爱华网系列专题：2008中国营销
试论2008白酒行业的“破局”之道
中国的白酒行业从来没有向现在一样，呈现出如此一派欣欣向荣的特征，以全国性品牌为发端，各个白酒品牌都不断的提升价格并相继取得了成功，厂家依此获得了丰厚的利润，而消费者也得到了精神上的愉悦和感受到了受人尊重的心理满足，在昏昏然中惬意的享受着快意人生！
显而易见的是：伴随着中国经济的持续走强，政务、商务、团聚的需求日益高涨，对于白酒行业来讲，这是中国历史上从来没有的黄金时期，是白酒行业和白酒消费者的盛宴！
在形式总体上走强的前提下，仍然有众多的品牌不能昂首走过这个悲喜交加的2008年的春天：终端混战几乎到了无以复加的地步，促销依赖、不促不销、促也不销的情况依然普遍存在，真正是几家欢乐几家愁！
每个行业的发展无外乎要经过四个发展阶段，即启蒙期、跟风期、淘汰期和平定期，很多行业目前都发展到了行业发展的第四个阶段即平定期，在平定期内20%的强势品牌占据了80%的市场份额，这个阶段弱势品牌几乎无可立身之地导致消亡，在平定期内常规的做法都已经没有什么效果而进入资本竞争的阶段。如现在的家电行业、啤酒行业等莫不如是，这些行业前三甲就几乎垄断了整个市场，是进入行业平定期的典型表现。而中国白酒行业却是一个特殊的行业，由于地方文化的感召以及地方保护等种种因素，虽然有一些小的地方品牌已经被淘汰出局，但众多的地方品牌却仍然在自己的一亩三分地上能够比较滋润的生存，白酒行业仍然停留在行业发展的第三个阶段即淘汰期。
那么，处于淘汰期的白酒行业，各个白酒品牌当如何作为呢？
我们把市场覆盖区域和利润率分别作为纵坐标和横坐标来对目前中国白酒品牌用波士顿矩阵来作一个梳理，如下图所示：
通过这个矩阵我们会发现，实际上市场覆盖区域广泛而利润率且高（纯利润达到5%以上）的全国性品牌只有廖廖几个；而我们耳熟能详的众多品牌实际上是近些年依靠大力度的传播和终端推广的品牌，虽然覆盖区域广，但是面临着持续投入欲罢不能的尴尬；另外，一些全国性的品牌和地方强势品牌虽然利润率表现不错，但却不能在开疆拓土上面取得更大的突破，甚至好不容易占领的市场又拱手让给了别家，如汾酒好不容易取得的省外市场河南市场在07年却如昙花一现般的萎缩就是一个例证；至于其他利润无保障苦苦在自己的根据地挣扎的品牌是众多地方小品牌发展现状的一个明确的体现。
首先我们来解析白酒行业第一军团，即实现了全国市场的广泛覆盖且利润率高的全国性品牌。白酒行业第一军团目前无论品牌力还是销售力都达到了一个比较高的顶峰，要想保持现有的地位不被后来者撼动，须加强如下几个方面的工作：
一、关键营销要素的打造
白酒行业进入淘汰期，考验的是系统营销的能力，虽然不能每个环节都做的尽善尽美，但是营销关键要素一定不能出问题，这些关键营销要素包括品牌形象表现、产品力表现、营销能力的加强和提升、团队执行力和流程管控力的强化以及品质+精神诉求的传播力的打造等六个方面，如果这些要素有一个层面出现问题就有可能给品牌带来颠覆性的后果，这绝对不是危言耸听！
2007年，水井坊中秋节期间做了主题为“温一壶月光下酒”的主题性传播活动，做此次活动的意义很明显，就是试图以中国传统文化尤其是中国传统文人的浪漫、雅致的情怀来感动消费者，但是这个传播活动没有取得预期的成功，各种滋味却未必真正有几个人能够了解。
水井坊的成功，主要是紧紧把握住了“尊贵、奢华”的核心价值以“中国高尚生活元素”为传播口号，并以中国权贵象征的“石狮”为载体，深深打动了中国的政要和商界精英，满足了消费者对“尊宠”对“权贵”的心理需求，从而引发了众多商界精英或非精英人士的趋之若骛。
而“温一壶月光下酒”这个诉求却没有“尊贵”的元素在里面，有的只是中国传统文人的风花雪月，而风花雪月历来就是和“尊贵”毫不相干甚至互相排斥的两个方面，因此，这次传播活动没有有效的提升品牌甚至对品牌有所损伤也就再所难免了！
以上是我举的典型的因不能紧紧把握消费者的核心需求导致传播力不当的一个典型案例，如果这样的错误一再出现的话，就很难弥补，就会在消费者当中产生定位不清晰的印象而导致品牌管理层面出现失误，任何一个失误都需要企业花大代价才能弥补或者干脆出现一蹶不振的局面（如汾酒“朔州毒酒案”爆发后，因为公关活动的不当和迟缓导致一度成为地方品牌，到现在还没有恢复，甚至有可能永远失去“汾老大”的地位）。
二、价值链的整合
第一军团的白酒品牌目前实际上已经到了资本竞争的阶段，必须实现上下游价值链的整合才能使企业从原料供应到生产到营销的各个环节都能够比较完美的衔接从而实现持续增长。
第二军团包括了中国一些传统名酒以及近些年依靠“终端为王”的策略强势崛起的品牌，如洋河大曲、河套老窖以及以高炉家、皖酒王为代表的徽酒军团等品牌，他们的成功可圈可点，他们的成功颠覆了以往运作白酒的模式大胆实施营销创新并在这个过程当中打造出了一支虎狼之师，打造出了有一支能征善战的队伍，因为有这些品牌，中国的白酒绽放出了除传统文化之外的如“男人的情怀”等时尚的芳华！同时这也是对“白酒日薄西山”论的一个有力的回应。
第二军团的白酒品牌要实现更大的跨越，摆脱目前持续投入的尴尬局面应当在如下几个方面加以努力：
一、加强品牌塑造工作
目前第二军团出现了强势增长的势头，并且诸多品牌有意识的加强了品牌塑造的工作，但是大多都是在泛泛的谈品牌，谈不上系统的整合，却更多的迷恋自己以往终端突破的“盘中盘”模式和“深度分销”模式等而不能自拔，毋庸质疑：这些模式的实施在帮助品牌崛起方面起到了关键的作用，但如果只是做这些工作而不在品牌塑造上面进行加强的话，就会陷入终端持续投资的陷阱，因为在终端，永远有层出不穷的品牌来参与竞争，而最终能够持续感动消费者的还是品牌的力量。
品牌塑造包括品牌核心价值的提炼，品牌定位，品牌核心要素（品牌背景、载体、动作、音效、图形、语言）等以及品牌管理的工作，必须把这些系统的工作加以强化，实现从终端突围到品牌突围的完美跨越。我们必须清醒的认识到：最终的崛起，应得益于品牌的崛起，而不是暂时的占有终端。
二、营销各个环节的强化，必须保障内部管理外部营销不能出现失误
无数案例证明：快速增长的企业往往很容易出现问题，而在某一个环节出现问题之后，就会出现连锁反应而如巨人般的轰然倒下，对于这个列阵的品牌尤其要注重这一点，相信我们仍然对鲁酒军团的崛起和败退仍然记忆犹新，他时刻在提醒我们：无论在内部管理和外部营销方面必须不能出现大的失误。
第三军团包括了中国一些传统知名品牌和地方品牌，对于这些品牌来讲，防守只是暂时的，必将要取得发展，就必须展开市场外拓的行为，而在行业进入淘汰期以后，常规的做法都已经基本无效，那么，如何突围？
一、划出战略市场并投入资源保障成功，成功一片，守住一片
根据自身的资源和背景以及竞争对手的状况在最容易突破或者具有战略意义的市场进行突破，必须事先对竞争对手和市场背景了如指掌，对要投入多少资源且自身资源是否匹配心中有数，不打无准备的仗。在这个基础上确保战略市场的开发成功，并确保成功一片，守住一片。
举例说明，对于汾酒来说，北京市场的突破就是其重新占据长江以北市场，恢复“汾老大”地位的一个战略要地，而要运作北京市场，资源必须能够匹配，必须做好打持久战的准备，但很可惜汾酒目前的厂商联营的模式使汾酒诸多开发品牌成了散兵游勇，在市场上形不成合力。因此，除非汾酒厂的营销模式发生根本性的转变，否则很难取得突破。
二、以营销创新实现突围
市场是动态的，在某一个阶段非常有效的创新手段到了下一个阶段就可能没有任何效果，因此，营销创新就成了必须，而这个列阵的品牌在这个时候是最有可能采取营销创新取得突破的品牌群体。
互联网方兴未艾、在传统通路下面一些新兴的通路悄然崛起（酒吧、夜场、全球连锁业态）以及80后正在步入主力消费人群等市场变化，这些都使营销创新成为了可能。
第四军团的突破路径
一、“破局”思维的大胆运用
第四军团的白酒品牌是目前生存状况堪忧的一个群体，在行业进入淘汰期内，他们是最有可能被淘汰的群体，在淘汰期内，跟在竞争对手后面亦步亦趋是最不明智的做法，因为对方拥有的资源自身不具备，而对方曾经成功的手段到现阶段已经没有任何的效果。打个比方就象如果解放军如果在自身资源不匹配的情况下一开始就跟国民党打阵地战必然是死路一条。
因此，第四军团的白酒品牌必须有出奇制胜的办法才有可能取得一定的突破，也就是必须有“破局”的思维，打破常规，发现行业存在的弱点和软肋进行打击，颠覆以往的做法才有可能取得一定的突破。
二、简化价值链，使自身成为价值链的一个环节，走向“蓝海”之路
如突围不能成功，不妨根据自身的资源换个思路来运作，如做为知名品牌价值链的下游生产厂家或者价值链的上游品牌的经营者来成为价值链的一个环节来获得持续的利润。
2008的中国，是2007年股市飞扬、房价飙升到2008年股市低迷、房市稳定的一年，是奥运中国的一年，一切都充满了机会而又充满了变数，昨日的英雄很可能成为昨日黄花，而今日的不知名品牌却又可能成为冉冉升起的明星。因此，对于白酒行业来讲，我们不能因为暂时的强大而沾沾自喜亦不能因暂时的受挫而一蹶不振。
试问2008白酒之天下，究竟谁是英雄？是你还是我？我相信任何一个有志向的企业都会斩钉截铁的说：我！
让我们祝福中国，祝福中国白酒行业走的更高、走的更远！
郭鸿翔：北京精锐纵横营销顾问有限公司资深咨询师，曾在中国白酒大型企业浸染多年，有丰富的实战经验和理论基础，深谙快速消费品行业“破局”之道，擅于使企业在不同的发展阶段的困境和迷局中找到突破的路径。现为《销售与市场》、《新食品》、《糖烟酒周刊》、《中国品牌》等杂志特约撰稿人。愿和企业一起探讨营销之道，为企业和社会创造价值！联系电话: 13260276028，电子邮件: [email protected]
