爱华网2008年第5期 总第239期 解读大师
亨利.明茨伯格,弗朗西斯.魏斯特里/文
应该怎样制定决策？这个问题简单，我们很久以前就搞清楚了。首先提出问题，然后分析问题，再设计多项解决方案，最后确定最佳方案。当然，接下来还有方案的实施。
但是，所有的决策都是这样制定出来的吗？我们建议，这种推理的，或者称为“首先分析”（thinking first）的决策方式应该辅之以另外两种非常不同的方法：“首先构想”（seeing first）的模式和“首先实践”（doing first）模式。管理人员综合使用这三种方式，可以提高决策的质量。健康的组织，和健康的人一样，这三种决策方式都是缺一不可的。
想想实际工作和生活中我们是怎样做出决定的，这里以一个生活中的故事为例。故事是由贝蒂姑妈的一个电话引起的。
“嗨，孩子，我想给你的新房子买件礼物，你们新家的主色调是什么？”
“主色调？姑妈，我怎么知道这种事，我得问丽萨。喂，丽萨，贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。”
“黑色。”女儿丽萨回答。
“黑色？丽萨，你让我怎么住在里面？！”
“黑色”，她重复道。
几天后，父女二人来到家具店买家具。他们试了所有的桌子椅子，没一件合适。两人变得无精打采。突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上：“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒”！然后事情就好办了。一个小时之内，他们挑好了所有的家具，颜色是黑、白和青灰色。
这个寻常故事的不寻常之处在于：用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。我们甚至说不清楚哪个是最后的决定：买黑色凳子；布置新房子；用黑白色调布置房子；还是创造一种新的生活方式？决策制定的过程会令人感到难以捉摸。
“首先分析”模式的局限
推理的决策制定有一个步骤清晰的流程：定义—分析—设计—决定。但是事实证明，这种决策方式的实际运用并不普遍。
多年前本文的其中一位作者对若干决策的制定过程进行了研究，解析了这些决策做出的步骤，并用线性图画出整个过程。其中，建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。图形不停地回旋，新事件的出现使其中断，机遇使之改变方向，不停地迂回曲折，直到最终找到解决方案。最后一步非常清楚，就像一排海浪扑上海岸，但如果要解释清楚决策的来龙去脉，却像从茫茫大海中追溯这排海浪的源头一样困难。
决策往往不是突然凭空出现的。国际象棋大师亚历山大·科托夫这样描述自己长时间分析之后的灵光一现：“这么看，我不能走马。再试试走车......这时你看了一下表，‘天哪，光想走马还是走车就花了半个小时。如果再这么下去时间上会有麻烦’。突然，你头脑中冒出一个好主意，干嘛要走车或马？为什么不试试走象？没有再犹豫，也没有任何分析，你走了象。事情就像这样”。
也许，就像安·朗利在一篇关于组织科学的文章（1995）中提出的那样，决策的制定首先要经过几个阶段的摸索，然后突然柳暗花明，解决方案找到了。
它也可能是一种“有组织的无序”。持这种观点的斯坦福大学教授詹姆士·马奇和他的同事把决策制定描述为“一种集合，在里面一些备用的选择在寻找待解的难题，一些争议和感觉在寻找可以释放自己的决策情境，一些解决方案在寻找它们可能解决的问题，一些决策者在寻找自己的用武之地”。
但是，这些作者描述的混乱情形是存在于决策制定的过程中，还是存在于观察者的头脑中？或许实际生活中看似混乱的决策制定比我们认为的更有其合理性，因为很多思考是在潜意识中完成的。
三种决策方法的比较
“首先构想”
洞察——理解实质——意味着构想和分析一样，可以达成决策，或至少是行动。就像莫扎特说的，创造一部交响乐之最妙的事情在于，他“能够在脑子里一眼就看到整部交响曲。”所以，理解既可以是概念的，也可以是视觉的。
沃尔夫冈·科勒在20世纪20年代做的著名的实验中，一只大猩猩努力去抓取悬挂在笼子顶部的香蕉。后来大猩猩看见了角落里的盒子——不仅仅是注意到，而且还意识到这个盒子能够派上什么用场——于是它的难题就迎刃而解了。同样地，亚历山大·弗莱明在真真切切地看到真菌杀死了实验样本中的细菌之后（换句话说，在他意识到那些真菌有什么用途的时候），他和同事们为我们发明了盘尼西林。同样的道理也适用于战略远见。远见需要一种精神，能看到别人看不见的东西——这意味着必须同时具有自信和经验，才能在一瞬间看清事物的本质。
格雷厄姆·沃拉斯于20世纪20年代提出的格式塔心理学理论总结了创造性发现的4个步骤：准备→孵化→灵感→验证。
首先必须是准备。正像路易·巴斯德指出的，“机会总是青睐那些有准备的人。”深厚的知识（往往来自经年累月的积累）之后是孵化，在这期间潜意识一直在思考问题。然后在幸运之神的眷顾之下（就像阿基米德在浴缸里的顿悟），灵感突然降临。这一美妙的时刻往往出现在刚睡醒的时候——因为在睡觉的时候，理性思维停止了活动，无意识有了更大的自由空间。有意识思维回来之后对灵感发现进行逻辑论证。但是这个验证过程需要一定时间（为了详尽地进行证明，需要按照先后次序逐一论证）。曾经有一位数学家在梦中证明了一个数学公式。醒来时他脑子里有印象，所以没有赶紧写下来。当他后来做这件事时，整整用了4个月的时间才完成！
重大的灵感发现或许比较罕有，但是哪个行业的源头不是得益于一个或多个灵感发现呢？此外，我们所有人随时都会产生小小的灵感。我们不应该接受任何一个把灵感洞察排除在外的决策理论。
“首先实践”
但是如果你不能预想事情的全局，思维受阻的时候该怎么办呢？先开始干吧。实干家在遇到障碍时都是这么做的：他们先开始干，他们相信如果做点“什么”，思路就会慢慢打开。这是实践的方法，从尝试中学习。
组织行为学教授卡尔·韦克在学术界推广了这样一条“首先实践”的理论：实践—选择—保留。
这条理论的意思是：做各种尝试，从中找出可行的，进行论证，然后予以保留，放弃其他不可行的。成功人士知道，当他们遇到阻力时，他们必须进行实验。思考会推动行动，但行动也一样会带来思考。我们不仅仅为了行动而思考，我们也为了思考而行动。
你找出任何一家成功的多元化公司，我们会向你演示这家公司如何从实践中学习，如何从经验中总结出多元化策略。一开始，这样一家公司可能在评估了自己的劣势和优势（或者自1990年以来称为“核心竞争力”）之后，制定了一个不错的策略。问题是它们肯定不清楚自己所谓的优势劣势。你在进入一个新领域时怎么会知道自己的优势和劣势在哪里？没有其他办法，你只有尝试。然后才可能认清自己真正的核心竞争力。行动很重要；如果你坚持“首先分析”，例如做正式的策略规划，你实际上妨碍了学习。
有时候，决策排斥完全按部就班的逻辑分析。为了有效地制定策略，企业也应该采用直觉的或以行动为主导的决策方式。
通过讨论、拼贴图画和即兴表演来做出决定
由此说来，决策制定的三种主要方法是“首先分析”、“首先构想”和“首先实践”。它们与“科学”、“艺术”和“手艺”的传统观念相关。第一种主要是语言的（由符合逻辑的文字组成），第二种是视觉的，第三种实际的。喜欢首先分析的人重视事实和数据，倾向于首先构想的人重视灵感，而喜欢首先实践的人则重视经验。
这些年来我们的国际实践管理硕士课程（www.impm.org）已经就这三种决策制定的方法举办了多届研讨班。一开始我们就分析、构想和行动之间的关系展开宽泛的讨论。这些经理们很快认识到这三者之间存在彼此隐含和相互关联的关系。然后我们要求小组就一个问题讨论大约一个小时的时间（他们自己遇到的问题或我们称之为“刁难性的问题”，例如：“如果你从来见不到一个顾客，你怎么管理客户关系？”或“在没有组织架构的情况下你怎样组织工作？”），然后把讨论结果写在活动挂图上，向所有学员做报告。下一步我们给小组分发彩张、铅笔、剪刀和胶水。每个小组把“首先分析”一节中讨论的问题做成一幅拼贴画。在第二次研讨的最后，小组之间传看彼此创作的拼贴画，并从流程和结果两个方面来比较“首先分析”和“首先构想”。最后，在只有几分钟准备时间的情况下，每个小组现场创作一个短剧，把他们的问题演出来。之后小组们再评论一下结果。
小组成员们对这三种方法的反应揭示了很多问题。成员们注意到，在“首先分析”研讨课上，不管小组成员之间的国籍和工作背景有多大差异，最初的讨论非常顺利。成员们把观点列在活动挂图上，他们自然而然地使用数字和粗体圆点进行项目编号，偶尔使用图表。在讨论采用哪种分析问题的方法时，成员们几乎没怎么花时间就做出了决定。他们迅速就几个传统的分析方法达成了一致：因与果、问题与解决方案、优点与缺点，等等。
许多成员注意到，这样的方法，特别是如果一开始就采用的话，阻碍了他们进一步的探索。人们有可能为了流程的高效而牺牲了分析的质量和深度。“首先分析”鼓励线性的、推理性的和非常绝对的论点。在很多情况下，讨论结果是一个愿望单子，分歧被掩盖在不同的条目之下。换言之，“首先分析”没有我们认为的那样有规则和秩序。对于我们大多数人，分析来得太容易。
但是，当一组人必须做一幅图画时，他们之间必须达成一致。这需要在更深的层次上融合各种想法。一个学员做报告时说：“我们需要多想想才能画出图来”。画图“迫使你抓住问题的核心”。在“首先构想”研讨课上，学员们问的问题更多；他们更加活跃，也更有创意。
“在研讨‘首先分析’时，我们关注问题，而在研讨‘首先构想’时，我们关注解决方案”，一个学员这么说。一个小组以为他们在首先分析研讨课上已经达成一致。但直到开始画图，他们才意识到那个解决方案是多么肤浅，更像是一个折衷的产物。相反，当你真正切实地“看见”整个问题时，就像某个学员说的：“想法从画面中向你扑过来”。但是要做到这点，小组成员们必须对彼此更为了解，更加密切地合作。“首先构想”练习让大家情绪高涨；笑声多了，大家变得更有兴致。这说明能够看到整个事件的发展轨迹——展望到将要做的事情——让人充满活力，并进而着手行动。与文字相比，图画表达的意思可能较为模糊，但图画更能引起人们的兴趣。一个常见的评语是：“图画引人遐想”。
我们观察到一个特别有趣的事情，那就是人们对图画的“记忆时间更长”。研究表明，相对于文字，人们对图画的记忆更准确，时间也更长。1970年R. 哈伯在《科学美国人》杂志上论证，即使以每隔一秒的速度连续展示1万张图像，回忆的准确率也能达到98%。这种能力可能与人类的进化有关。人类在学会快速地牢记危险和安全信号之后，才能够存活下来。感情、回忆、回想和刺激在“首先构想”练习中被有力地捆绑在一起。而与此形成对照的是，有个学员在“首先分析”研讨课后说道：“24个小时之后，我们会完全忘记这是什么意思”。
事实上，虽然许多学员自小学之后就没再画过图，但他们在“首先构想”研讨课中画的图都相当不错。灵感和创意源源不断地涌现，这说明假如这些经理们在工作中更多地使用图形来代替数字和文字，他们会想出更多有创意的主意。
跨文化小组可能特别喜欢拼图研讨课，因为不存在语言障碍，但是来自同一家公司、同一个国家或讲同一种语言的小组也同样喜欢。一位来自英国的学员正在与一位美国合伙人共同创办一家合资公司，他对此深有体会。参加完研讨课的几天后，他与美国合伙人见面商谈合伙事宜。“我们谈了两个小时，完全不合拍”。然后他建议用图画的形式把他们共同关心的问题画下来，他们终于找到了共同语言。
即兴表演——“首先实践”练习激发了更多自发性举动。学员们凭借直觉和内心感觉互动，把在讨论课上甚至绘图课上隐忍未发的想法都表现出来。例如，学员们站立和说话的方式表现出明显的权力之争。幽默、力量、害怕和愤怒浮出表面。
卡尔·韦克提出，组织中有效行为的一个关键方面是能够随时（即使是在极度压力下）留意到其他人发出的信号。他认为这样的密切注意是即兴表演组合，例如爵士乐手之间，磨合出来的一种默契。认识到随机应变的益处，并修炼这种默契感的组织能够提高自己的组织学习能力。在即兴表演时，快速的反应要求人们必须抛掉很多顾忌。一个学员说：“即兴表演让我没有时间来害怕。”另一个学员的同事扮演了一位沮丧不满的银行顾客，他看后评论道：“演的戏和现实惊人地相像。”
比较而言，单纯的文字给人感觉更加抽象和疏远，数字更是如此，就像做营销比做销售要更抽象一样。表演引出了文字和数字表达不了的东西——它们导致了什么问题。剧作家欧仁·尤内斯库说道：“文字能表达任何事情，除了活生生的真理”。或者如现代舞的先驱邓肯所说：“如果我能用语言表达，我就用不着跳舞了”。因此，“首先执行”可以推动组织的“舞蹈”，这正是现在众多组织所严重缺乏的。
分析适可而止
对于我们庞大、规范、崇尚分析的组织来说，前文所述的意思已经非常明显：不要让规划高高在上，而是要让它回到原本的位置，使之与“远见”和“实践”携手并肩。难道现在还不是改变我们对规划和程序过分推崇的时候吗？我们要把门开得再大一点，要勇于大胆实验和想象。看一眼我们的企业报告、电邮和会议，我们就会发现艺术存在的空间仅仅限于报告的封皮，或公司的墙壁。当组织把规划和执行分离开来，规划由上层决策者负责，而执行则被分配给表面服从的下属，那些决策者由此失去了获得经验和学习的机会。
每种方式各有其优缺点。“首先分析”适合于问题清晰、数据可靠、组织条理的情况；就像在成熟的生产流程中，想法都已确定，规则都可以推行无碍的情况下那样。当需要把很多因素整合成有创意的解决方案，当热情和投入是解决问题的关键时，就像很多新产品的开发过程，“首先构想”就是首选的方法了。组织需要与传统决裂，鼓励无障碍沟通，去掉思维桎梏，从情感和理智上都投入其中。“首先实践”适用于令人迷惑的新局面，而且有问题等待解决。新行业往往会遇到这种情况，或者老行业被新技术重新洗牌的时候。在这种情况下，复杂的规则成了阻碍，几个简单的关系规则可以帮助人们以一种协调但又自然的方式前进。
这意味着我们最好综合运用这三种方式。为了学习，一个公司可以先用“手艺”来处理一个新问题，“手艺”与执行紧密相连；然后，为了想象，公司可以运用“艺术”，“艺术”与构想相关；最后，为了制定程序，公司运用“科学”，“科学”在这里意味着规划。在一个演进中的管理情境中，“艺术”提供全貌或远见；“科学”明确结构或规划；“手艺”带来行动或动力。换言之，“科学”让你保持方向，“艺术”使你维持兴趣，“手艺”推动你走下去。这三种方法缺一不可。
