爱华网如果说，2007年末的这场雪灾，对于中国而言是一个测试，测试中国是否有足够的心理准备和能力去迎接08奥运年来临的话，对于化妆品行业就更有一番味道，同样是一场考验，测试着能否挺过07，顺利增长式喜奔08！
简单而言，化妆品的销售跟天气有着甚大关系，愈为寒冷，需求愈大，尤其膏霜类产品，但2007年，对于本土化妆品企业却未能带来如期的春天——
当行业大呼着此刻进入“资本时代”，渐渐地“渠道被占、市场沦陷”继而“品牌消失”，这样的局面不断产生，这样的故事月月听闻，一点也不为鲜，12个字亦由此荣登年度行业的关键词。07年的背景，尚且强大的“两宝”亦被强生及拜尔斯多夫两外资收编，对于规模虽小却仍壮志雄心、发展战略架构尚不明晰却观望市场酝酿突破的众中小企业，此刻亦似乎提前找到了答案：要不转型，要不主动拉拢风投、要不关门转行，要不1+1重组联合，能够坚持挺下的，则“战略重新定位”成了07年末的最为关键要素。
头痛的不止是厂商，连锁反应波及的还有那与之共同“起家”的经销商们。面对资生堂、宝洁、妮维雅等国际巨头的渠道下沉，向国内中低端市场的渗透，昔日经销本土化妆品赖于生存、一度暗喜的渠道遭遇了强大的压力，经销商们寻思着新的一年是否该换个牌子，这边的发展前景不赖，那厮给的政策更是犹如“502”……压力与选择此刻化成了矛盾同样缠绕在经销商们头上。其实，静思之下，纵管是本土企业，尚处逆境中仍稳健发展的企业，即便略有小增，一切关键皆在人之因素。因为于经销合作商而言，投资的不仅仅是一个品牌，还有其企业，即对掌门人带领下的团队，其硬度与韧度的精神，其是否学习型的向上企业，这点很关键。我们很清楚目前的环境，市场犹如股市，瞬息变化。既是变化，意味着新的战略、新的策略每天都在推陈出新，随之消费观念改变，引领模式改变。过去本土企业无论是产品开发，市场营销等其模式大凡皆是跟着国际品牌走。步人后尘，赚取第一桶金尚且有所机会，别人终究回头一枪，实属抵抗全无，如此，自身不累积出一套新的模式，不学习新的市场动态解决方法、不探究新的发展工具，何能抗衡？输在起点，就必赢在学习！
学习什么？是营销管理，空降个策划大师；是销售通路，招聘精通卖场、良好客情关系的大区或省区；是团队精神，定期请个管理咨询公司内部培训……若仅仅是这些，那，对于企业成长则万事大吉了，倘若连这些都未曾做到或考虑到，其发展可想而知。
笔者认为，目前要坦然面对的是本土化妆品企业须通过的三重门，而我们学习的核心即：如何跨越以下三重门——
制造供应链、品牌与资本链、高壁垒门槛
为什么会有此三重门？实质上，从今起，我们的每一个战略部署都被以下三重门所牵绊着，而建设品牌也要基于三重门的实际跨越能力去量力而行。从一个品牌做到过亿为例，大凡做到过亿的品牌皆会不同程度遭遇发展瓶颈，此刻需要调整的可能是战略上的转型，过去走大流通，看到哪个有钱赚就做哪个。洗发水有钱赚做洗发，再深入还可以弄个生发育发、防脱发等；居家产品有空间，弄个杀虫剂、消毒液、洗衣粉也不赖，到头来自然是没一个专业，“28”策略流行后，方如梦初醒，第一时间转移战略，将80%的资源投入到最有可能赢利的20%品项中去，抑或锁定一个目标，专做一个领域。从战略转型的角度看，即便锁定一个领域， 亦非仅仅是一个口号，说我要强势做什么，继而整个公司从上到下，从技术开发到市场销售开始生产什么，卖什么云云……
这是一个系统的整合，老牛说过：“蒙牛的98%资源来自整合。”我们必须进行经营和产业发展整体模式上的改变，才是真正的战略转型，当中囊括了原材料供应商、物资制造商、咨询管理机构、技术支持伙伴、广告公司、媒体单位、经销合作商、物流配送商等一系列合作伙伴，在这个链条上打造新的合作平台，即企业提倡升级，我们所有的合作伙伴也要随之升级，否则，链条上的一个单位不匹配，导致损失的仍是品牌本身。
第一重门：制造供应链（对应部门：采购与生产）
采购部门的升级，采购部门的规范管理与采购网络资源的更新。
对于国内已成为一线或二线的品牌而言，其发家之路大凡从洗化走来。在日化品类中，技术含量相对不高的洗发、沐浴等品项，其从原料供应商到包材供应商、技术科研建设等相对专业护肤领域都是低制造成本，低要求的投入，即便是当初直接做护肤品，但定位于低端市场，从品质到包装印刷在成本上相信也费了不少功夫，磨了不少嘴皮。科研投入自然不用提及，包材商也大多是作坊式的，长久，互相赖于生存的合作伙伴一方要提升，另一方供应商未能跟上，则自然要淘汰。而直接性通过采购部门寻找一些专供国际大公司的原料商或包材商，一是公司的现有的硬件设备未必适合其先进的生产灌装，二是原材料价格的上涨后，随之而行的是增加科研的力量和资金投入，否则太对不起这批采购回来与国际品牌同生门系的“贵族”原料。如此，成本提升带给企业无尽的压力， 如何能突破这第一重门？
以国内渠道建设及总销量首屈一指的拉芳品牌为例，在面对渠道等受宝洁及联合利华的压力下，其前瞻性地谋求资本与战略合作，在制造供应链上，其就与国际某香料公司战略合作，除了上游源头上的供应，还起到资本运作的可能。当然，拉芳毕竟在本土属强大型，对于发展中的中小企业如何？或许，采购部门的作用就显得甚为关键了。
战略的转型决定了供应链的选择，而供应链的建设牵制着战略转型的成功。
第二重门：品牌与资本链（对应部门：决策与市场）
品牌与资本链意指品牌的文化行销与资本运作如何嫁接。既是大呼进入资本时代，品牌此刻若能顺利接上资本链条，或许，对于第一重门的矛盾也得以解决。品牌规模大小皆不是最重要，关键的一点是：有否潜力及是否处于稳健成长中。我们深知，一个品牌即便市场摸爬打滚愈十年，即便央视年年投得起，但对于消费市场，毫无深刻印象，毫无独特记忆可言；对于同行，难有核心竞争优势，对于经销合作商，难有让其赢利或看到希望的理由，风投何来青睐？何来战略联盟，进行资本运作？这些都是最基础的，即便品牌具有鲜明卖点，在与资本的嫁接上，则要围绕其独特定位的品牌元素进行公关营销、渠道创新拓展进行一系列活动，从而形成自身的核心竞争力，决不是一个简单的注资游戏。
资本的投入自然为品牌发展注入能量与希望，关键是在此之前，如何能使资本注入自身品牌。 |!---page split---|
与时俱进，果断力行，品牌适时转型——
从战略转型引领品牌重新定位。国际品牌可以往下走，国内品牌却只能往上。方才提及，即便不往下，不压低价格，原材料价格的上涨、人工、能源、运输等费用的提升，已使众企业难于喘气，尚且还要往下，渠道同样遭受打压，显然不太可能。故，往上吧。但品牌向高端进军，远不是改变产品如此简单，涉及的范围从品牌最初的规划、引领或迎合市场消费潮的包装、供应链的合作、策略上的执行、营销队伍的新管理机制、客户的售后服务（即可持续性营销）、是否原有合作商及渠道、甚至上层的前瞻性审阅意识，这都是互相贯穿的系统流程。从品牌行销来看，品牌若想成功转型，除了最基础的品质提升，其蕴涵的文化精髓将在原基础上进行深挖，思维上的创新，美观上的焕然一新，尤其是专业的品牌策划管理，“重销售，轻策划”的局面要随之转变。毕竟，品牌文化的印象力将直接影响消费者的购买心智。引用杨小洁女士日前撰写的以下这段文字，我们会得出一些关于加强品牌在公关营销上的启示——
企业和商家出售的产品不仅要满足消费者使用的实际需要，还要满足消费者作为一个独立的社会人的精神需要，明里暗里的需要都得到满足后，才算是一次愉悦的购买，愉悦购买的次数和频率则意味着顾客忠诚度的高低。
诚然，对消费者的研究是长远的在品牌建设上对产品创新的最佳途径，如何能将其潜移默化的需求挖掘出来，这是值得品牌策划部门延伸到导购身上去研究和创意的工作，但对于决策层而言，同样必须加以重视了。
实际上对于企业，品牌的行销不仅仅只是考虑消费者，同样更要考虑经销的合作商和卖场，那么，品牌注入独特文化后的灵魂同样也成了说服经销商死心塌地携手共进的最好理由；成了说服卖场甚至独立劈地支持强势终端的最佳手段。
但是，目前国内的众多化妆品企业口口声声说“建设一流品牌”实则极少真正在品牌文化上有所投入，或许，这里面要考虑的还有合作商们是否跟得上趋向类似高端品牌运营的方式。品牌文化决不是投放广告这么简单，对于大多数风行全球的品牌而言，品牌文化在表现上，公关的比重较之广告的分量更大！
公关不是一场简单的路演，不是卖场可大可小的促销活动，不是非得大张旗鼓大力砸重金投入的品牌赞助活动，公关是一个可持续性发展的品牌元素，公关是品牌注入文化后最直接与消费市场产生共鸣的手段之一。公关是硬件，更是软件，关键在于企业自身意识如何，明晰后如何引导经销合作商共同提升亦是企业需要深思的问题。
归根到底，品牌文化的有机构建，即便不为资本运作，亦能带动自身资本无形的巨大提升！
第三重门：高壁垒门槛（对应部门：技术、品管与销售）
2007年7月1日与8月1日实施的《化妆品卫生规范》、《化妆品生产企业卫生规范》及日前出台的《化妆品标签标识管理规定》，仿佛又是一汐寒流，引发了行业的异常关注，而这些法规的制订与国际大品牌威胁下的产品研发、价格下沉、渠道打压共同对本土化妆品企业构成了高壁垒的门槛。
新法规的出台自然地净化行业的市场环境，使之更加规范，同时也给众企业带来了不同程度的压力，最为直接的就是硬件上的增加投资。这尚且还不算形成高壁垒的最关键问题，外资一线品牌威胁下的相应环节才是让本土品牌最伤脑筋去应对的。
就以产品研发而言，相比外资，本土品牌的弱势就彰显而出。无论是技术上的开发，包括原料对不同肤质的反应、香型的选定与稳定测试；还是包材包装的工艺，包括制作的精密和速度；以及广告制作推向终端的速度，这些皆需要一定专业的人手和系统的管理。过去我们常说，小企业最大的优势就是产品跟进快，通常大品牌出一个新的品类，小品牌几天后同样呈于市场。换言之，大品牌即便要有新动作，其反应也是相对较慢，缘有三：一是流程决定了速度有所漫长，二是严谨的市调研究，三是产品开发后的消费测试。为什么发展到今天，却成了大品牌更快，小品牌更慢？这就是，过去，我们根本谈不上真正意义上的产品研发，只是跟在别人屁股后面，现在，自身有了一定的能力与经济实力，真正要建设好品牌的时候，方觉做品牌，研发真不是如此简单——同样地，即便我们发现一片“蓝海”，无可避免，还得科学地做做市调，研究研究……
第二，“价格战”下的壁垒，面对外资品牌在价格上的一压再压，连价格也步向本土化、大众化，甚至低过诸多本土品牌，相比之下，考验我们的不仅仅是应战，而是在此基础上，想留住消费群体的忠诚度，要做的不只是买此送彼，更要将终端好好发挥，将品质好好提升，将品牌好好策划策划，“飘柔”的9块9与6块9，只是一个小小的警诫……
第三，渠道打压，“我们的客情早已准备迎接不断射过来的[冷眼]”……除了来自二三线渠道相继遭遇外资品牌的不同压力，在一线城市或二线城市，面对国际连锁的大型KA卖场及本土不断强势的KA，皆成了本土品牌进场竞争的弱势下风。如此，众品牌亦在年后纷纷招兵买马，尤其对网络熟悉、有着稳定关系的销售菁英成了抢手对象，在某种程度上也就加大了销售经理们的压力，使出浑身解数，发展客情关系，“平衡记分卡”的影响将销售菁英个个锻炼成了管理专家，由此看来，渠道带来的门槛壁垒，对于愈战愈勇的本土品牌也不完全是坏事，至少更加锻造了我们一线将士们的韧性精神。
综上所述，品牌的三重门是否对于每个企业皆是如此，已经不重要，重要的是，在这过程中，我们面对的态度，我们有否在混乱中仓皇，有否在压力下乱了方寸，有否在威胁下与共同携手的合作商共同推进，以不断学习，不断创新的精神去感染所有的合作伙伴。这里，值得欣慰的是我们已看到一些品牌已大步迈向三重门的挑战之中，如丹姿品牌——“十年磨一剑”，这个往昔名不见经传的品牌在大日化行业跨入专业护肤领域的过程中，其“求学式营销管理”的模式引发了同行及合作商们的异常关注，一向颇为低调的丹姿，其规模并不大，但无论在市场还是行业外，丹姿品牌的竞争力与日渐强大的市场渗透力却彰显了其独特打造的过程，逐渐成了众企业的效仿或借鉴对象，或许这与着掌门人张楚标自身“爱学习，不断求进步”的精神有关。丹姿品牌学习的精髓正是在基于力求三重门的突破之上。同时，丹姿企业08年战略发展更为惊人的是：其酝酿两年之久、集最优势资源专业打造、定位于中高端的男士健肤品牌“维朗”将在近日上市。看来，面对三重门的压力，只要转换思维：三重门并不是坏事，正是见证我们跨越新门槛的标志！
08年，已悄然间迈进了三个余月，5个月后期盼已久的奥运将要来临，我们期盼的还有国内的日化品牌，在战略转型或品牌刷新定位的关键时刻，在这对于全中国喜庆的奥运吉年，顺利跨越三重门！
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