爱华网特易购是世界第三、英国第一的大型零售商，占有英国本土市场的三分之一以上，连沃尔玛都向英国政府抗议特易购的市场垄断地位。1999年沃尔玛以108亿美元购入英国第二大零售商ASDA，杀入英国市场，剑指特易购，意图将其挑落马下，没有成功。2006年，特易购宣布将进入美国市场，在沃尔玛的家门口再次上演龙虎斗，成为人们最期待的一场商场战事。
一、偏向虎山行
这场战事如同“诺曼底登陆”一样充满神秘，特易购之前对各种细节都守口如瓶，并布下洽购美国第二大食品连锁店艾伯森(Albertsons)的迷阵。首席执行官特里8226;莱希(Terry Leahy) 非常希望竞争对手对自己一无所知，因此一切行动都在隐秘中进行。当特易购在Santa Monica的模拟商店测试超市布局时，就藏在一个从外面看起来像仓库的地方。它把从美国东海岸运来的食物上货架时，却告诉人们那只是电影胶片。特易购还聘请了著名的市场分析公司AC8226;尼尔森公司，对美国市场潜心研究了近三年时间，终于确定以“新鲜、便利” （Fresh & Easy）为主打概念，在传统大型超市与食品连锁店开辟一个新的利基市场。
出乎人们的预料，特易购没有首先选择在繁华的大城市开店。2007年11月8日，特易购食品便利店Fresh & Easy's的第一家店在美国加州小镇赫梅特正式营业，主要经营绿色食品，规模约为美国传统超市的一半，根据该公司11月初发布的消息，未来数周将有122家Fresh & Easy's便利店相继在拉斯维加斯、凤凰城和圣地亚哥相继投入运营。为了支撑这第一步，特易购08年将投入2.5亿英镑(5.21亿美元)以拓展美国业务。
对特易购在美国市场的“处子秀”人们褒贬不一，特易购不愿发布美国市场的营业数据也使人们议论纷纷。美国最成功的投资家之一，华伦巴菲特公布他的Berkshire Hathway公司已经持有了特易购几乎3%的股份，并成为其最大的股东之一，巴菲特先生对乐购的精心策划赞不绝口。而Jim Prevor，美国最有影响的日用品市场评论家，则在1月份对特易购Fresh & Easy's提出了尖锐的批评，认为特易购并不了解美国消费者的需求、库存管理不善、没有亲身践行绿色环保的宗旨等。这是一场豪赌，曾蝉联2004年和2005年“英国最受尊敬的商业领袖”的首席执行官特里8226;莱希很清楚这一点，并有了充分的心理准备：“很明显这是很高的风险，但我们已经很小心的平衡了风险。如果失败的话我们会有失颜面，但职业生涯里避免不了失败的，而且特易购可以很轻易支付这笔损失——如果你喜欢，就称它为10亿英镑罢。可一旦我们成功了，零售业就会天翻地覆。”
二、独立潮头我为先
德鲁克先生说过：企业的基本职能有两个，一个是营销，一个是创新。特易购从一个在英国排名第三的零售商发展成为英国第一、世界第三的零售巨人，在营销与创新方面都有突出的表现。莱希的前任CEO麦克劳伦(Ian Mclaurin)曾经借鉴了英国历史最悠久的超市森宝利(Sainsbury)的成功经验，在莱希担任首席执行官后，又充分学习了沃尔玛的长处。企业的发展势头正猛，但莱希却在某天被一个发现惊醒了，在一个市场调查中，特易购的顾客表明他们不喜欢特易购模仿其他竞争对手。莱希说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特易购开始了自己的探索，成为世界上实施数据库营销和顾客忠诚营销最成功的大型零售企业，有人评价说沃尔玛是世界上最优秀的采购者，而特易购则是世界上最优秀的销售者。
在美国市场特易购是个后来者，这是个劣势，但是它对这个市场没有成见，为它的创新开辟了广阔的空间，这又是一个优势。从它在美国市场前期的营销表现看，我觉得有几件事可圈可点：
一是巧妙的事件营销：作为经营绿色产品、倡导环保理念的企业，特易购投资1300万美元，在其位于美国加州Riverside的分销中心的屋顶上安装80万平方英尺的太阳能屋顶，据说这是目前世界上最大的太阳能屋顶。我认为这是一个非常优秀的事件营销创意，向美国社会和消费者传递了一个清晰的信息，特易购是一个有社会责任的、有环保意识的世界级企业。它的商店采用低能耗的LED灯，而且它的冷藏卡车也是按省油标准设计的，这些细节都被当地的媒体所关注，其正面影响也是明显的。
二是独立的品牌策略：特易购进入美国市场，并没有沿用Tesco的商标，也没有采用主副商标策略。而是设计推出了全新的Fresh & Easy注册商标，与Tesco的红色标记全然不同，Fresh & Easy是绿色的，两个单词之间还有一个时钟与绿叶的组合标识，这完全彰显了特易购在美国市场的战略定位。这种品牌策略与日本丰田在美国推出高档车雷克萨斯的手法如出一辙，既摆脱了原有品牌的束缚，推出了一个全新的概念，又通过消费者自然的联想巧妙地借用了原有品牌的影响力。
三是独特的产品组合：大多数Fresh & Easy店面积在10000平方英尺左右，和大多数美国食品零售店比，它要么是显得太小了，6家Fresh & Easy店才能等于一家典型的超市，10家才相当于沃尔玛超市的平均大小；要么是显得太大了，每一家都相当于7-11便利店的3倍面积。它提供的商品品种只有4000多种，而沃尔玛则提供将近3万种。它的产品有点类似我国超市中提供的“净菜”和“配菜”，产品与其它商店相比，更精挑细选，适中份量，特别适合一个家庭的需要。
四是彻底的本土化战略：特易购进入美国市场之前，花费了数年时间，从美国人日常生活的每个方面收集细节信息。很多零售商在进行了常规的目标顾客群和市场调查后，就认为万事大吉了，但特易购所做的要多得多。调研人员，包括一个由顶级管理层组成的统计小组，花了2周的时间和60个美国家庭生活在一起。他们深入美国人的厨房和碗柜，看他们做饭并跟着他们购物。特易购大量雇佣当地的员工，实施本土化采购，并向当地社区进行捐款。它提出了“neighborhood market”的概念，在Fresh & Easy商标下方，清楚地写着neighborhood market，向人们表明，它是社区的一员，它充分关注邻居和环境。
目前，世界零售巨头都在不遗余力地开展国际化扩张，与沃尔玛、家乐福在日本、韩国市场的失败相比，特易购近年来表现特别抢眼，它采取灵活的合作方式，充分信赖本土合作伙伴，不断创新，取得了骄人的成绩。我们希望，当特易购美国分销中心那巨大的太阳能屋顶徐徐展开时，这个远渡重洋的勇士已进入了正确的发展轨道。
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