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2007年1月24日，顶新集团决定撤消味全广州与北京分公司。值此味全撤出华南市场1年之际，本人作为曾经的味全食品广州分公司企划部员工，对味全在华南区域的经营过程、成果及撤出背景作出个人回顾，将之作为个人工作经验及学习总结。
杭州味全食品有限公司成立于2001年，属顶新国际集团（康师傅控股），主要经营的品类有味全优酪乳、味全每日C100%纯果汁、味全乳酸菌饮品。公司在上海及华东市场已取得良好业绩，2004年在北京上市，并于2005年4月全面进军华南市场(广州、深圳、东莞等珠三角区域）。
味全产品在2005年4月16日进入广州、深圳、东莞及佛山区域。至广州分公司撤消前，经过近二年的区域经营，各品类在华南地区享有一定的知名度与市占率。其中每日C在冷藏类果汁约占20%；酸奶占7%，乳酸菌占7%。
辛苦经营了二年的市场，为什么集团总部会考虑突然撤出呢？集团董事会给出的解释有三个原因：
首先是原料成本增加，味全产品的原材料均为进口，平均价格从05年的700美元/吨涨到06年底的2400美元/吨。原材料成本的上涨，带来经营成本的提高，而企业却无法将产品提价，以降低经营管理成本。
其次是06年中，国家奶业行业规定酸奶生产日期必须从第一道工序开始计算。而酸奶在生产出来后，还得在成品仓库中存放二天左右，让其发酵，才会有后面消费者喝到的浓纯香的口感。味全生产基地在杭州，如果实施这一规定，加上从杭州到珠三角的运输时间，再从各区域仓库配送到卖场，至少需要5天时间，这对保质期只有21天的味全优酪乳来讲，是个致命的弱点。
再者，味全广州分公司经过近二年的经营，销量基础不够理想，无法支撑高额的促销费用及市场推广费，带来各品类的毛利降低。
对于集团总部以上的解释，本人从公司股东投资的角度出发，认为是毫无争议的。但本人认为应该还有二个方面的原因同样也是导致撤出华南市场的因素。
第一、产品线太深、通路太窄。
1、至分公司撤消前，味全在华南区域的产品SKU近40个，其中优酪乳22个SKU，每日C14个SKU，乳酸菌饮品4个SKU。
2、作为新品牌进入新的区域，二年内达到40个SKU的企业，相当少。SKU多了，平均每个SKU所分配的推广资源必然减少。当然，竞争对手达能的SKU也很多，但达能已经在华南市场经营多年，且品牌知名度、消费者忠诚度、产品渗透率均高出味全许多。
3、产品SKU众多，带来业务及导购员的销售重点不统一。在日常的消费者促销活动中，业务只是对产品作些常规的绑赠与特价推广，并且资源分散，未将力量集中到最优势的SKU中。而导购员在试饮与销售过程中，对各自卖场的明星产品重视程度不足，全品类推广带来的后果是盲目销售，对占有率高、利润高、销量大的产品层次了解不深。
4、在进入华南市场后，味全的主要通路集中在KA量贩店、商超、CVS，在传统通路中，只有1间酒店，并未进入学校、工厂等特通通路。因此在销量增长方面的提升难度较大，只有依靠KA通路的开发及新品上市来维持。而主要竞争对手达能却除了在KA通路强势外，其他通路如学校、工厂、酒店、传统通路中均有较大面积的渗透率。
第二、管理层对华南市场缺少深入了解，不够相信华南市场。
虽然产品在未正式进入华南市场之前，味全公司从2004年10月至2005年3月针对华南市场的消费者型态（包括年龄、职业、收入、消费习惯、购买能力等）做过数次的调查并进行过多次的产品口味测试，但是在经营的二年过程中，依然固守味全成功的上海经营模式，将之复制用以华南区域。
1、 从二年的过程来看，华南市场的消费者对味全优酪乳、味全每日C、味全乳酸菌的接受度是比较乐观的。味全在华南市场的品牌推广极少利用线上媒体（如电视、报纸、网络、电台），只是投入分众传媒、公交车与候车亭，推广资源主要集中在货架陈列、导购员试饮、卖场主题活动推广、消费者促销、路演及写字楼推广。至2006年11月份，据公司企划部调查，味全在深圳的产品知名度达43%，广州达39%。
2、 从产品经营来看，优酪乳的强势SKU为100g有料杯及190g小瓶装，每日C因无主要竞争对手而全线产品优势均强，乳酸菌的强势SKU为435ml原味。但这些强势SKU除每日C外，其他均为战术产品，而非战略产品，故所投入的推广资源不多。
1） 优酪乳的战略产品为630g大瓶装及1350g家庭装。优酪乳上市前半年，表现均理想，尤其在2005年9月达到顶峰。但达能从9月份开始针对味全630g各口味作出全面反击，以其650g原味为主打产品结合买一送一特价7.9元的活动，持续执行近两个月，大大打击味全优酪乳销量的继续提升。之后味全优酪乳尤其是630g规格销量持续下滑，至2006年7月630g销量同比05年7月出现-50%的增长，而味全优酪乳所有SKU销量为05年同期的99%，而这一年中，味全优酪乳新品数量约为7个SKU。
在达能全线反击味全时，虽然分公司管理层认识到问题的严重，但依然相信以产品品质优势及扎实的通路维护，可以应付难关，因此未对达能的做法作出解决措施。此点，未认识到华南消费者在生活方面的实在。假设当初全面与达能抗衡，牺牲二个月的推广资源，追加投入，当时的情况会不会改变呢？既然将之作为战略产品，必然也应该对之付以战略投资。
2） 在100g有料杯方面，上市前半年，市场上仅有达能有料杯。但达能有料杯在品质、包装方面均不如味全有料杯，因此消费者尤其喜爱。在2005年10月，公司决定将有料杯的杯盖去掉以降低成本。这一举动，消费者、导购员的反响极大。因为包装改变，影响消费者对品牌的不满及使用，因此销量不断下滑。而与此同时，深圳本土品牌卡士借势推出卡士有料杯，其品质、包装、定位等与味全有料杯极为类似，故消费者将购买重心转向卡士有料杯。因此有料杯的销量此后停步不前。
当时如果总公司在听取分公司意见后，不再执行这一规定，那么相信，味全有料杯依然是酸奶市场的味全旗帜。
3、 从当时华南区域的销量来看，至2006年10月，整个广州分公司的销量约为300万/月。当然，这一数字离总部的目标还较远。但是从成长态势分析，08年平均每个月的销量应为400-430万之间。成长空间较大，原因为：
1） 广州、深圳、东莞、佛山均为珠三角发达城市，年龄结构较年轻，职业分化明显，收入较高，且对酸奶的认识较深入。
2） KA通路发达，消费者每周去KA店的平均次数约为2-3次，购买频次高，单次购买能力强。
3） 区域优势，淡旺季分界不明显。全年平均气温在17度以上，这对于冷藏类产品来说，是华东、上海与北京地区无法比较的。
4） 经过二年的前期推广，味全已经有较好的销售基础与品牌基础，并且有较为固定的消费群。
5） 主要竞争对手达能仅局限于酸奶，而味全的产品线较广，可用每日C的强势弥补酸奶的不足。
因此，从以上分析也可以看出，虽然集团股东撤消广州分公司从战略角度出发是正确的。但是作为投资者，二年的时间太短，并未真正反映出一个市场的实力，而不应该轻易放弃。作为新品进入新的区域市场，应该先作好五年内达到平亏的支持耐心。
此次味全产品全线撤出华南市场，日后想再次进入的机会更加小，而且成本会更加高。当然，将资源集中在赚钱的上海及华东的策略是很好的，但是作为一起成长的产品与我们来讲，确实是件很遗憾的事情。
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