人力工时计算 精细“工时池”管理,盘活电信企业人力资源



  电信行业高投入高增长的发展模式已经过时。通过高效的流程管控、全面的IT支撑、有效的考核激励,切实提高人力资源投入产出效益和生产效能,是电信企业转型和精确管理战略部署的必然之选。我们通过对AB电信公司的调查发现,公司存在直线经理人员管控粗放、作业流程不尽合理、各环节人员配置效率不高等问题。在人员零增长和投入有限的情况下,如何充分发挥现有人员的潜力,调整人员结构、合理配置人力资源是企业转型中的当务之急。

  AB电信公司面对庞大的用工队伍和日益高涨的增员需求,就必须要对现有人员的工作现状进行详细的盘点和分析,借助IT支撑手段,实施工时量化管理,才能找到有效的人力资源精确管控模式。

  AB电信公司通过对不同的岗位进行梳理时发现:社区经理岗位的用工约占用工总量的20%,数量庞大;业务增长对人员数量的需求越来越大,供需矛盾突出;工作内容相对简单,流程容易梳理,工作容易量化;外出时间多,不易管控,管控的盲点大。社区经理成为了人力资源精确管理的焦点和难点。而且社区经理的工作有以下特点:

  1、客户满意度不高。能否装机,何时装机由社区经理说了算,未能体现“以客户为中心”的服务理念,客户满意度不高,服务承诺无法兑现。

  2、人员配置不合理。社区经理独立负责各自辖区,装移机人力配置区域固化,不同地区的装移机工作强度存在极大差距,装移机业务量大的区域,人力严重不足;而业务量少的区域则过于空闲。 

  3、投入产出效益不高。社区经理管控不到位,业务部门究竟要用多少人,谁也说不清,随着业务收入的增长,增员压力越来越大,导致人力资源投入产出效益不高。

  4、生产效率偏低。配线、配号、交换、测量等相关环节对外线施工工单的有效性保障不力,配错资源,交换、测量施工延迟等现象比较普遍,导致外线反复退单,使社区经理耗费大量精力进行无效劳动。

  因此AB电信公司选择了社区经理进行“工时池”精确管理,目的是为了优化社区经理作业流程,提升其工作效率。“工时池”是衡量员工或组织工作量大小的一种工具,它借助强大的IT支撑系统,通过工时量化管理,实现生产工作全过程的可视、可管、可控。一般将正常状态下最大的工作量对应的“工时池”满度定义为100%。如果实际“工时池”达到或超过100%,则实现了工作满负荷或超负荷。

  “工时池”管理的理念包括:以客户为中心;减少流程控制点和不可控因素,减少无效劳动;充分利用有效时间,工作量饱满,发挥最大工作潜能;工时池量化奠定精确管理的科学基础;工作流程全过程实时管控。

  AB电信公司对社区经理岗位的服务作业流程进行优化重组,紧扣约单、派单、回访等关键控制点,推出了“提前预约、按需上门”的服务方式,以工时量化管理为核心,以IT系统、组织架构调整为支撑,以流程管控为保障,建立起社区经理“工时池”管理模型,实现了可测、可控、可量化的生产作业高效管控,快速响应市场,及时满足客户需求,提高了管理效能,使各级管理人员做到心中有数,一切尽在掌控中。  

  首先通过工作分析进行流程优化。从开展社区经理工作量写实,针对社区经理工作现状及存在的问题,以工作量写实为切入点,进行分析诊断。明确社区经理装、维、营等工作的定额标准,全面、客观、细致地了解社区经理的工作内容,全面梳理和重新审视社区经理的工作流程,流程优化的核心是减少控制点和不可控因素,减少无效劳动。对社区经理的作业流程进行优化,如装移机的流程优化,原先流程中社区经理自行预约客户,控制点太多,而且各环节把关不严,退单较多,最后竣工无回访,未体现以客户为中心的服务理念。对装移机流程进行优化后,实现了集中预约,减少控制点,统一客户界面,实施集中回访,确保服务质量,同时在各环节严格把关,确保有效工单。

  其次,建立工作内容标准。工作内容标准化是一个通过对生产作业流程横、纵向环节分析、比较和归类,从而将复杂劳动分解成标准化简单劳动的过程。标准化旨在为建立各工作单元科学合理的生产力标准奠定基础。 如把社区经理的工作分为装移机工作、维护工作和营销工作,把各项工作再进行细化,确定工作内容标准。

  第三步,建立生产力标准。利用社区经理工作量的历史数据,以及对社区经理的外勤作业进行工作量写实调查的数据,使每项工作按“耗时”量化为同一单位,分析社区经理工作量,确定 “装、营、维”工作耗时比例。考虑到流程优化后,无效劳动减少,工作效率提升,需对写实得出的标准进行适当提升,确定先进合理的生产力标准。

  第四步,建立“工时池”管理IT支撑系统,对优化后的社区经理作业流程进行固化集成。并把各个层级的实际工作完成情况以工时池反应出来。AB电信公司以量化管理为核心、以信息化手段为支撑,实现各项工作的标准化、数量化、流程化。

  这样,通过各个层级的“工时池”,各级管理人员可以直观了解各个层级的工作安排、工作负荷,更能根据工时视图确定应否进行必要的管理干预,来均衡各班组、支局的工作量。例如,“工时池”满度超过100%的时候,采取的管理对策可能是:团队建设、激发员工士气;人力资源调配、合理分担工作负荷;强化现场组织、提升工作效率。“工时池”满度低于100%但在75%以上时,采取的管理对策就可能就是:适当增加社区经理清违规、追欠和客户关怀等定向主动营销工单;组织经验交流、开展社区经理培训等等。

 人力工时计算 精细“工时池”管理,盘活电信企业人力资源

  作业流程的有效管控离不开绩效考核的精确支撑,通过“工时池”统一开放的管理平台,对社区经理进行公平考核,实时激励,充分调动他们的生产积极性。

  AB电信公司通过对社区经理采取“工时池”管理,规范了社区经理的行为,优化了劳动组织,社区经理人员配置日趋合理,工作量相对均衡,解决了社区经理之间以及各支局之间忙闲不均的问题。同时流程优化使工作简化透明,各级人员工作目标统一,责任明晰,上下环节紧密配合。而且能够实时掌控社区经理工作量,提升了社区经理的工时利用率。社区经理用工总量也得到了有效的压缩。

  罗晚文,工商管理硕士,资深咨询顾问,多家专业管理杂志的特约撰稿人,先后为众多大型国有企业集团、上市公司、民营企业和政府机构提供过管理咨询服务,曾服务的客户包括但不限于济宁市电信局、柳州卷烟厂、涟源钢铁集团、无锡路桥集团有限公司、山东金瀚集团、湘潭电机股份有限公司、天津滨海快速交通发展有限公司、湖南省烟草公司、浙江万向集团、甘肃银光聚银化工有限公司、当代投资集团有限公司、东糖集团等等,管理咨询内容包括战略规划、组织结构、母子公司管理、人力资源管理、业务流程重组、运营改进、企业信息化建设规划等,积累了丰富的内部管理实践经验和管理咨询经验。

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