爱华网系列专题：雪灾
本来不想再写关于雪灾的什么, 因为关于此事的报道太多, 大家已经从无数的报刊和网媒上看到了有关雪灾的情况, 如果再写会给有一种视觉疲劳, 让看官们毫无兴趣.
但是,从另一面讲, 却又十分有必要阐述一下(顶着看官视觉疲劳的风险)------雪灾带给我们的自然灾害之外, 是否也带给我们更多其它启示?
不仅仅是雪灾防范, 还有很多其它方面, 但凡你能联想到的, 似乎都可以从这场雪灾中找到一些答案. 比如, 你是一个企业人, 一个市场人, 那在我们身边, 与企业有关, 与市场有关, 市场危机防范和解决方案, 又是如何?
其实, 几乎每个人, 都知道且亲身经历了这场雪灾, 这是让南方人记忆犹新的雪灾, 从孩子们对大雪的兴奋开始, 到最后大人们对大雪的无奈.
对于南方人而言, 这是50年一遇的长时间高密度大雪, 记忆中,也只有儿时看到过类似大雪,但那也远没有这次猛烈和残酷, 儿时的雪, 印象中从没有没过膝盖, 虽然这对于北方而言是常见的. 但今年远在南方的很多地区, 特别是湖南和湖北及周边省, 雪都相当深, 也让南方的相关设施特别是电网受到了前所未有的冲击.南方电网能顶住超过40度高温,但无法顶住超过零下10度的冷冻天气, 更承受不住大雪厚厚的重载.
好个2008, 开年就来个下马威.
08年注定不平凡, 瑞雪兆风年,好事似乎也多磨, 不过最终通过人们的力量(更多是大雪自行的远去), 我们最终战胜了这场雪灾,不论过程中是否出现了诸多不和谐的声音,也不论南方电网真的是那么不堪一击, 最终雪灾过后尽开颜, 人们又开始忙碌工作, 雪灾在短短的半个月过去后, 似乎一下子离我们很远.
但, 我们应把雪灾的事情再摆出来, 特别是对于从事市场工作的朋友们, 因为这是一场危机预防和处理的典型案例, 相当具有教育意义.
仔细观察, 能从中得到很多启示. 这场雪灾, 危机不小, 上至主席和总理, 下至咱每个老百姓, 都从中感受到巨大压力, 总理几次到南方各省, 老百姓很多都无法回家过年,广州火车站滞留几百万返乡人员,全国各省市都有很多在外的游子无法回家,火车票卖得是最疯的一年, 黄牛价格居高不下, 火车站从开始售票的大清早就无法买到一张,那些通宵排队却无票可购的人们除了大骂铁道部和黄牛, 也别无办法, 心中无比心寒……都是危机的各种直观表现, 一个危机源没有预防好, 就能引起整个链条的危机. 更何况是场无法预知的天灾!
全国14个省区的将近7800万人遭遇了罕见的冰雪灾害，6省市中到大雪，24个机场关闭，滞留机场、火车站、长途汽车站的旅客不计其数，仅广州一地就超过50万人。
一些停电城市的蜡烛卖到10元一支, 因为缺煤，全国累计有7000万千瓦装机容量的发电机组无法工作， 13个省级电网因此拉闸限电……
据我国气象专家得出的结论是：中国这场南方雪灾是全球气候变暖的一种表现形式。不仅仅是南方的雪灾，还有近年来严重的干旱、严重的洪涝，还有美国的风暴，东南亚的破坏性台风……极端天气正在席卷全球，人类正在越来越难于应对越来越频繁的极端天气带来的灾害。
科学家的解释是：全球气候变暖总会在某一个时候在某一个地方以极端寒冷的形式表现。
说到底，雪的问题，依然是一个人的问题。人们应对和处理危机的能力.
在我们所经历的市场大战中, 危机似乎每天都有, 有大有小,有天灾也有人祸, 我们做为在市场上摸爬滚打的人,又能否从中找到企业应对市场危机时的举措? 应该问问自已!
微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。
如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。就如同我们这次雪灾的南方电网, 几乎不可能想到竟对付不了一场大雪? 50年不遇, 而在市场上, 又能有多少危机是50年不遇, 5年不遇就很久违了! 所以市场的危机更要命,来势更猛!
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从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏，辨证地阐明了危机本质的双重性。
从一种角度来讲, 我们不可能完全控制危机的发生，可是最重要的是我们怎么样应对它，因为有些是天灾, 雪灾的到来, 让国家, 让老百姓, 让很多企业都遭受了巨大损失, 但, 你控制不来, 只能去快速解决. 最终就是你如何应对才是决定它的关键所在， 你做了99%，就是那个1%，你就是不知道它存在于哪里，但那个1%随时会发生，发生的时候我们如何应对呢？这个就是对我们的挑战.
举个小例, 2007年6月19日，位于甘肃金塔县一名电焊工正在作业时，揣在上衣口袋的M品牌手机突然爆炸，并导致该工人其肋骨断裂并刺破心脏而死亡----震惊全国的第一桩手机爆炸致死案就此发生.
尽管事故的发生原因很快被证明是死者使用的手机电池不是原装，且在高温环境下使用，但是这起严重的事故还是将M品牌拖入了危机的深渊之中----在此后的一、二周时间中，几乎全国所有媒体都在报道、追踪此事的发生、发展情况，而在各大门户网站、BBS、博客上，更是掀起阵阵讨伐M品牌手机的舆论狂潮。
从企业危机等级划分来看，没有什么比致人于死地的产品质量事故更为严重了。在经历市场地位被三星手机超越、销量业绩下滑、全球大裁员等等不利消息之后，“爆炸门”的发生又一次将M品牌拖入危机的重重深渊之中。
手机爆炸对于手机行业来说，并非是闻所未闻之奇事，而不幸的是，M品牌手机不仅仅是爆炸，而更重要是国内第一次致人于死地手机爆炸案，这就使得事件具有了惟一性, 太过倒霉。
朋友们, 特别是企业老板们, “天上掉馅饼”的事会有，“飞来横祸”的可能性也很大。“运气”来了, 你跑不掉的!
国家质量监督检验检疫总局曾公布了2007年上半年不合格产品。达能旗下“比奶还贵”的依云矿泉水榜上有名，上榜的原因是：细菌总数超标！事实上，依云矿泉水细菌总数超标已不是第一次。早在2006年9月，依云进境中国的5.2吨矿泉水就出现了同样的问题，并被退, 依云再次遭遇“细菌门”，极大地打击了消费者的信心。据新浪网的一项调查结果显示，87%的消费者表示以后不再购买依云矿泉水。达能依云俨然已跌入品牌信任危机的深渊。
2006年9月15日，国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项化妆品中，查出禁用成分铬和钕, 大家都应该还清楚记得, 消费者们把宝洁在中国上海的办公场所砸的稀烂, 而宝洁仍然是牛气得很, 不低头认错, 这是一种对危机处理的不正常现象；
“智者千虑，必有一失”，再周全的学习，再严密的防备，也不能完全避免危机的发生。
还有,在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，但是, 肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的二款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措地向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头--其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过, 这就是KFC的过人之处.
当亨氏、肯德基、雀巢、光明、维他奶、哈根达斯等名牌食品的安全问题接连爆发，消费者开始为“吃”的问题惶恐不安的时候；
当摩根士丹利、TCL、和君创业(上海)、暴雪、平安人寿等国内外行业巨头接二连三陷入“集体跳槽”困局的时候；
当柯达、明基、西门子、BBC等知名企业纷纷面临转型震痛、并购整合、裁员风波乃至大规模劳资纠纷的时候.
目睹了那么多叱咤风云的“大腕”级企业因为一次重创便灰飞烟灭的残酷事实之后，我们终于开始意识到：口碑再好的品牌也可能毁于一旦，实力再强的企业也难免员工背弃，规模越大的公司往往更难平衡各方利益。一个看似百年发展大计的企业, 会在24小时内土崩网解。
“危机！”无论你承认与否，它其实一直潜伏在某个不起眼的角落，随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。
在危机暴发时，企业往往会处于内忧外患的境地，一方面外界对企业产生疑虑是难免的，另一方面，危机时刻企业内部也可能出现恐慌情绪，从而对企业正常的生产经营活动产生负面影响。
危机时刻必须争取与各部门以及公司高层的理解和配合，在保证企业正常运转的同时，确保应对危机所需的人力物力资源及时到位。
另外，在与外界的沟通协调方面，危机管理人员必须适时组织相关活动，充分运用各种攻关技巧，调动能影响事件进展的各方力量，将公司的良性信息及时传达给公众，从而达到化解危机的目的。因此，较强的组织活动能力对于危机管理人员来说是不可获缺的素质。
必须充分认识到危机随时可能发生，对任何突发事件，都要作好充分的准备。准备的要点包括：建立专门的危机处理小组、制定各种危机处理的备选方案、确定具体的危机公关行动计划等。
对危机的反应速度，体现了一个公司的专业素质，更重要的是，它将直接影响消费者对企业的评价。在危机到来的时候，如果企业反应迟钝，消费者的第一反应是该企业的管理效率低下；另一个反应则可能是，企业不敢直面危机、在逃避现实；|!---page split---|
危机的发生往往是有征兆的, 且看如下:
征兆一：短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已经出现危机。
征兆二：公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并无实质优势，则意味着公司的运作可能隐含重大危机。征兆三：公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞，是企业出现问题的明显征兆。征兆四：公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵触。征兆五：利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大。征兆六：交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌。征兆七：夸大营业额。征兆八：公司盖大楼。征兆九：公司业务快速多元化。征兆十：公司财务亏损。西方有一句谚语说得很深刻：“危机就如死亡与税收，是不可避免的事情。”
然而，在一些中国企业领导者心目中，危机并不是常态，所以根本不需要花时间与精力去重视，更遑论能够未雨绸缪地提前建立危机管理体系以应对危机的可能发生。遗憾的是，正是由于企业家们非常薄弱的危机意识，所以每当危机事件发生时，企业往往应对无措，最终损失惨重。
站在一个策划咨询人的角度, 面对过太多因危机无法处理而寻求外脑帮助的企业, 都是之前没有重视危机, 最终造成企业生存问题, 所以, 从经验层面上客观的讲, 企业领导的市场危机观, 应该是一种如他们每天开会, 吃饭, 批条子般重要的大事, 中国古话说的好: 物极必反, 乐极生悲! 等到危机来时, 只能空悲切了!
虽然是做策划咨询这行, 雪中送炭总比锦上添花更让企业感激, 但我们真不希望中国企业都这般痛苦的生存在危机之中.
在最后, 想说的是, 2008年的第一场雪, 是否来得太猛了一些? 不是, 从另一角度而言, 未尝不是好事, 起码还不用等到更极端如“后天”电影般恶劣天气来临之前, 我们就能有更好预防天灾的措施, 也但愿如此, 让小危机早点出现, 大危机才能离得更远!
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