板感觉收获和付出不成正比，结果导致黯然出局。

  4.坚持原则，有势方能破竹。

再者笔者认为封郁本人性格不但缺少柔韧理性的一面，也有其明显不足的脆弱性，这是职业人特别是承担重压的职业营销人致命的弱点。在合企因为一个难以接受的任命就自叹“误入歧途”，在民企遇到挫折就‘烦躁’，陷入山重水复疑无路的困惑中，这都是职业的经理人应该极力避免的“病态”之一。试想如果毛泽东在反围剿中失利后，以及后来遭遇的革命挫折都以“误入歧途”和“烦躁”来释怀，那么就没有伟大领袖和政治家了。在很多事情上讲究方法固然重要，但坚持原则也是职业人必备的“硬”功夫之一。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执，朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一。谈到管理，许多经理人就想到制度，制定详尽的规范，希望籍此管住员工，倘若现在出了什么例外事件，第一个反应就是他钻了管理的空子，立即的行为是修订出“更好”的管理措施。结果，我们自以为精密的管理酿成了愈为众多的背叛，员工的忠诚“铐”在制度之外，员工的心离我们愈来愈远，最后迷失在对人性的假设之中。

东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。作为一个优秀的经理人，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。这不仅能显示经理人的人格力量，而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

笔者认为国内诸多的职业空降兵之所以很多折戟于家族企业固然原因很多，但急于求成、好高骛远，不注意基础建设是很多空降兵的痼疾，更多的是孤军奋战，自以为是，不注意沟通，没有对企业文化做更深层次的了解和研究，沿用原来在其他的企业或者是外企的经验作法去对付家族多年形成的历史“成功”经验，结果互相碰撞之后，一个失望一个绝望，最终分道扬镳。就象北方人去赤道地区，不适应当地的天气和环境，是什么也做不了的。进入一个家族企业生存发展道理也是如此，融入则如鱼得水，游刃有余，游离则剑拔弩张，明争暗斗，最终也是一个事业腾达一个含恨败北。这也说明了照抄照搬国际上先进的管理模式行不通的，而单凭过去虽已被证明的成功经验和管理模式来实现企业的第二次创业也是不妥当的，因为过去的成功经验和模式已经不再适应当前企业的发展需求。

职业人成功的在民企快速得到认可，并进入作战状态，早日实现战果以便站稳脚跟长期发展，笔者认为是适应企业文化，扬精弃粕，在原有精华的老枝上嫁接新芽是成功的保障，专业和做为以及各方利益的权衡给高层信任的根基，同时良好的沟通和融合会给他们改革的机会和战略缓冲的空间，二者的结合就是成功的落地经验。

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         跳槽的新境界：跳行

当你在某个行业遭遇成长“瓶颈”时，跳槽也许不能解决问题，可能需要跳行——从一个行业跳到另一个行业。当你在一个行业升职遭遇“天花板”时，跳行也许会给你一片“更蓝的天空”。当你在一个行业技能“封顶”时，跳行也许能够破解你“成长的极限”。

当一个行业过度竞争而成为“红海”时，跳行或许能让你找到“蓝海”行业。

当你在一个衰退行业过早“老化”时，“跳行”也许能让你焕发“职业第二春”。

当你厌倦一个行业时，跳行或许会让你激情四射。

当长期浸淫于某个行业而“不识庐山真面目时”，跳行后或许能让你感叹：“只缘身在此山中”。

那些没有经历跳行的人，也许经常感叹：隔行如隔山；经过几轮跳行后，也许就有资格语出惊人：隔行不隔理。

小林在国内某知名的方便面企业做大区营销总监三年多了，使得主管的几个省每年都有40％的增量，可是新的一年又快要到来之际，公司给他定了增长70% 的计划指标，想到快牛和慢牛吃草一样多，还多挨鞭子，小林决意跳槽。正巧一个浙江的一个洗涤用品的老板多次向他发来橄榄枝，邀请其加盟，主管半个中国的销售，老板称看准了他的分销思路。经过犹豫和几番思考之后，小林顺利加盟该企业。于是经过半年多的钻研对比和创新切换，小林把洗涤的渠道融入了食品的建设思想，于是销量迅猛增长，老板乐不开支，嘉奖连连，小林也颇觉事业有成，人生豪迈。

古人云：男怕入错行，女怕嫁错郎。有了跳行，我们就敢说：“入错行”也许并不可怕，因为还有跳行等着你！

关于跳行的解释，可以有两种：

1. 当在某个行业遭遇成长“瓶颈”时，跳槽也许不能解决问题，需要跳行——从一个行业跳到另一个行业。

2. 当已经在现有的岗位上做到优秀，但为了职涯的长远发展，为了从优秀到更加优秀，选择从一个行业跳到另一个行业。

两种解释，反映了两种跳行心态。

跳行到底应该是一种无奈的选择，还是一种锦上添花的选择？

现实中，很多人跳得很不得已：

当在一个行业技能“封顶”时，希望借助跳行突破“成长的极限”；

当一个行业过度竞争而成为“红海”时，希望通过跳行跃入“蓝海”行业；

当在一个衰退行业过早“老化”时，希望跳行能使自己焕发“职业第二春”；

……

这也是很多跳行者不能成功的根本原因。

试想，在熟悉的行业、熟悉的企业，事情你都摆不平，还指望到一个陌生的行业、陌生的企业大展宏图吗？你在一个行业和企业不能做到优秀，在很大程度上说明你还不具备成为优秀的素质和能力。跳行不能承载你从不优秀到优秀的梦想。

所以，跳行之前，请先让自己变得优秀！

惟有如此，你才能跳对、站稳并迅速获得提升。

世界上不存在幸运行业。

锦上添花的跳行，原因一般只有一个：已经在现有的岗位上做到优秀，但为了更长的职业发展，为了从优秀到更加优秀而选择跳行。

跳行的本质就是为了让本已混得好的自己通过跳行实现好上加好，让本已优秀的自己通过跳行变得更加优秀，而不是自己根本就不优秀或者还不够优秀而想通过跳行实现优秀，也不是自己在当下的行业和企业混得不好而想通过跳行让自己混得好点。

转行后，输多还是赢多，我无法告诉你确切的答案，因为有太多的人专注于一个行业到头来一事无成者比比皆是。同时我要郑重的提醒你：跳行的风险比普通的跳槽如换个同行的单位大得多，也正因为风险大，所以“柳暗花明”的无限风光会更让你感觉“风景这边独好”。

   当你事业徘徊无法突破时，不妨试试跳行！

         有多少工作可以重来：回头草你吃吗？

人在职场，因为各种原因另觅他途，峰回路转可能又面临着是否回去的选择？在以“好马不吃回头草，天涯何处无芳草。”为铭训的中国人，到底是回去好还是一往无前往前走好呢？我们先来看看赞同者和反对者的意见：

赞同者认为如果回头比现在更好，为什么不可以重来呢？工作就是工作，如果原来的公司愿意，你也觉得还是回去的好，没有什么不可以的，现在很多公司也非常重视这样的人，这样的人回去了对公司比较了解，不需要任何熟悉的过程，对公司，对个人都是好处。深圳的金蝶公司就是这样，非常欢迎离开的人再回去，包括他们的技术总监，公司的副总裁都是当年出去以后又回来的。  回去以后因为回去工作轻车熟路所以会有更好的发展和空间。

离开总是会有各种原因的，如果回头的时候，那个致使自己离开的原因已经不在了，那么回头也未尝不是一个机会。毕竟，可以省略那一段漫长的适应熟悉过程。所以说好马就是要吃回头草。而且有很多成功的回头例子，比如苹果的乔布斯，摩托罗拉的陈永正，IBM的小沃森、惠普的高建华等等。

而持反对意见者认为“逝者如斯夫！”，早知今日，何必当初？首先回来后你要面对各种压力，对你的评价也会众说纷纭。而且很多当年离职的原因不可能都有所改变，那么你回去可能还会多少得面对当年的困惑。同时你回去后老板同事可能会对你提出更高的要求和期待，仅仅做到和原来一样优秀是不合格的。所以面对回头，如果做为一匹好马,当然就不用吃回草，因为属于它的资源很多。

所以我们认为一旦离职，就不要回头，旧工作跟旧情人一样，分手了就不要说“再见”！既然当时选择离开，那肯定是经过反复的考虑才做出的决定，选择了离开只有往前走，哪怕是前面会有很大的困难，要不然当时就不应该盲目地离开。事到如今，没有什么好顾虑的。如果你回头，公司会用旧的眼光看待重新回来的人，并没有看到回来的人是有更多积累的不一样的人。这样，可能会产生很多的消极的后果，在方方面面影响重新回来的人顺利发展。

在现今的职场，“吃回头草”的现象却是屡见不鲜。可见，在各位求职者跳槽人的心目中，关键问题并不是“吃不吃回头草”，而是如何才能吃到“好草”。如果旧东家在你处于“职场彷徨期”时，提供了机会，你会回头吗？

关于这个问题我们来仔细分析一下，一般回头草有这样几种情况：

第一种，当你提出辞呈的时候，上级挽留你，并提出加薪或者更好的提升机会等承诺。可能有些职工就会为这些条件心动。但事实上，这种情况的“回头草”风险是最大的。因为当你提出要辞职的时候，上级的第一反映通常都是想到现在的工作会因为你的离开而产生问题，所以下意识挽留你。如果你留下了，但是上级已经知道你有“想离开”的意愿，可能就会安排寻找能够接替你的人。因为上级首先考虑的肯定是他的工作，而不是他的员工的去留问题。其次，即使上级在挽留你的时候，承诺给你加薪或者提升，但口头承诺是没有任何法律效应的，而且你是否能加薪、是否能升职，都和公司的政策有关，并不是你的上级能够决定的。所以，如果大家遇到这种情况，在“去”与“留”之间，一定要谨慎选择。

第二种，在新公司试用期的时间里，你发现自己并不适应新公司的工作环境、企业文化等，觉得还是旧工作比较好，因此萌发想要回去的想法。这种情况，必须考虑的问题是你原先的职业。有的职位是“一个萝卜一个坑”，比如区域销售经理，如果你离开了，势必会有另外一个人顶替你的位置，所以你回去之后，无法从事原来的工作，那么等待你的可能就是降职。其他职业比如销售，在你离职的时候，因为工作交接的关系或多或少会对你造成一定影响，比如你的客户肯定要分给其他的销售人员，而这部分通常是拿不回来的，所以你不得不去发展新的客户、找新的业务，等于重头来过，所以我们面对这种情况也要慎之又慎，因为你回去还是有个适应环境的问题。

第三种，离开原来的公司三、四年后，发现那里有符合自己期望的职位，这时候的“回头草”其实就是“跳槽”。那么你要考虑的问题大多和普通跳槽相同，比如：新职位是否符合你的职业目标；是否有发展潜力；你是否适合旧公司如今的公司文化和氛围等。你还可以多一个心眼，看看你原先的直接老板是不是还在；他对回头草有没有什么看法；公司以往是否有吃回头草的员工，他们的待遇如何等等。不管是我们浪子回头还是公司极力邀请，在吃回头草的时候还是不能感性用事。在“吃回头草”之前，先做一些准备工作，多了解一下旧公司现下的情况，以及考虑自己的职业发展是否有“吃回头草”的必要，这对最后成功“吃到回头草”有决定性的作用。

就我本人观点，我认为“吃回头草”也是一种“另类”跳槽罢了。企业需要人做事，人需要找个平台发展，只要一个职工的品行没有问题，能力也符合，那么现在大部分企业、特别是外资企业，都不太介意接受“吃回头草”的员工，归来的员工大都忠诚度比较高，这是很多企业青睐的。“回头草现象”和行业本身有关，类似技术、销售等能直接给公司带来利益的职位比较容易“吃到回头草”，而文职、财务等岗位相对而言“回头草”情况比较少。不过不管哪种情况，在“吃回头草”的过程中多少存在着风险，因为中国人的骨子里还是注重面子和尊严，容易回首往事，所以回头望去要认真的看看有没有再次拼搏的空间。|!---page split---|

         直面职场年龄恐慌症，35岁并不可怕

所谓年龄恐慌症，通常是指年龄在25～40岁的职场人，对于自己职场表现的一种焦虑。这种焦虑的主要表现形式是对于年龄的慌张，认为有种“时不待我”的紧迫感。最近有调查显示，35~40岁的中年白领女性中，近三成存在隐性更年期提前现象，一半白领女性承认有“职场年龄恐慌”，在中年白领男性调查中，也大约有四成出现不同程度的年龄恐慌和担忧。

我们常常看到招聘人才的企业大都有年龄的限制，只是限制放得宽与不宽的问题。很多企业都有这样的认识：35岁以下的员工有很多优势：一是身体条件好，二是家庭负担轻，三是工作起来有创意、思想比较前卫。怎么看这话都是有道理的，所以说职场35岁是一道槛，如果在职场上更上了一层楼，那就感觉风光无限好，面临的诱惑会更加多。如果上不去，那恐怕比较惨，顿生困惑。

从深层次的原因分析来看，主要因为职场成就恐慌、婚育恐慌、定位恐慌等等因为事业上成就有限、事业和家庭冲突、定位危机等等导致职场人士普遍畏惧35岁的职业瓶颈期和50岁的职业生存期2个阶段。

所以我建议职场人士到了这个阶段首先应该学会自我目标分解。立下工作和生活目标，养成良好的时间管理，可以把自己的工作和生活列出计划，按阶段进行分解和落实，每天每个阶段要完成多少也要有个明确的目标，切忌不顾自己实际能力随意定目标。努力提高时间的利用效率，把一小时看成60分钟的人，比看作一小时的人效率高60倍。而且要抓住重点专注投入，一个时期只有一个重点，一次只做一件事情，甚至一生只做一件事情，肯定这件事情会做的非常出色。

其次要学会调节心态 ，要让自己的心情放松下来，学会以平和的心态面对现实，当感到巨大心理压力和出现悲伤、愤怒、怨恨等情绪时，要勇于向亲朋好友倾诉，以消除不良情绪。其实说到底，防止年龄恐慌的根本方法就是提前规划，无论是职场还是人生大事，事事做到心中有数、有备无患，那么，恐慌也就自然离你而去。　

　　再其次，要养成理财的习惯。

　　35岁后，一般开始需要赡养父母，抚养孩子，甚至还有可能个人创业，种种开支骤然增大。在35岁之前就应该养成良好的理财习惯。时下流行的一句话：有什么别有病，没什么别没钱。

　　亚洲首富李嘉诚，创业的第一笔资金5万元完全是靠自己平时省吃俭用积累的。他有许多理财秘诀值得学习研究。李嘉诚认为，20岁以前，所有的钱都是靠双手勤劳换来，20至30岁之间是努力赚钱和存钱的时候，30岁以后，投资理财的重要性逐渐提高，到中年时赚的钱已经不重要，这时候反而是如何管钱比较重要。李嘉诚坦承，他赚取的第一个1000万要比第一个100万困难的多。所以年轻时候的积累非常重要，积累的越多，你起步可能越早，以后遇到什么困难或者好的投资机会，你都能够从容应对。

　　李嘉诚给我们的启示是，财富既是创造而来，也是积累而来。积累对年轻人尤其重要。

第四，需要不断的学习和积累升级。

未来的社会是学习型社会，每个人都应该善于学习。当然这里的学习是指广泛意义上的学习。

　　前微软中国区总裁吴士宏，不是科班出身，她是通过高等教育自学英语考试，先进入IBM，据说为了获得IBM的职位，硬着头皮说自己会打字，事后才开始狂练打字，由此过了基本技能关。进入IBM之后，拚上命,白天泡在客户那里,夜里学专业知识，竟然获取了工程师的资格，甚至当时微软的客户中国远洋集团，夸她是最懂技术的业务代表。

　　以上给我们的启示是：无论是创业还是做给别人打工，技能的学习都非常重要。在学校里学习也罢，边工作边学习也罢，都有可能通过学习知识，让自己有意想不到的收获。

第五，养成交朋友的习惯

　　全球互联网门户霸主--雅虎公司董事长杨致远，之所以成功创办雅虎，朋友起到了很大的作用。他的创业合作伙伴费罗是他的同学，两个人在学校期间几乎形影不离。以后雅虎遇到资金困难，是他的哈佛大学商学院的朋友为他提供商业计划，帮助他联系到了硅谷著名的风险投资商红杉公司，该公司投资400万美元，从而避免了雅虎公司中途夭折。

　　人际关系网可以包括你的朋友、同学、亲人，最低限度包括所有可以互相帮助的人。这些人有的是你的同事，有的受过你的恩惠，有的你倾听过他们的问题，有的你和他有着相同的爱好。人际关系网不是一朝一夕就能建立起来的，它需要几年甚至十几年的培养。一个人在事业上、生活上的成功其实如同一个政党的成功，你要有许多人散布在适当的地方，你可以依赖他们，他们也可以依赖你。

第六：尽可能提升职位

　　可以说，企业裁员时，职位越高，年龄要求就会相应宽松一些。因此，对于在职者来说，只有不断提升自己的职位，才能度过年龄危机。未雨绸缪，争取提前为自己找到一个好位置。研究表明，中年职业危机主要出现在一些在组织中做初级职务的白领，很少出现在做管理职务的白领或者专业人士身上。在条件允许的情况下，你可以把主要精力放在工作上，让下属尊重、让老板放心，在工作业绩上保持领先，突出自己的工作能力，这样晋升就有很大希望。记住，行与不行，不是说出来的，而是做出来的，老板永远会重用工作能力强的人。

第七：独辟蹊径，进行创业

　　应该明确一点的是，并非所有的企业、行业都在顺应年龄门槛风潮，超龄求职者就应向那些重视经验与阅历的企业或行业拓展。在平时应该注意多吸收一些行业的知识，并考虑业余时间兼职，为自己转行或者创业积累资本。

第八：跳槽。

对35岁左右的求职者来说，求职时应该突出经验。无论是在简历等求职资料上，还是在面试时都要着重说明这一点。因为35岁以上的求职者一般都有着丰富的工作经验。而且，应该打破传统的求职方法，直接面试。一般来说，不少的用人单位一看到求职者简历上的岁数大于35的都有可能不被约见面试，结果这样一点机会都没有了。其实，我们大可以不用常规的求职方法去求职，而应独辟蹊径，用另一种方法去求职，打电话到相关企业去问需不需要像你这样的人才。如果说要则立即约对方去面试。面试前的晚上一定要睡个好觉。这样在面试时才会精神抖擞，使人对你的身体状况有信心。

         在畏惧中成长

每个白领都渴望成功，超越自我，都想找到自我成长、成功、成才的模式甚至轨迹，沿之下去，未来愿景尽皆实现，历历在目。但现实来讲这是不现实的，所以我们往往更加关注和感兴趣他人的成长途径，成功之路。笔者有着多年的实战经历，也很喜欢探讨白领的成长话题。所以笔者认为如果我们做到让同事无法逾越的高度，让他们畏惧于我们完成的工作和业绩，则我们可以在芸芸营销耕耘众生之中脱颖而出，快速成长，摆脱平庸。同时让人畏惧的过程也是建立自己专业地位和人气形象的基础，就像产品的展示一样，能起到最大化的营销自我的杠杆作用。

签下军令状获提升

记得97年在国际著名饮料公司做业务代表的时候，虽然兢兢业业每月销售额都遥遥领先，但似乎这些在营销人才济济的外企还远远不够提升的资格。终于有一次公司在高档果汁新品上市考核中一个挑战性极强的精英状给了我难得的一个机会。当时公司营销队伍普遍对这种零售价格在8元的果汁饮品信心不足，甚至铺市都底气不足，于是公司一边给营销队伍施压的同时，软性的类似“招贤榜”的感召计划也出台了。大意是要是谁敢签署这份挑战计划，完成任务将被列位后备干部备选名单中，涨一级工资，并享有督导级别的带薪培训一个月的福利，但完不成将被降职为实习业代，也可辞职，个人所得各项补偿正常享受。在这个著名的外企工作虽然压力巨大，可薪水却是国内很多企业的3倍多，所以大家都清晰的知道离开或者降薪对个人来讲损失都是巨大的。记得当时这个刚刚计划推广时，近一周无人敢签，因为完成公司规定那么高的任务谁的信心都不足，更因为外企向来执行决议时是不打任何折扣的。经过一周的市场揣摩和分析，我感觉完成任务还是有可能的，自己已经走访了近一年的区域自然是熟捻于心。信心大增之余感觉自己应该抓住这次天赐良机，否则自己这个本科生难见出头之日，于是毅然去人力资源部签下了第一份军令状，面对HR部长“你是否想好了”的程序性问话，我签字时留下的名字依然很是流畅，我知道这次一次机会也是赌博，但赌牌却在我自己手里。

经过我2个月兢兢业业的拜访，开户，送货，陈列，伴随着磨坏的皮鞋和脚上的不断破水的大泡，我终于以第一名的成绩完成了公司的任务，而且远远超过和我一起签约的60多人中最高的销量。虽然遗憾的看到了近一多半的签约业务最终被降薪或离职，但我还是无以伦比的高兴，最终凭借这次抉择获得了中国区总裁的接见和颁奖，封闭培训一个月后被破格提拔为区域经理级督导，薪水更是涨了2倍多。

时过境迁，仍然有当年的同事说：“你真敢赌，我们一点没有谱的事情，你竟然连眼都不眨久签，当我们看你超额完成任务之后，都服了！”这种让同事畏惧的感觉一度让我感觉良好，我总是自我感觉良好的觉得，工作上让他们无法超越，人际上我不要太差，那么这些就是对我无声的宣传，也预示自己面临公司的每一次机会都会处于优势之中，事实上我的感觉是对的。

2年之后已经是大区总监的我面临公司剧烈的人事动荡，一度陷入四面楚歌的危机之中。新来的营销总监处处刁难我，让我郁闷不已，并把我贬到一个十分偏远的西北省份，很多被任命到这个市场的大区经理到任不到三月都相继辞职而去，甚至有的根本就不来报到而自动申请离职。这次我来之前任务又进行了调整，在本来就完不成的基础上又翻了一番，并逼着我签署了连续三个月完不成任务就交辞职报告的协议书。我知道他想排斥异己，换成他更青睐的团队。屡受打击不但没有让我退却，反而激发了我大干一场的雄心：让我走我偏不走，让你们感觉难为我也是在和销量过不去。于是我象业务一样在各个城市走访，引导业务和区域经理精耕细作终端市场，有计划的更换经销商，大力开发团购客户，把渠道延伸到三四级市场，协助市场部做好各项促销和推广活动，工作疯狂而忘我投入，几乎忘却了被发配的抑郁和牢骚，但我内心却一直希望将火山岩浆般的能力、动力变成业绩和销量，不然这样黯然出局我心委实不甘。真是天遂有心人，除了刚来的前二个月销量短暂的波动甚至下滑外，其他月份的销量屡创新高，在公司内刊上一直是红榜位置，有两个月甚至超过了公司本部的销量。在营销总监对其他大区总监的训斥和唾骂中，在公司市场督察各个市场到处收集我有无窜货证据的时候，我却在公司人事总监和总裁的亲自关怀下，被调任到北京大区任总监职位，尽管营销总监依然强力反对。到北京上任刚刚两月，通过猎头我就被东北的一家大区乳业巨头挖走任市场总监，薪水是我原来单位的10倍多，实现我进一步提升的愿望。

记得当时面临营销总监的处处刁难，处境真的很艰难。但为了不轻易言败，也想充分证明自己的实力，让公司更多的人认识我、认可我，以逼迫上司给我更达的空间，回想起来这样的自我营销方式虽然事后看点很多，但多少有些“逼上梁山”的无奈和感受，却也是“柳暗花明”的一种有效选择。

悟出一个道理

通过自己充满辛酸和挫折的成长历程，我最终悟出了一个颇有价值的道理：如果你能做到别人不敢接受做甚至不敢想象的事情，那么成功就会粘上你，让你躲都躲不掉。同事的妒忌也因为其自身能力和勇气缺欠而显得缺少动力和指向，领导的事业上进心，同事的群众眼光，都会让你不得不走上前台。不管你过去的环境有多恶劣，你的工作有多波折，也不管你是否曾经是否动摇过，总之你身上一旦散发同事甚至对手畏惧的力量和光环，那么你将与成功为邻，与辉煌结缘。所以我们可以说高度决定视野，视野决定思路，思路决定失败。我们要想成功，最好的办法就是让人们畏惧你，畏惧使你产生专业高度和人格魅力。

营销心经

营销人的成长涉及的因素很多，在我看来对事业执着的追求，追求事业的个性魄力，对机遇的有效把握应该显得更为重要。既然做到卓然胜出和力挫群雄是个人成功和营销自我的最佳境界，可能诸多的营销人更为关注的是如何练就这“封喉的一剑”？在厚积薄发的修炼中，如何掌握这玄妙的“营销心经”，以便日后华山论剑的时候，技高一筹，扬名江湖，建立高度，让同仁和对手畏惧，从而成就自我江湖地位和人生价值呢？

移木得金

良好的成功心态和高素质的情商是产生畏惧力的根基。只有遇到挫折用勇往无前，披荆斩棘的人才能得到同事和对手的尊敬。

充分挖掘和利用自身优势和基础来展示自我，参与赛马是在团队中脱颖而出的最佳渠道，是成功的捷径。

有良好的竞争心态和扎实的基础，有着饱满的热情和必胜的信心，这样遇到困难和挫折后才能有高质的情商调节自己，面对挑战和困难，冷静分析，迎难而上。具体谈到方法其实很简单的。

一是洞悉自己的优势和短板、扬长避短，对于自己擅长的项目要勇于出手，并充分关注结果。如果我们在公司的各项号召和展示平台上，连参与的勇气都没有，谁会相信和知道你有一身本领呢？要是连自信都没有那还谈什么机会光顾呢？你自己都不相信自己是优秀的有能力的，还能指望别人发现你的卓越吗？

二是敢为天下先，并勇于承担风险。

战国时商鞅移木得金的故事说明，敢于第一个吃螃蟹的人确实有风险，但成功的机率更高，所以说技艺超群和敢于尝试一样重要，缺一样都将与成功失之交臂。

最后我们应该把好钢使在刀刃上，去争夺对自己最有价值的空间和荣誉。现实社会给我们表现和展示的机会太多了，我们应该善于整合自己的资源和精力，去做那些最为重要和最有价值的事情，这样展示和自我营销的效果才最好。

让你的疯狂营销法使同事产生胜利非你莫属的直觉和畏惧感，感觉和你竞争很残酷，这样你成功的阻力就小很多。

如果我们工作有股忘我的精神，全力以赴，不留余地不倦怠，把自己竞争弦拉满了快跑，让竞争的参与者或是畏惧你“不到长城不罢休”的拼命三郎精神，或是畏难于这样残酷的竞争，这就是自我疯狂营销法。

为了达到更好的修炼疯狂营销法，需要做的事情并不多。首先要给对手一种假象或者认识，那就是你的状态永远激昂和亢奋，永远处于不懈怠的最佳状态。

其次要把营销的基本功做扎实，在夯实的基础上不断提高速度，逐渐的就达到了疯狂的营销境界。

最后要养成做事全力以赴不留余地的做事风格，让人感觉到你做事不成功便成仁的宁为玉碎不为瓦全的精神，这样对手要少很多，成功的障碍也少很多。

调动自己所有的潜能，抬高竞争的筹码，让技艺和心态不佳者意志崩溃及早退局，动摇更多参与竞争的人信心，置于死地而后生。

首先要审时度势，适当抬高竞争的筹码，让能力不佳者、信心不足者尽早退场。一旦你拥有本领，万事俱备，则面对大家都谨慎或者不敢尝试的机会时，就要勇于出手及时收盘胜利，让同时畏惧你的“绝妙武功”和“犀利速度”；面对竞争者众的格局，要审时度势，善于提升竞争的格局和等级，因为值得人尊敬的荣誉大都是属于极少数强者的。

其次要用于挑战和尝试公司无人敢于迎战的难题和项目，并争取让领导给予成功后的承诺和回报。无限风光在险峰，所谓艺高人胆大。所以如果你平素练功刻苦，渴望成功，一旦华山论剑大会开始，你一定会洞若观火、稳操胜局。

最后再遇到困难时，要善于创新和思考，山重水复的时候要善于引入外援，引入指导和思路，也许看似无望的死局一下子柳暗花明的盘活了。

大智慧和小窍门都不可忽视，适当犯点小错误也是迂回成功的手法。让对手把你的莫名成功和猜测变成畏惧感而无可奈何或者缴械投降。

所谓大智慧就是做事的睿智和方法，特指很多大事情高屋建瓴很有思路。小窍门就是在很多细小的环节里，能够巧妙发挥甚至在不影响大局的情况下巧打擦边球，以求胜局。大智慧来源于专业深度和术业专精，方法很多也很战略这里不再赘述，简单谈谈如何把握小窍门。

首先做事情要先讲成功，后谈道德。角度不同看法自然不同，所以很多事情不能静止的看，不择手段的成功也说明没有失败，是成功者，让对手无法成功也是一种智慧，现代战争叫干扰战术，克服了这个障碍也许很多问题思路就开朗多了。

其次要顾全大局，小处发挥，成大事者不拘小节，犯点小错误保持大局成功也是英雄。所以很多人面对高昂的任务考核时，偶尔不经意的向其他市场漂点货物（俗称窜货）也无可厚非，总比完不成任务开会时指责别人窜货和抱怨任务太高要好得多。当然小智慧高明之处在于避免成为企业整顿的典型，否则弄巧成拙了就全泡汤了。很多人工作敬业踏实肯干，但往往思路不畅，常常因为很小的细节功亏一篑，很是令人惋惜。如果总有人背后这样说你：和这小子没法比，他工作不但玩命，鬼点子还多，别和他正面竞争。这就是竞争的最佳境界吧，让你的对手畏惧你的敬业、睿智哪怕是小聪明，都会使得你前途变得少些坎坷和顺畅。

所以说想要成功，想更好更快的营销自我，走出基层的平庸，那就要建立专业的高度，挖掘智慧的黄金分割点，超越别人的不能和不敢。在对手和同事的畏惧中建立高度，高来高走，走向成功和辉煌！面对千余敌人，气势和威名吓退九百九，抽刀、出招、转身，刀落，入鞘，转瞬间敌人灰飞烟灭，这就是自己在畏惧中成长的自我营销的最佳境界！|!---page split---|

         学会淘汰你的上司

 企业需要人才，人才需要平台，但现实是总有许多激情在离职时冷却,总是有许多无奈在离职时感怀，职场如何生存成了许多打工者必须面对的问题。一时间丛林法则、狐狸信条、穿山甲哲学等方法和理念备受关注。

在企业里生存，基层可以按部就班、高层拥有独厚资源，所以说生存空间最为艰难、最需技巧当属企业的中层经理人。他们更多面临的是如何与上司相处，如何取得老板信任和青睐而获取更大提升和发展空间的问题。

相似的困惑，迥然的结局

情景1：

“你以为上司都为人正直，光明磊落吗？”

 当年的下属现任某大型民企营销总监的A君在酒吧里这么反问我的时候，我还真没有办法回答，我不想简单的去迎合他，因此更期待他的下文。

原来A君的上司副总裁是工程师出身，对营销的感悟自然比他指导机械维修、设备改造要弱势的多。但自从A君空降以来，副总对其各种工作都染指和参与，似乎每件事情都和A君观点不一致，因此企业错失了很多商机。面对老板的责备，A君还不好把实情完全和盘托出。因为有次他刚对老板稍做暗示就被老板打断了，随之被要求多互相沟通。他知道副总来厂工作已经10年多了，是不折不扣的元老资深人物，轻易不能碰他。

同时A君逐渐发现，副总是个十分贪婪的人，所有的营销部的采购都要由他定夺和执行，而且价格都偏高，同时也从不忘记在采购批准报告上让A君签上名字。在老板嗔怪的询问下，副总俨然是个监督者，常检讨自己无法做到更加精细，目光自然又落到A君身上。诸如此类事情让A君十分痛苦，但他又不甘心就此退出，败在这个小人身上，于是他准备出手背水一战，主动出击。

不久公司营销部设备招标冰柜的采购，A君以局外身份暗暗摸清了价格和操作内幕。设备进来后，下属不断报告设备质量有问题，同时公司内部迅速流传一个消息：副总裁贪污四十万回扣，老板要把他送进监狱。

一切尽在掌握中，没有等老板责问原因，A君把准备近2年的资料和近期的事故详情一举上报老板，并做了七个小时的长谈，压抑许久的话也一吐为快。经过老板的多方调查和员工的举证，副总裁很快就被免职了，A君顺理成章的成了副总裁。

A君娓娓道来他的故事，似乎很是意高自满，最后酒醉分手时他还不忘记告诉我他总结出的哲理：一味的顺从、忍让和以德报怨，那是迂腐和窝囊的表现，遇到不合格的上司，与其被气走或挤走出局，不如果断勇敢的出手，让上司出局！

情景2:

  深夜突然接到B君打来的电话，让我睡意全无之后，他的故事更让我沉重和不安！

B君在某民企任职市场部副经理半年多了，与上司市场部的老大一直不和谐，矛盾越积越深。平素里，他对B君精心撰写的报告都痛批的一文不值，然后改头换面成了他的专利，给B君完成工作的时间越来越短，然后吹毛求疵。至于批评B君循规蹈矩、没有创新更是常有的事情。B君很珍惜这个岗位，遇到这种事情，总是默默承受，希望能感化上司，对自己的刻薄能减轻一点。其实他也知道上司为何不喜欢他。上司常常动员下属轮流请他去酒吧喝酒蹦迪，或者酒后一起找个地方小赌几把。但B君家里条件不好，弟弟正在上大学，他没有那个条件，所以慢慢的上司就讨厌他了！

期间他也曾想过和上司的上司营销总监谈谈，毕竟在他看来总监还算是比较公正的人，想到有次总监无意看到自己写的渠道细分报告十分赞赏的情形，他觉得自己还是有机会的。但他总是担心引来上司更多的刁难而作罢，在上司的压力下一直苦于没有更好的办法。

总于有一天B君因为工作不思进取，创新性差被人力资源部解聘。据说上司给老板和人力资源部分别递交了一份很长的关于B君的评估报告。事情颇有戏剧性的是B君被开除不到2个月，上司也被公司因为排斥异己、工作状态差被开除。

有次职业人聚会我提到了B君的故事，大家一致认为B君过于软弱，做了上司心术不正的牺牲品。面对这样的上司，大家都认为应该B君应该义正严辞的反对上司，并主动找领导投诉他的行为不端。公开矛盾，即使不能扭转局面，也不至于轻易沦为上司的炮灰。我们也猜想一定是上司在四面楚歌的时候担心B君反对他，于是先下手为强，让本来也倍受争议的B君先下了岗。可见B君地位也是极其不牢固的，不然是可以挺过这2个月的。

谁在主宰职业人的命运？

两个类似的故事，截然不同的命运？A君和B君最初的资源和形势应该是差不多的，结果的不同显然是因为情商和思维的不同导致两个人的处理方式和结果也大相径庭。

面对职场不平和上司压迫，我们是主动谋求改变还是消极忍让。改变无效后，是主动据理力争，积极想办法解决还是任其自然积累成质变。是给上司一些压力，比如向越级投诉或者想办法让上司的上司知道自己的工作能力，还是继续大肚能忍忍尽天下难忍之事？这些都是我们都必须经历的职场发展阶段，每个选择都有其合理性，也很难一概而论。但显而易见的是不同的环境、不同的选择结果肯定是不一样的，对自己命运的把握程度也大不相同，结果自然判若云泥。

一个人的主动提升，有种渠道是把上司捧到更高的位置，自己接替其位置。很显然这是最好的办法，所以也更受上司欢迎，还可以不断的复制直到升到天花板为止。但现实生活中更多的是上司压制下属的才华，制约下属的创新，甚至人为的“莫须有”把下属淘汰，这在中层部门经理中是屡见不鲜的事情，特别是副职概率更高一些。

笔者曾经做过几个省企业的调查，发现企业的部门经理和副理级别职业经理中，2年内能得到提升的不足10%，主动跳槽和被动淘汰的占到70%多，任职维持时间长的有2-3年，个别5年以上，短的就几个月，平均任职时间大约为一年。其中高达95％的人对自己的上司不满，认为不同程度的受到了压迫和制约，甚至有的觉得受到虐待；同时调查得知，中层职业人辞职的原因有八成以上和上司相处郁闷、不和谐有关。

为何面对企业的上司的压迫和排挤，更多的中层选择了忍让和离开？而不去换个思维去正视和面对？聪明的员工为何了任人宰割的刀俎下的鱼肉？

分析：

1.    对儒家的修身德念和道家中庸思想的误解、没有任何借口的奴役和愚化是毒害新时代的职业人的罪魁祸首。

中国古代历史上统治阶级提倡的以德服人、仁义理信、凡是低调的哲学一直影响着现代的中国人的思维，这些思想固然有闪光的一面但更多的价值在于为统治阶级服务。千年的儒家治国的历史影响短时间不可能烟消云散，但职场中人还是要擦亮眼睛，不能盲目的借鉴和引申。同时我们也不能忽视由书商和出版社操纵流行的管理新学，如《自动自发》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等书不但迎合了企业老板的团购意图，还极大的愚化了员工。试想如果企业中，老板和上司面对一个让干什么就干什么的木偶型员工，还高兴的起来吗？怎么看，企业和军队都是有区别的，哪个企业的组织结构严密性、纪律性、约束力也没有办法和军队相提并论，所以无论哪个喜欢服从哲学的老板也不会灌输员工任何情况下都无条件听从中层和高层的命令，都希望有一个制约的机制避免其胡来，这就是军队哲学带给中国老板的困惑：既希望员工听话懂得服从避免内耗，又担心个别员工不受管制为所欲为。所以说单纯号召员工服从和执行的理论，一开始就是矛盾的，也是害人的。  

2.    目前市场上的各种职场生存指导书和所谓的人力资源专家的咨询学说，几乎清一色的倾向于职业人寻找方法被动服从，这对员工的行为模式和思维方式都是极为有害的，更会极大囿制员工的创造力。

可能大凡有能力著书立说的人或是专家学者都算是成功者，都有自己的下属吧，所以立场好像都站在优势占有者上司这边。被动的服从和曲意合作，最终会导致下属与没有人格魅力、唯唯诺诺、阿谀奉承、循规蹈矩、没有创新、得过且过、毫无见解、水平一般、平庸之极等很多负面形象联系在一起，对职业人特别是中层的成长十分不利。中层职业人的成长需要一个民主、和谐良性发展的空间和组织。上文中B君就是被动服从的牺牲品，因为他遇到了混蛋的上司。我们的成长不能渴求遇到英明的上司，而应该不断夯实自己的求生本领，这样才能降低复制B君命运的概率。

结论：学会淘汰自己的上司

   上文中A君的做法，虽然按照传统来讲与以德报怨的思想相比称不上光明磊落，但绝对见得了阳光。他不但保护了自己，还维护了企业利益，有何不好？所以笔者认为，职场生存中特别是承上启下的中层经理人，应该换种思路和你的上司合作，积极配合协调工作，一旦面对心胸狭窄，手段卑劣的上司，有时积极进攻、动态和谐的工作方式才是最佳的合作方式，职场中人一定要培养自己勇于淘汰上司的魄力、能力和智慧。

虽然勇于面对甚至进攻上司，特别是行为值得争议的上司风险很大，很有可能葬送一段职业生涯或者过早的被淘汰出局。但无限风光在险峰，英雄救美成佳缘，高昂的风险往往成就大业者，“反骨”造就时代英雄。虽然上司资源、身份、地位都很高，但都是资本赋予的，也可以随时解除。我们熟知的有很多案例成功、失败的都比比皆是，但进攻挑战的弱者似乎都有所收获。

去年四月，EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，女秘书瑞贝卡愤然反驳上司的重语批评，通过邮件将事态扩大和曝光，最终导致两者都被迫离职。瑞贝卡虽然获得了最牛女秘书的称号成为职员反抗高层的代言人，但她的行为和个性得到了很多人的认可，未来职场生涯应该没有大碍，但从第三者的角度来看，无疑是个两败俱伤的失败案例。

如果从宿命的角度来看，潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵勇不是促成“郑俊怀事件”、“倪润峰下野”的直接原因，但没有潘、赵二人的长期存在及与后者公开化的矛盾，“国企一代”功成身退、和平交班也许还是一个可能完成的任务。

进攻求生：决战前的五件盔甲

1.    找到差异化的生存空间，强化你的专长与个性，获取难以取代的竞争优势。

常言道：“尺有所短，寸有所长”；“韩信善将兵，刘邦善将将”。大凡是有一定成就者，也必然是“有两把刷子”的不俗之辈。由此可见，要想获取不易为别人取代的竞争优势，就必须先要找到一个差异化的生存空间，先挤进去站稳了再说。无论你是谋略过人，还是技艺超群，不管是哪方面的术业专攻都可以，可以不博但不可不精。这样你在某个专业领域的领导力和影响力将使得他人很难企及，扎实雄厚的根基将是你今后工作的一道天然保护屏障。刘备对诸葛亮的依赖，孙权对周瑜的重视是其他人难以取代的。这才是职场的生存之本，能不被人任意宰割的资本。有了差异优势和资源，就能和上司形成优势互补，并获得领军人物的重视。要主动向上进攻和挑战，需要资本和技能，否则蛮干虽然可爱，但更悲壮和徒劳。

任何开明的老板，都通常喜欢有独特个性风格和专长的人，而不是八面玲珑而无专长的人，否则就是昏君。 “唐太宗与魏征”、“乾隆与刘墉”便是典型代表。所以，如果能够在日常工作中不断强化你的专长与个性，将会自然而然地为你在某个专业领域的领导力做好铺垫，达到其他潜在竞争者轻易不敢挑战的高度。我们平时要在品德、技能、谋略等各个方面不断夯实自己的优势和基础，借助客户认可和业绩提升提升自己的筹码。打铁首先自身硬说的就是这个道理。

2.    善做有名英雄，既给上司镀金，更要巧妙暗示老板。

几乎所有的职场生存指导书都告诫职业人这个生存技巧：要把自己的得意之作的荣誉让上司独享，这样上司既高兴又采纳了你的意见，等上司提升了自己自然水涨船高。事实上这样的上司往往是爱慕虚荣之辈，对优秀的下属常采取妒忌心态而予以压制。下属如果不是杨修那么自以为是，倒也不担心下岗，但可能长时间去辅佐一个虚伪的上司。如果希望他提升了还带着自己的话，还需要具备一点太监伺候皇上的本事和技能。

 所以笔者不建议有才华的人做无名英雄，这样的技巧更不适合社会发展的趋势。社会发展应该让更有才华和能力的人成为核心，提高生产力和社会进步的速度，否则都去辅佐刘备的阿斗式庸才，那社会还有的进步吗？所以在职场上，我建议如果技能突出、才华也过人，但阅历不到的情况下，可以先行满足上司沽名钓誉的虚荣，避免事态激化，但要巧妙的让你的老板或者核心人物知道：你是优秀的，目前你不想争只想配合上司干好工作，希望得到领导的关注！这样在积累自己的资源和人脉的同时，也为未来事态突变时脱颖而出埋下伏笔。

3.    确立情商中庸，渗透自己底线，争取有利的时机和时间。

应该说与上司合作的过程中，不可能一点摩擦没有，更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狭窄、处事过分的上司。这个时候我们不能一味的忍让，更不能随意爆发，否则极有可能两败俱伤。应该在逐渐积累自身综合优势、人脉形象、反击时机的同时，向上司传递一个信息，渗透自己的底线，避免事态过早激化变得不可收拾或者成为杀卒保车的牺牲品。我们应该让上司明白哪些是自己有心胸可以忍让的事情，哪些是不可侵犯的领域。我们自身也应该明晰哪些是暂时必须忍耐的，哪些是需要魄力改变而不能忍让的事情，并有智慧区别二者的不同。任何进攻和斗法，时机都极为重要，直接决定成败。

4.    学会策略公关，树立正面形象。

作为生活在企业中的中层干部更应该注重自身形象，走群众路线 ，深入了解员工，与员工同甘共苦，赢得信任和军心，成为老板和员工之间的一个桥梁和纽带。通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边，并创造一种和谐向上的氛围。比如帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁；帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；及时赞扬员工的优点等等。

同时要加强与老板以及管理人员的沟通，强化内部客情求得信任，让核心人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使企业的核心关键人物从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了个人魅力，增加了在工作和上司发生分歧时坚持原则的砝码和空间，也增添了企业重组整合时出现柳暗花明局面的概率。另外在与工作无关的事情，也要洁身自好，避免出现引起人们关注的事情，成为一个难以抹杀的污点，那就失去了在企业进一步提升的空间，比如办公室婚外恋情等。

5.    不提倡小团队，但可以在工作之内找到推心置腹、互相支持的盟友。

几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队，但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TC，哪个没有帮派之争？高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派，称之沆瀣一气，却在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正，很多中层都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂，很多人还没有等到上司提升去补充空位，就做了内耗的牺牲品了，或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司，继续重复过去的故事，或忍让或无奈，结局也好不到哪里去。

   所以我提倡职业人在企业生存的环境里，应该建立一个志趣相同、互相支持的圈子。平时工作互相支持，协调并进，遇有挫折共同想办法渡过难关，特别是共同面对一个品行不端的上司的压制和刁难，更应该步调一致有策略的反抗和谋求改变现状。要是遇到阴险狡诈之极，手段无所不用的上司，更要发挥集体智慧和集体力量，总比单兵作战的职场个体战力要强的多，胜算也更大一些。|!---page split---|

亮剑出招：扭转不对称搏弈局面

1.    善于发挥自身软实力，原则问题勇于挑战权威。

一旦你有了坚实厚重的护身铠甲，要是善于利用这些优势和实力，将极大提高你的职场抗风浪能力和挑战权威的能力，千钧一发之刻形势突然逆转化险为夷，风平浪静之后，好事自然垂青。

2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”，得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。

潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

　　最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

　　世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

　　因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝，充分利用自身的实力说话，不畏强权坚持原则，最终局面一定会豁然开朗，毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利，牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳，一定程度反映了他可以做个优秀的企业家，但缺少以柔克刚的韧性和智慧，早早的失去了战略回旋的空间，但也好把自己逼成了光明四射的企业家，但更多的人是没有他这个智慧和机遇的。

2.    果断上书高层并直陈利害，提出大胆改革方案，慎用毛遂自荐策略。

在与上司矛盾无法稀释和妥协的情况下，弱势的下属主动寻求破局之道是上策，否则极有可能出现解聘单下来瞠目结舌的尴尬。一旦情况恶化，不管准备得如何，都要愤然一搏，就象军人亮剑一样，胜败都要把你的武器亮出来，这才是职业人的尊严。当然准备的越充分越好，胜算就更大。毕竟自己做为资源、地位都弱下的一方，以小搏大本身就是挑战性的工程，所以精心准备是必须的，风险的心理准备也是必备的。

一旦我们看准了时机就要果断迅捷的出招，不能拖泥带水的犹豫不决，更不能有妇人之仁。要知道我们在谋求改变的同时，我们的强势对手也一刻不会闲着，所以我们要在果断的前提下，靠智慧取胜，所谓“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，智者相逢速者胜”说的就是这个道理。

无论是上书高层，还是直接沟通，都要暗示决策层早多决定，避免企业损失更大，也避免夜长梦多。同时要单刀直入展示最为有利的关键证据和数字，不能含蓄的暗示某些事情，不然周期很长不说，事件和证据的真实性也将大打折扣。在给领导上书和沟通的过程中，对提出的问题一定要给出自己精心设计的方案和计划，可以让领导做选择题，绝对不做问答题，让领导自己斟酌。这样就有利于事件的快速解决，也能增加自身在领导心中的专业地位，对方案的采纳也有先入为主的近水楼台优势。

需要提醒的是，在建议和方略中，涉及人事变革的，要根据领导的性格特征和做事风格，慎用毛遂自荐策略，避免让领导怀疑自己的上书动机主要是为私己争斗。应该让领导有种你为公司着想的定位和印象，那对自身的成长是很有好处的，一旦人事变革，不用自荐，提出改革方案的人一定是优先考虑执行方案的人。

3.    阳光策略和公众眼光下，利用道德舆论力量，一举扭转颓势和不利局面。

不管上司有多么蛮横和霸道，在公众场合他一定会显得相对斯文，这就是社会监督的作用。一些大企业的高管更是谨慎，对媒体往往是防范有加，避免成为被负面关注和炒作的对象，影响自身的职业生涯。我们要善于利用社会道德、民间舆论、媒体监督来保护自己的合法权益不受伤害。一旦受到上司的“莫须有”的盖棺定论，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中国最终就是默认的另外一张名片。如果有必要，要在适度范围内合理披露内幕，良性引导公司舆论，证明自己的清白。山穷水尽时也可以向公众曝光内幕引起社会关注，以扭转自己的不利局面。在与上司矛盾逐渐激化的同时要提高防范意识，靠证据揭露对方阴险的反攻伎俩和卑鄙黑幕，有效保护自己，为决战反攻做好充分准备。

Fence是某外企的软件事业二部的部长，可能是有国际知名软件公司执业背景的缘故，或者因为Fence工作的出色让上司感到了危机，总之他与上司Mark经理一直相处不太和谐，。这一度让Fence感到很是苦恼，但很多一些小的刁难他都忍下了，毕竟来到A公司工作没有上司的时间长。

最近Fence的电脑常常中木马病毒，病毒复制很快很难杀掉。为此他重新做了几次程序，依然无法改观。为此Mark多次在晨会上严厉批评Fence工作效率抵，让他有苦难言。Fence慢慢感觉到了不对劲，自己的电脑密码只有上司知道，同事都不清楚，这是公司为保护技术机密立下的铁规矩，难道是他？于是他果断申请主管保安系统的副总查证公司视频系统，果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己电脑的录像。在公司的例会上，上司Mark不但矢口否认传播病毒，还倒咬一耙称Fence对企业不忠诚有泄密的可能，检查是为了防范，公司也规定上司有这个权力。但大家都知道检查应该是在对方知晓的情况下进行，显然Mark的说法有狡辩的嫌疑，但事情还是这样过去了。

不久Fence在竞争对手H企业任职的大学同寝同学C君透露，Mark向H企业提供了大量的技术机密，并准备跳槽。在对方的暗示下Fence找到了关键证据，并果断向公司及时举报。结果上司Mark涉嫌盗窃商机机密被依法逮捕，Fence顺理成章的成了企业功臣和部门经理，主管各个分部，先前的郁闷一扫而光。

及时指出对方的小伎俩，让其承担道德压力；果断曝光对方致命弱点和缺陷，让对方穷途末路而败北。这是职场中人必须具备的自我保护能力，所以我们要留心那些不友好的人，留心他们的所为和细节，为自己保留搏弈的资源和空间。

4.    用策略瓦解对方阵营，摧枯拉朽奠定胜局，一举淘汰不合格上司。

面对自己上司的发难和排挤，本身我们就在力量对比上稍逊一筹，而且往往对手还有一个很大保护伞或者同盟者，甚至这个人就是企业德高望重的人物。所以面临这种不对称的战争，我们更需要智慧和谋略。我们熟知的历史中，一手遮天的大臣和绅在乾隆没有驾崩前，竟然连太子都拿他没有办法，更不必提那些对和绅恨之入骨的下属了。看来关键人物有时比当事人更能决定斗争的结果。

D公司老板一次从对手公司那里挖了20多个营销各级经理，不但公司副总、营销总监换了新人，大区总监和区域经理都有了新成员的职位。原来的各级领导不是降职就是自动离开，但公司还是保留了大约三分之一的领导班底。不管老板如何强调互相融合不分彼此，新成员不可避免的成为了与老员工暗暗对立的新派系，并自诩为改革派，称老员工为保守派，双方剑拔弩张，一时间公司十分混乱。

期间公司创业的元老刘副总裁成了被集中关注的对象，大家很想知道他的立场。做事敦厚稳重的刘副总似乎很少表态，只是新班子初来之时，曾经在会上称大力支持新领导开展工作，为新鲜血液提供持久动力，不做改革的绊脚石云云。初期一些老员工意气用事与新员工发生矛盾和冲突，刘副总似乎还真印证了他的态度，狠狠批评了老员工。慢慢的导致明火逐渐和缓了，但暗中积聚的力量似乎还在与日俱增。

这期间由营销总监降职为营销副总监的王强一直很低调，既安抚老员工的情绪，又显得很是支持新总监和副总裁，受到老板的多次公开褒奖。但很多熟悉他的老员工都知道，王强内心很是郁闷和苦恼。面对新上司的不信任、傲慢和压制，逐渐感到被架空的他并不甘心，似乎在伺机等待。

新领导集体上任以来，推出了很多改革措施。大力深挖渠道组建直营分公司，大片调换经销商，在三四级市场设立专职业务员。一系列措施不但没有导致销量如营销总监承诺的增长40%，反倒出现了迅猛的下滑，同时费用还出现了成倍的攀升。面对老板的焦急，营销总监责怪王强执行不力，小团队抵触情绪作怪，不以公司大局为重，要求罢免王强。同时不断给各地办事处直接下达任务和指导工作，号召大家罢免王强，并多次寻找借口对老员工进行罚款，逼迫其摆明立场。

危机关头，王强显得很冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻王强不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持王强，并对新来的领导集体表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。

于是王强联合老员工集体上书老板，要求罢免新营销总监，并一刀见血的列举了其不胜职的十六大罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新总监为核心的营销部业绩太差，内部管理混乱，奖罚有失公允。刘副总的一反常态让新来营销副总一直保持缄默，他好像知道护犊子也没有多大作用了。

果然不久老板宣布开除新总监，由王强代之，2天后新副总也辞职被准。案例一波三折，给我们很多深思！在我看来，起到决定作用的不是王强和老员工，可能是多年“言简意赅”的刘副总关键时候鼎立支持才一举让老板下定决心而扭转时局的。

5.    利用法律法规约束工具，强制推进事态进展，谋求胜局。

有时上司强大到难以撼及毫未的时候，面对压迫需要更多的勇气和魄力。对在企业封闭组织中难以与之对弈的上司，要考虑利用对社会公民具有普遍约束力的法律法规来达到自己的目的。

全球第二大汽车制造商丰田汽车公司现年65岁的北美总裁大高英昭于2006年5月9日被迫提前离职。原因是大高英昭被其下属小林纱弥告上法庭，理由是大高英昭多次对其进行性骚扰。小林在诉讼中向大高索赔1.9亿美元，以弥补自己受到的伤害。最终双方达成和解，丰田公司向小林支付1.9亿美元作为赔偿。虽然小林的内心阴影并非金钱所能弥补，但毕竟法律给了最为公正的结果，补偿对受害人来说，是不幸中的万幸。同时我们也看到了大名鼎鼎的北美总裁大高英昭也晚节不保，得到了声名狼藉报应，

经理人的职业道德是一个不容回避也无法回避的客观现实。而现实上确实不容乐观。从常规意义上来说,职业道德包括职业素养、操守行为等做“人”的原则。在中国这片土壤里,如何做“人”始终是一个引人瞩目的话题。在“要想做事,首先做人”的职场里,做“人”要比做事难。在职场这个“江湖”里,存在着许多不成文的做“人”的“游戏规则”。而现实中不遵守“游戏规则”、犯“低级错误”的高层经理人大有人在。因此中层往往成了规则下的玩物和殉葬品，待到决策层幡然醒悟为时已晚。所以我们提倡中层经理人努力学习以专业求生存；注重厚积薄发和据理力争，适当时候拿起武器奋勇自卫。当上司能力卑微、谋划人际、无所事事、职业道德和操守出现灰色区域时，要以大局为重，发挥优势，找到方式，与高层有效互动，直接出击，淘汰上司，最佳结局就是直接取而代之。

职场本身就是个强者的舞台，综合素质的较量也是一种文明的丛林法则。冲突是常态，永恒和谐更不可能，所以有人把职场中人称之为职场动物。一旦事态难以平衡或者准备充分，则断然出手，成功则欣然继续前行，失败也在所难免，积累经验重新开始，这才是经理人职业意识的觉醒与积极的努力方向。

淘汰并不优秀的上司是一种大魄力和大智慧，而不是一种“阴谋”和“小聪明””。它是未来职场优胜劣汰的自然法则，符合社会进步的趋势。市场激烈的竞争环境和永恒不变的企业利益追求也迫切需要有集魄力和智慧于一身的社会精英，去提高管理绩效，提高发展速度，弘扬正气和社会责任，以保持其基业常青。

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