爱华网好又多18名台籍干部“未续聘”背后
整合好又多沃尔玛开始提速
●本报记者 徐春梅广州深圳报道
好又多“未续聘”18名台籍干部的风波让外界颇为关注。 沃尔玛中国区总裁陈耀昌始终不对这个话题亲自回应。而沃尔玛官方的说法，就一再强调是“合同到期未续聘”，不续聘是很正常的事情，不能跟“解聘”混为一谈。而且，除了这18人之外，其他90%的人已经延续了聘用合同。
自从2007年2月沃尔玛收购好又多35%的股权后，“外来血液”好又多能否真正融入沃尔玛，就是业内的一大悬案。这则人事变动背后，多少闪现出了沃尔玛整合好又多的决心。
整合是和缓的 张平（化名）是好又多温州欧洲城店的商管员，负责店里商品的进出以及质量的把关。他告诉记者，2月中旬他们店里的台籍店长换掉了，可能是18个未续聘的台籍干部之一。关于未续聘的原因，店里普遍猜测，是沃尔玛用人本土化的原因。由于涉及到台籍干部在内地的生活补助等费用，同一个经理职位，内地人的月薪可能是1万元人民币，但台籍干部就要3万～4万元人民币。 一位好又多原台籍高层表示：“传承已经完成了，是该退出的时候了。” 时间回溯到2006年初，好又多的老总于曰江与沃尔玛的收购谈判已经差不多了。但为了公司管理团队的稳定，2006年3月14日，好又多与公司的中高层签订了两年的服务合同。现在这些合同已经到期了。 2007年2月，沃尔玛收购好又多35%的股权同时，还以向好又多的其他股东提供贷款的方式换取了另外30%的投票权。与此同时，沃尔玛中国区原首席行政官孟永明出任好又多首席营运官，并从沃尔玛中国区抽调了20人左右的管理团队，全盘接管好又多。 但张平并没有太强烈地感觉到沃尔玛的进入。在好又多的店里，张平没有见过沃尔玛的人，但是商管部有一个负责QC（品质控制）的同事进入沃尔玛的门店进行培训。“此外超市为了保证不缺货，提出了有货率要求。还有很多新名词，我现在还没有搞懂。”张平说。 程实（化名）已是一家好又多门店的店长。他告诉记者，沃尔玛接盘好又多这一年来，在运营、采购等方面都有插手，但动作不大。在运营方面，包括门店生鲜品质控制、有货率要求以及服务标准开始统一，而采购方面出现了沃尔玛自有品牌进入好又多的现象，并且在个别商品采购上开始共享。 “整合是在比较缓和的、双方都能接受的情况下进行，沃尔玛没有说要完全纠正什么，全新的东西并不是很多，更多是强调执行到位，各门店要统一、标准化管理。”程实补充说。 据记者了解，沃尔玛派驻好又多的人一开始就控制了营运、采购、招商、财务等关键部门。现在虽然还没有把沃尔玛的系统和销售理念带入好又多，但是经过一年的缓慢整合后，马上要进入实质性的改变。让好又多变成沃尔玛 2008年3月25日，在深圳举行的沃尔玛中国新年准备会议上，程实已经感觉到，2008年沃尔玛与好又多的整合要提速。 他得到几个关键信息：其一，沃尔玛将从商品入手，重新组建好又多全国商品部，这将使两个公司共享更多的商品采购。虽然沃尔玛与好又多在门店的大小以及店面的设置上都不一样，两个公司暂时还不会完全共享商品，但这已经是很大的改变——之前，更多是沃尔玛自有品牌部分的共享；其二，在半年之内，好又多将改为沃尔玛的整套管理系统，这被认为是双方真正、实质性融合的开始。 此外，好又多员工的福利还将进一步向沃尔玛靠近。据了解，目前部分地区好又多员工的工资水平不如沃尔玛，今后这一部分将作调整。而沃尔玛进入好又多之后，员工的离职率已经有所下降。 另一位参加新年准备会议的沃尔玛人士告诉记者，2008年沃尔玛与好又多还是继续深入合作，进行“BPM”（Business Process Mapping）计划，总体的思路是寻找双方的优势进行整合，找出好又多的劣势，并进行改正。 “沃尔玛初步计划在今年末完成初级阶段的整合，目标是开一家用沃尔玛系统的好又多店。”上述人士告诉记者。 “这个新店相当于沃尔玛与好又多结合后的第一个孩子，有特别的意义，可能将作为整合的示范店。”一位业内人士说。 同时沃尔玛人士表示，下一步沃尔玛的目标是要把目前已开业的好又多系统逐步逐批地改造，直到全部更新完毕。他补充说，“最终是要把好又多变成沃尔玛。” 据记者了解，在2006年沃尔玛收购好又多之前，好又多已经开了100多家店，如果再加上签约项目（店还没有开）共达150多家。能否一帆风顺？ 对于目前现有的整合，沃尔玛中国区总裁陈耀昌表示“比较顺畅，没有太多困难。”但是对于沃尔玛来说，要真正消化好又多100家门店，还充满变数。 张平告诉记者，去年沃尔玛请了美国一家公司对好又多员工做了一份调查，涉及到员工对工作条件、工资、领导的看法以及自己的观点表达等。但是员工、领导对此都不注重，在工作时间仓促做了。 “我来好又多是当学生的，毕业就走人，再找适合自己的地方。”张平说出了他未来的打算，去年至今他们部门的人已经换了一轮。 此外，好又多的门店与沃尔玛相比，在规模、布局、面积等各方面差异都比较大。好又多不是标准的大卖场概念，它既有小到2000平方米的店，又有大到上万平方米的店，这增加了沃尔玛整合的难度，尤其是标准化营运、采购等方面。 而且好又多前期快速扩张的后遗症也增加了整合的成本。据一位好又多已经离职的高层透露，在2003年、2004年的时候，好又多的资金链已经非常紧张，但是老板于曰江考虑要么将好又多上市，要么卖掉，所以还在想方设法开店。但一家店的前期投资平均在2000万元人民币左右，资金压力大导致店内资产的质量不好、生命周期短，这给后期的运营带来很大阻碍。 更有业内人士认为，好又多与沃尔玛在经营理念上的不同，可能也会导致整合在执行上面临困难。当初于曰江建立好又多时整个系统就是复制台湾家乐福的模式。后来又陆续有易初莲花、万客隆等超市出身的领导进入好又多，由于每个人的风格不一样，好又多发展到后来成了一个大杂烩，而华南、华东等地的领导各有自己的管理方式。 不过好又多人士表示，沃尔玛在第一年已经对好又多进行了充分的摸底，第二年才开始推出实质性的整合步骤，所以可见是相当的谨慎。“沃尔玛给自己接管好又多设定了3年的期限，这将大大减少整合的冲击。”
（来自：中国经营网）
