汪海:我始终是“市场一兵”



    2003年的一个秋日,美丽的西子湖畔迎来一群特殊客人,他们年龄最小的59岁,最大的年逾古稀,面对空蒙山色均是唏嘘不已。1988年,首届全国优秀企业家评出20人,无一不是当时叱咤风云的人物,然而15年之后的西湖聚会,只有十位前来赴约,20人中,或已不在人世,或已退隐田园,或已锒铛入狱,或已不知去向,仍然活跃在国有企业改革发展前沿的,惟余汪海一人。

    军人出身的汪海,1976年出任双星集团前身青岛橡胶九厂的党委副书记兼政治部主任,1983年出任党委书记,从带领职工背着鞋箱到市场上找饭吃开始,与市场经济结下了不解之缘。近30年间,汪海执掌下的双星摸着石头过河,以“敢为天下先”著称,在国有企业中率先打破统配包销,率先由二产转三产,率先实行国有民营,率先进行低成本扩张,在从计划经济向市场经济转轨的过程中出尽了风头。

    对于汪海和双星,激赏者有之,贬损者有之,效仿者有之,报以冷眼者有之,然而一个不争的事实是,自始至终从事传统制造业的双星,屹立市场近30年不倒,而且滚雪球般做大——资产总额从不足1000万元增加到60亿元;销售收入由不足3000万元增加到100亿元;由单一从事制鞋业,发展成为拥有制鞋、轮胎、机械、服装、热电五大产业的综合性制造加工业大集团。

     同样参加西湖聚会的马胜利,曾在上世纪80年代后期先后吸收了横跨全国十多个省市的100多家企业,组建“中国马胜利造纸企业集团”,风头一时无两。但不到10年时间,这位“国企承包改革第一人”的巨型企业就分崩离析,被迫退休后每月工资仅135元。马胜利在西湖聚会上反思说,国企改革有三大阻力——传统观念、习惯势力、官僚主义。“在那种环境下,是不可能成功的”。可他或许没有注意到,坐在他身边的汪海恰恰成功了。

     抛却历史烟云,2008年春节前夕坐在记者面前的汪海,依然是腰板挺直,个性张扬,放言无忌。但对于别人给予的“市场将军”的封号,他的回应显得相当低调:“改革开放30年来,我始终是市场上的一名士兵,始终在市场经济的洗礼中成长,永不止步地冲锋陷阵。”

逼上市场,开始屡闯禁区的冒险之旅

       汪海进入市场,完全是被逼无奈作出的选择。

       直至1983年,有着2000多名职工的青岛橡胶九厂仍是跟着国家计划转,数十年一贯制地生产“解放鞋”,原料由国家统配,产品由国家包销。但到了这年年底,初期的改革开放使计划经济和市场经济之间出现了真空,商业部门告诉橡胶九厂,“傻大笨粗”的解放鞋卖不出去,所以拒绝收购。刚刚被任命为橡胶九厂党委书记的汪海又急又怒:“生产计划是你们下的,生产任务完成了你们却不要了,那我们怎么办?”

     200万双解放鞋堆积如山,商业部门不包销,只有自己把鞋卖出去,企业才能生存下来。由是,这家日后叫作“双星”的企业被逼之下迈出了自销的第一步,成为全国同行业最早进入市场的企业。在一个个冬夜里,由汪海带领,上千名职工一人背着一包鞋,将解放鞋偷偷运出厂自己销售。很快,风声走露,商业部门大怒,声称今后停止包销他们生产的任何产品。

     商业部门的愤怒并非没有缘由——这家企业竟然置“红头文件”于不顾,作出明目张胆的违规行为。就在数月之前,一位国家高层领导在五届全国人大五次会议上说,党的十一届三中全会以来实行搞活经济政策,效果显著,但也要防止在搞活经济中,出现摆脱国家计划的倾向,搞活经济是在计划指导下搞活,不是离开计划的指导搞活。在这样的背景下,汪海的做法自然是离经叛道。

     但那时的汪海,除了将解放鞋卖出去,让企业生存下来,已经管不了太多。在他的带领下,职工们索性在大白天背着鞋箱闯市场,不但在青岛本地卖,还跑到烟台、石家庄、南京、兰州卖,一年过后,200万双解放鞋竟然全部卖了出去,企业就此活了下来。

     被逼进市场的汪海,反而自此领略到市场经济的魅力,并且很快以热切的姿态拥抱市场经济,像一名果敢的士兵那样跃入市场密林,开始了屡闯禁区的冒险之旅。

胆子更大一些,步子迈得更快一些

                   

     汪海在1984年实行的改革,他的目光瞄向工厂门口那片矮房,它们占据了工厂的门脸,破败不堪,里面装着化验室、试验室等“科研部门”,但这家企业的所有人都知道,厂里几十年来只生产解放鞋,根本没有什么试验,所谓“科研部门”不过养着几十号闲人。在冲破重重阻力后,汪海硬是带人将这片矮房扒掉,然后根据开发新产品的需要设置相应的技术中心。

    之后,汪海着力进行机构改革,促使内部机制与市场经济对接。当时,橡胶九厂的机构设置早已严重脱离了生产、销售的实际需要,300多名干部人浮于事。当汪海宣布对部分机构进行合并、撤销时,矛盾爆发了,一些上级领导亲属组成的武装部和安全科,拒不执行厂里的决定,告状甚至告到了国家劳动部,但汪海丝毫没有让步,坚决将两个科合并,并且将队伍庞大的计划科并进销售科,进而将原先只有4个人的销售科扩充为拥有600人的销售公司。目前,双星的销售人员已经发展到上万人,并在全国建起拥有十大物流平台、5000多家连锁店的全新营销体系。

     双星进行机构改革的目标最终指向一点,即有利于参与市场竞争。在这一目标之下,双星推出了市场化的用人机制、分配机制和奖励机制,彻底砸烂了“铁工资、铁饭碗,铁交椅”。如今,拥有5万名职工的双星集团,其总部大楼内却只有不到50名中高层干部。由于干部任免实行严格的绩效考核,今天称职了在上面,明天不称职就被抹掉,有人形容双星的干部是“黑板干部”。

     在市场的博弈中,汪海认识到,国有体制在竞争性行业中并不能保持持续发展的优势。上世纪90年代初,汪海在有利于国有资产保值增值的前提下,将双星经营公司进行承包卖断,完成了职工从“给公司卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变,把众多双星人送上了制造百万富翁的流水线,同时为竞争性领域国有资产保值增值探索出一条新路。他还借鉴邓小平提出的“农村责任制”,将车间设备承包给职工个人,把企业的工作岗位变成了每位职工的“责任田”,实现了职工自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗,整个集团的生产效率提高30%以上。

     汪海坦言,由于改革触动了不少人的利益,这些年来他遭遇的打击难以计数,有些现在想起来仍惊心动魄,但一个又一个困难竟然全部被克服了。能够产生这样的“奇迹”,一个原因是双星的改革适应了市场竞争的需要,符合市场经济规律;另一个原因则是双星多年来的改革始终得到市委主要领导的支持,促使他“胆子更大一些,步子迈得更快一些”。

                    

出海越洋是开放,上山下乡也是开放

     上世纪90年代中后期,由于国内具有一定规模的制鞋企业总数达到几千家,产能出现了严重过剩,全国80%的制鞋企业出现亏损,这时的双星却照样盈利,发展成为全球最大的制鞋企业。不少同行艳羡地说,还是汪海精明,十几年前就进行了低成本扩张,具备了成本优势。

     1985年,中央提出企业走“横向经济联合”之路,而汪海早在一年以前,就与黄岛橡胶厂搞横向经济联合,在挽救了这家即将倒闭的乡镇企业的同时,成功地将自己的老产品转移到农村生产,获得了廉价的厂房和劳动力。此后一年多,汪海在青岛周边地区一口气建起13家联营分厂,年产值加起来达到1亿元。现在看来,横向经济联合实际上就是低成本扩张。

     在当时,国有企业从城市到农村办企业,同样是离经叛道之举。有人说,汪海这是在城里混不下去了;有人说,汪海这是主动把饭碗让给别人;还有人甚至直指汪海是“卖厂贼”。后者的回答是:出海越洋是开放,上山下乡也是开放。

      实际上,那时候双星的上山下乡,仅仅算是奏响了一个序曲。上世纪90年代初,双星先后在沂蒙山建起鲁中、瀚海两个具有相当规模的鞋城,并一发而不可收。到现在,双星已经先后投资20亿元,在山东、河南、四川、贵州等地的偏远山区建起十几个生产基地,在成功带动10万多名农民致富的同时,自己的资产规模也因凭借低成本经营急剧扩大。

      而当时间推进到上世纪90年代后期,白热化的市场竞争已使制鞋业完全进入微利时代、一双鞋甚至只能赚到1分钱的时候,汪海再次提前作出战略调整,吸收合并华青轮胎、东风轮胎等企业,飘然进入轮胎和机械行业,找到了新的利润增长点。

      人们称赞汪海眼光超前,时刻洞悉春江水暖,处处抢占发展先机,汪海却不以为然:“我们只不过是数十年如一日地围着市场转,由此渐渐掌握了市场规律,看懂了市场的晴雨表。”可以证实此言不虚的,是汪海的两句话:一句是“找部长找市长,不如找市场”;一句是“市场是检验企业一切工作的标准”。这两句话至今悬挂于双星的大小车间,历20余年不变。

管理是我们保持竞争不败的一大法宝

 汪海:我始终是“市场一兵”

     汪海曾说:“我们最拿手的、最为外界佩服的就是管理,管理是我们克敌制胜、保持竞争不败的一大法宝。”

     任何一家基业长青的企业,都要有一套过硬的管理方法,这几乎是一条市场铁律。1986年,双星以对人的九项管理为纵轴、以对生产经营的九项管理为横轴,勾画出一个直角坐标,创出了“双星九九管理法”。

     按照这一管理法,双星在生产经营上实行分级管理、分层承包、分开算账,以“三分”增加企业的活力;实施加工联产、销售联营、股份联合,以“三联”壮大企业实力;进行人才开发、技术开发、市场开发,以“三开发”全方位提高竞争力。后来,这一管理法成为全国推广的22种现代化管理方法之一。

     1994年,双星在生产管理和资产管理上实行“国有民营”。一是由集团把国有资产,包括厂房、设备、车辆等经评估后,“就高不就低”租赁给下属生产分厂,同时将流动资金切块下贷,改过去的统贷统用为统贷分用。分厂也可分贷分用,原则是谁贷款谁付利息。二是各分厂全部改为独立承担全部民事责任的一级法人,独立核算,自负盈亏,集团内部实行内部银行结算。三是各生产分厂除接受集团管理外,每年向集团上缴国有资产有偿使用费、社会统筹费和流动资金利息。

    实行这一管理办法以后,双星内部的上下关系变成了纯粹的以资本为联结纽带的经济关系,“交够集团的,干好了都是自己的”,干部职工的积极性被充分调动起来。

     后来,双星还推出了数字跟踪卡制度、厂币制度、诚信管理制度。在近年来原材料日益紧张的形势下,双星依靠独到的管理手段,一年居然可以节约资金1亿元。对于而今“成本为王”的制造业来说,这样的管理手段,意味着强劲的市场竞争力。无怪乎当国内外不少企业提出到现场学习双星的管理时,全部被汪海一口回绝。

                    

始终像一名优秀的士兵那样闯市场

 

      作为一个以“敢为天下先”自任的企业家,汪海带领双星在改革开放的近30年间,创造了国有企业中数量众多的“第一”,在业内反响强烈,难以复制。

      1984年,双星破墙开店,敞开大门办三产,成立了国内国有企业中第一个对外开放的劳动服务公司,建成双星不夜城、“大吃街”和旅游休闲度假村,成功安置了2000多名富余人员。

      上世纪80年代中后期,双星在国有企业中第一个以企业的名义召开新闻发布会,第一个在国际舞台上举行“鞋文化表演”,成为国内企业进入国际市场的先行者。

      1988年,双星几经周折,成为全国首批获得自营出口权的企业,并在1995年成为全国第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业。

      1996年,双星在国内制鞋行业中首家实现股票上市交易。而在尚留余温的2007岁末,汪海又高调宣布,双星上市公司剥离制鞋业务,专心发展轮胎和机械业务,受让上市公司制鞋业务的双星名人实业公司则做大做强制鞋业。他表示,双星将通过新一轮的战略调整,进一步理顺产业分工,着力发展轮胎、机械、制鞋三大产业,实现“把双星打造成中国综合性制造加工业特大集团”的战略目标。

      始终以热切的姿态拥抱市场,像一名优秀的士兵那样不抛弃,不放弃,敢于冒险,勇于探索。这或许正是汪海和他率领的双星在国企改革前沿长盛不衰的秘密。

                                   

      地址:青岛市瞿塘峡路 45号双星集团政宣处 张艾丽  林刚

      电话:0532-82684152(13969792433)QQ号:704124123

  

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