有效决策 有效决策的三种方式



2008年第5期  总第239期  解读大师

亨利.明茨伯格,弗朗西斯.魏斯特里/文

应该怎样制定决策?这个问题简单,我们很久以前就搞清楚了。首先提出问题,然后分析问题,再设计多项解决方案,最后确定最佳方案。当然,接下来还有方案的实施。

 

但是,所有的决策都是这样制定出来的吗?我们建议,这种推理的,或者称为“首先分析”(thinking first)的决策方式应该辅之以另外两种非常不同的方法:“首先构想”(seeing first)的模式和“首先实践”(doing first)模式。管理人员综合使用这三种方式,可以提高决策的质量。健康的组织,和健康的人一样,这三种决策方式都是缺一不可的。

 

想想实际工作和生活中我们是怎样做出决定的,这里以一个生活中的故事为例。故事是由贝蒂姑妈的一个电话引起的。

 

“嗨,孩子,我想给你的新房子买件礼物,你们新家的主色调是什么?”

 

“主色调?姑妈,我怎么知道这种事,我得问丽萨。喂,丽萨,贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。”

 

“黑色。”女儿丽萨回答。

 

“黑色?丽萨,你让我怎么住在里面?!”

 

 有效决策 有效决策的三种方式

“黑色”,她重复道。

 

几天后,父女二人来到家具店买家具。他们试了所有的桌子椅子,没一件合适。两人变得无精打采。突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上:“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒”!然后事情就好办了。一个小时之内,他们挑好了所有的家具,颜色是黑、白和青灰色。

 

这个寻常故事的不寻常之处在于:用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。我们甚至说不清楚哪个是最后的决定:买黑色凳子;布置新房子;用黑白色调布置房子;还是创造一种新的生活方式?决策制定的过程会令人感到难以捉摸。

 

“首先分析”模式的局限

推理的决策制定有一个步骤清晰的流程:定义—分析—设计—决定。但是事实证明,这种决策方式的实际运用并不普遍。

 

多年前本文的其中一位作者对若干决策的制定过程进行了研究,解析了这些决策做出的步骤,并用线性图画出整个过程。其中,建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。图形不停地回旋,新事件的出现使其中断,机遇使之改变方向,不停地迂回曲折,直到最终找到解决方案。最后一步非常清楚,就像一排海浪扑上海岸,但如果要解释清楚决策的来龙去脉,却像从茫茫大海中追溯这排海浪的源头一样困难。

 

决策往往不是突然凭空出现的。国际象棋大师亚历山大·科托夫这样描述自己长时间分析之后的灵光一现:“这么看,我不能走马。再试试走车......这时你看了一下表,‘天哪,光想走马还是走车就花了半个小时。如果再这么下去时间上会有麻烦’。突然,你头脑中冒出一个好主意,干嘛要走车或马?为什么不试试走象?没有再犹豫,也没有任何分析,你走了象。事情就像这样”。

 

也许,就像安·朗利在一篇关于组织科学的文章(1995)中提出的那样,决策的制定首先要经过几个阶段的摸索,然后突然柳暗花明,解决方案找到了。

 

它也可能是一种“有组织的无序”。持这种观点的斯坦福大学教授詹姆士·马奇和他的同事把决策制定描述为“一种集合,在里面一些备用的选择在寻找待解的难题,一些争议和感觉在寻找可以释放自己的决策情境,一些解决方案在寻找它们可能解决的问题,一些决策者在寻找自己的用武之地”。

 

但是,这些作者描述的混乱情形是存在于决策制定的过程中,还是存在于观察者的头脑中?或许实际生活中看似混乱的决策制定比我们认为的更有其合理性,因为很多思考是在潜意识中完成的。

 

三种决策方法的比较

 

“首先构想”

洞察——理解实质——意味着构想和分析一样,可以达成决策,或至少是行动。就像莫扎特说的,创造一部交响乐之最妙的事情在于,他“能够在脑子里一眼就看到整部交响曲。”所以,理解既可以是概念的,也可以是视觉的。

 

沃尔夫冈·科勒在20世纪20年代做的著名的实验中,一只大猩猩努力去抓取悬挂在笼子顶部的香蕉。后来大猩猩看见了角落里的盒子——不仅仅是注意到,而且还意识到这个盒子能够派上什么用场——于是它的难题就迎刃而解了。同样地,亚历山大·弗莱明在真真切切地看到真菌杀死了实验样本中的细菌之后(换句话说,在他意识到那些真菌有什么用途的时候),他和同事们为我们发明了盘尼西林。同样的道理也适用于战略远见。远见需要一种精神,能看到别人看不见的东西——这意味着必须同时具有自信和经验,才能在一瞬间看清事物的本质。

 

格雷厄姆·沃拉斯于20世纪20年代提出的格式塔心理学理论总结了创造性发现的4个步骤:准备→孵化→灵感→验证。

 

首先必须是准备。正像路易·巴斯德指出的,“机会总是青睐那些有准备的人。”深厚的知识(往往来自经年累月的积累)之后是孵化,在这期间潜意识一直在思考问题。然后在幸运之神的眷顾之下(就像阿基米德在浴缸里的顿悟),灵感突然降临。这一美妙的时刻往往出现在刚睡醒的时候——因为在睡觉的时候,理性思维停止了活动,无意识有了更大的自由空间。有意识思维回来之后对灵感发现进行逻辑论证。但是这个验证过程需要一定时间(为了详尽地进行证明,需要按照先后次序逐一论证)。曾经有一位数学家在梦中证明了一个数学公式。醒来时他脑子里有印象,所以没有赶紧写下来。当他后来做这件事时,整整用了4个月的时间才完成!

 

重大的灵感发现或许比较罕有,但是哪个行业的源头不是得益于一个或多个灵感发现呢?此外,我们所有人随时都会产生小小的灵感。我们不应该接受任何一个把灵感洞察排除在外的决策理论。

 

“首先实践”

但是如果你不能预想事情的全局,思维受阻的时候该怎么办呢?先开始干吧。实干家在遇到障碍时都是这么做的:他们先开始干,他们相信如果做点“什么”,思路就会慢慢打开。这是实践的方法,从尝试中学习。

 

组织行为学教授卡尔·韦克在学术界推广了这样一条“首先实践”的理论:实践—选择—保留。

 

这条理论的意思是:做各种尝试,从中找出可行的,进行论证,然后予以保留,放弃其他不可行的。成功人士知道,当他们遇到阻力时,他们必须进行实验。思考会推动行动,但行动也一样会带来思考。我们不仅仅为了行动而思考,我们也为了思考而行动。

 

你找出任何一家成功的多元化公司,我们会向你演示这家公司如何从实践中学习,如何从经验中总结出多元化策略。一开始,这样一家公司可能在评估了自己的劣势和优势(或者自1990年以来称为“核心竞争力”)之后,制定了一个不错的策略。问题是它们肯定不清楚自己所谓的优势劣势。你在进入一个新领域时怎么会知道自己的优势和劣势在哪里?没有其他办法,你只有尝试。然后才可能认清自己真正的核心竞争力。行动很重要;如果你坚持“首先分析”,例如做正式的策略规划,你实际上妨碍了学习。

 

有时候,决策排斥完全按部就班的逻辑分析。为了有效地制定策略,企业也应该采用直觉的或以行动为主导的决策方式。

 

通过讨论、拼贴图画和即兴表演来做出决定

由此说来,决策制定的三种主要方法是“首先分析”、“首先构想”和“首先实践”。它们与“科学”、“艺术”和“手艺”的传统观念相关。第一种主要是语言的(由符合逻辑的文字组成),第二种是视觉的,第三种实际的。喜欢首先分析的人重视事实和数据,倾向于首先构想的人重视灵感,而喜欢首先实践的人则重视经验。

 

这些年来我们的国际实践管理硕士课程(www.impm.org)已经就这三种决策制定的方法举办了多届研讨班。一开始我们就分析、构想和行动之间的关系展开宽泛的讨论。这些经理们很快认识到这三者之间存在彼此隐含和相互关联的关系。然后我们要求小组就一个问题讨论大约一个小时的时间(他们自己遇到的问题或我们称之为“刁难性的问题”,例如:“如果你从来见不到一个顾客,你怎么管理客户关系?”或“在没有组织架构的情况下你怎样组织工作?”),然后把讨论结果写在活动挂图上,向所有学员做报告。下一步我们给小组分发彩张、铅笔、剪刀和胶水。每个小组把“首先分析”一节中讨论的问题做成一幅拼贴画。在第二次研讨的最后,小组之间传看彼此创作的拼贴画,并从流程和结果两个方面来比较“首先分析”和“首先构想”。最后,在只有几分钟准备时间的情况下,每个小组现场创作一个短剧,把他们的问题演出来。之后小组们再评论一下结果。

 

小组成员们对这三种方法的反应揭示了很多问题。成员们注意到,在“首先分析”研讨课上,不管小组成员之间的国籍和工作背景有多大差异,最初的讨论非常顺利。成员们把观点列在活动挂图上,他们自然而然地使用数字和粗体圆点进行项目编号,偶尔使用图表。在讨论采用哪种分析问题的方法时,成员们几乎没怎么花时间就做出了决定。他们迅速就几个传统的分析方法达成了一致:因与果、问题与解决方案、优点与缺点,等等。

 

许多成员注意到,这样的方法,特别是如果一开始就采用的话,阻碍了他们进一步的探索。人们有可能为了流程的高效而牺牲了分析的质量和深度。“首先分析”鼓励线性的、推理性的和非常绝对的论点。在很多情况下,讨论结果是一个愿望单子,分歧被掩盖在不同的条目之下。换言之,“首先分析”没有我们认为的那样有规则和秩序。对于我们大多数人,分析来得太容易。

 

但是,当一组人必须做一幅图画时,他们之间必须达成一致。这需要在更深的层次上融合各种想法。一个学员做报告时说:“我们需要多想想才能画出图来”。画图“迫使你抓住问题的核心”。在“首先构想”研讨课上,学员们问的问题更多;他们更加活跃,也更有创意。

 

“在研讨‘首先分析’时,我们关注问题,而在研讨‘首先构想’时,我们关注解决方案”,一个学员这么说。一个小组以为他们在首先分析研讨课上已经达成一致。但直到开始画图,他们才意识到那个解决方案是多么肤浅,更像是一个折衷的产物。相反,当你真正切实地“看见”整个问题时,就像某个学员说的:“想法从画面中向你扑过来”。但是要做到这点,小组成员们必须对彼此更为了解,更加密切地合作。“首先构想”练习让大家情绪高涨;笑声多了,大家变得更有兴致。这说明能够看到整个事件的发展轨迹——展望到将要做的事情——让人充满活力,并进而着手行动。与文字相比,图画表达的意思可能较为模糊,但图画更能引起人们的兴趣。一个常见的评语是:“图画引人遐想”。

 

我们观察到一个特别有趣的事情,那就是人们对图画的“记忆时间更长”。研究表明,相对于文字,人们对图画的记忆更准确,时间也更长。1970年R. 哈伯在《科学美国人》杂志上论证,即使以每隔一秒的速度连续展示1万张图像,回忆的准确率也能达到98%。这种能力可能与人类的进化有关。人类在学会快速地牢记危险和安全信号之后,才能够存活下来。感情、回忆、回想和刺激在“首先构想”练习中被有力地捆绑在一起。而与此形成对照的是,有个学员在“首先分析”研讨课后说道:“24个小时之后,我们会完全忘记这是什么意思”。

 

事实上,虽然许多学员自小学之后就没再画过图,但他们在“首先构想”研讨课中画的图都相当不错。灵感和创意源源不断地涌现,这说明假如这些经理们在工作中更多地使用图形来代替数字和文字,他们会想出更多有创意的主意。

 

跨文化小组可能特别喜欢拼图研讨课,因为不存在语言障碍,但是来自同一家公司、同一个国家或讲同一种语言的小组也同样喜欢。一位来自英国的学员正在与一位美国合伙人共同创办一家合资公司,他对此深有体会。参加完研讨课的几天后,他与美国合伙人见面商谈合伙事宜。“我们谈了两个小时,完全不合拍”。然后他建议用图画的形式把他们共同关心的问题画下来,他们终于找到了共同语言。

 

即兴表演——“首先实践”练习激发了更多自发性举动。学员们凭借直觉和内心感觉互动,把在讨论课上甚至绘图课上隐忍未发的想法都表现出来。例如,学员们站立和说话的方式表现出明显的权力之争。幽默、力量、害怕和愤怒浮出表面。

 

卡尔·韦克提出,组织中有效行为的一个关键方面是能够随时(即使是在极度压力下)留意到其他人发出的信号。他认为这样的密切注意是即兴表演组合,例如爵士乐手之间,磨合出来的一种默契。认识到随机应变的益处,并修炼这种默契感的组织能够提高自己的组织学习能力。在即兴表演时,快速的反应要求人们必须抛掉很多顾忌。一个学员说:“即兴表演让我没有时间来害怕。”另一个学员的同事扮演了一位沮丧不满的银行顾客,他看后评论道:“演的戏和现实惊人地相像。”

 

比较而言,单纯的文字给人感觉更加抽象和疏远,数字更是如此,就像做营销比做销售要更抽象一样。表演引出了文字和数字表达不了的东西——它们导致了什么问题。剧作家欧仁·尤内斯库说道:“文字能表达任何事情,除了活生生的真理”。或者如现代舞的先驱邓肯所说:“如果我能用语言表达,我就用不着跳舞了”。因此,“首先执行”可以推动组织的“舞蹈”,这正是现在众多组织所严重缺乏的。

 

分析适可而止

对于我们庞大、规范、崇尚分析的组织来说,前文所述的意思已经非常明显:不要让规划高高在上,而是要让它回到原本的位置,使之与“远见”和“实践”携手并肩。难道现在还不是改变我们对规划和程序过分推崇的时候吗?我们要把门开得再大一点,要勇于大胆实验和想象。看一眼我们的企业报告、电邮和会议,我们就会发现艺术存在的空间仅仅限于报告的封皮,或公司的墙壁。当组织把规划和执行分离开来,规划由上层决策者负责,而执行则被分配给表面服从的下属,那些决策者由此失去了获得经验和学习的机会。

 

每种方式各有其优缺点。“首先分析”适合于问题清晰、数据可靠、组织条理的情况;就像在成熟的生产流程中,想法都已确定,规则都可以推行无碍的情况下那样。当需要把很多因素整合成有创意的解决方案,当热情和投入是解决问题的关键时,就像很多新产品的开发过程,“首先构想”就是首选的方法了。组织需要与传统决裂,鼓励无障碍沟通,去掉思维桎梏,从情感和理智上都投入其中。“首先实践”适用于令人迷惑的新局面,而且有问题等待解决。新行业往往会遇到这种情况,或者老行业被新技术重新洗牌的时候。在这种情况下,复杂的规则成了阻碍,几个简单的关系规则可以帮助人们以一种协调但又自然的方式前进。

 

这意味着我们最好综合运用这三种方式。为了学习,一个公司可以先用“手艺”来处理一个新问题,“手艺”与执行紧密相连;然后,为了想象,公司可以运用“艺术”,“艺术”与构想相关;最后,为了制定程序,公司运用“科学”,“科学”在这里意味着规划。在一个演进中的管理情境中,“艺术”提供全貌或远见;“科学”明确结构或规划;“手艺”带来行动或动力。换言之,“科学”让你保持方向,“艺术”使你维持兴趣,“手艺”推动你走下去。这三种方法缺一不可。

  

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