爱华网一、前言
做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律”：几乎所有专家的所有咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人”的；
就“经销商项目”而言，成功的项目，似乎也是降低销售总监以下业务体系的重要性的；
似乎，咨询项目成功的关键之一，是怎样说服老板，离开这些“业务骨干”，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，你的企业会发展得更快；
我们要买一张48000元门票，才能听到格力空调总裁董明珠披露格力成为中国最赚钱家电企业的许多秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“最大客户”；
企业老板可能要付出更大经营代价后，才能了解企业持续发展的一些关键秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“能人”；以科学的方法，建立科学的“体系”，来稳操市场的胜券。
在“能人”似乎最重要的“经销商建设”领域，“能人”与经销商的私人感情，“能人”的谈判能力、忽悠能力，照样都没有老板想象中的那么重要！
二、与经销商合作的误区
1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力，只关心认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱；
其实，结识所有行业的所有城市的主要经销商，并不难；难的是互相认可，互相能够创造价值；
2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能”；
于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇；
有些企业的销售总监年薪已经涨到50万；给的薪金越高、失望越大；
不知道销售总监的责任、能力、人脉，都不是根本的；
3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛”；
殊不知，经销商的需求非常复杂，受制于经销商自身的资源、能力、意愿等多种个人因素和家庭、政治等多种外部因素；
4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大；
几乎所有民营企业，都是销售总监领导市场总监或者营销总监；
有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的实质还是销售总监；
殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO；
凡是销售总监（或者名义上叫营销总监）领导市场总监（实际上就是营销总监）的，都是短期行为的；
这些企业的渠道，都是迟早要出事的；
三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍
1、“营销商”支持系统
发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易8226;W8226;斯特恩；
它帮助客户企业建立一个体系：以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力；促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外，还利用自身区域优势，协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作；就是说，商业公司从“分销商”“代理商”“经销商”，转变为“营销服务、营销支持商”；
由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总成本，提高了双方效益；
“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超过同时起步的所有品牌；
科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文，是烟台长城营销商项目的协助者。
2、企业链竞争系统
由现代营销学之父菲利浦8226;科特勒发明。
菲利浦8226;科特勒认为：企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；
菲利浦8226;科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”；
菲利浦8226;科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设；
“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。
中国企业的企业链是格力空调：生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，服务当地的终端、消费者；
格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。
3、渠道化品牌
由中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文开发，并长期运用于多家中档白酒企业。
厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识自己、认可自己、善待自己，投入了大量资金与人力，这些都是“交易成本”；通过“渠道品牌”的策划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，增强商业公司的合作信心，增加谈判筹码，从而降低“交易成本”。
渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原则；
也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；
通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“激励成本”，降低资金成本，减少互相防范、互相算计造成的损失。
也就是谋胜于战争之前、先声夺人。
4、分销商协同系统
这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。
包括：
（1）分销商生意系统（Distributor Business System），是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的经营水平，又提高了双方效率。
（2）分销商一体化经营系统（IDS，integrated Business System），也叫一体化营销改造计划；Ｐ＆Ｇ帮助经销商进行Ｐ＆Ｇ式的改造，改造后的经销商拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样Ｐ＆Ｇ与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决；
Ｐ＆Ｇ营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组提供各种支持 ；
（3）高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反应系统。
（4）合署办公制度：把销售部改革为客户生意发展部（CBD），明确业务部门的主要工作就是服务经销商；按照渠道的形式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处”，区域经理人员在经销商企业办公，保障信息及时、对称；
（5）分销商基金（Distributor Business Funding）：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进行报销；
（6）沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OGSM沟通（在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通，帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢）；生意回顾（每月每季度每年，全方位回顾，找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破）；
（7）B2B系统：参与到商业公司（如沃尔玛）的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到自己产品的位置：在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。
四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询
1、战略分析
主要是客户企业的竞争环境、资源能力、营销机会等的分析。
2、塑造“渠道化品牌”，规划企业的渠道影响力
（1）了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价项目、各个项目的权重（相对重要性）；
这不是一个可以简单化处理、或者跟着感觉走的事；
需要组织各地区经销商各关键岗位的“深度访谈会”，借助“投射分析”等手段，了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作；等。
（2）整合企业内部相关元素
通过企业内部访谈，对管理、营销、生产、质量等部门的了解，发掘、清理出对“渠道品牌”最有价值的所有元素，采用新颖的“品牌塑造”技术，依据“品牌价值”，提炼我们对渠道成员的“品牌承诺”；
公司内部一些不利于“渠道品牌”、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改进；例如，假如有以下情况就应该改进：“市场反应慢、应变迟缓”，“消费者投诉得不到及时回应”；
公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低交易成本的元素，应该迅速补课；例如业务团队“顾问式营销”的能力：“行家一开口、就知道有没有”，谁都愿意跟着成功的团队；要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了”的感觉；这就需要从“渠道品牌”的角度规划能力；
（3）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品
建立与品牌价值、品牌承诺相关的系列“证据”、系列“联想物”。
诸如“介绍必胜的经营团队”、体现“董事长给合作伙伴的承诺”的故事、工程师严把产品质量关的故事等；
有专家的协助，这方面可以事先做得非常严密、完整，“没有遗漏项目”。
（4）策划品牌传递
通过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节”，刻意地传递。
（5）合作模式差异化
要树立公司在“渠道合作模式创新”方面的优势与品牌形象，吸引经销商的认可；可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“合作模式蓝本”。
4、直接降低成本减少支出的“一体化”
我们把宝洁与经销商的一体化项目罗列如下，绝大多数项目都是可以推广的：
5、渠道控制工程
企业的成功，不能仅仅依赖于调动经销商的积极性；不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商；
任何没有渠道控制力的工业企业，最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源消耗战”等竞争与消耗中退出战场。
渠道控制策略的前提是“渠道品牌”，是企业吸引渠道的核心能力；
具备上述前提之后，我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术，赢得渠道的领导权；主动地、战略性地调动渠道资源中的积极因素、配置起服务于自身品牌的“企业链”来实施竞争；
“渠道控制工程”的基本模型如下：
三种基本战略各有用武之地；
我们可以通过对各类经销商的价值评估，运用种种工具，包括价格结构、奖励策划、终端影响力、高端消费者网络，还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞争性吸引力的《区域经营计划》，等等，影响经销商，使它们按照我们的意图作为；并持续提高我们品牌在渠道伙伴工作中的权重；
《渠道控制工程》包括一系列的业务体系的工具与培训。
最后的说明
我们倡导的渠道营销，既不是一味讨好经销商的刺激性营销，也不是欺骗经销商的圈钱式营销；而是立足于企业整体发展战略、立足于企业核心能力规划、立足于我们对渠道的领导权的渠道营销；
它所依赖的，不是私人关系或者什么点子、灵机一动，而是价值、战略；
因而它是长效的，是招商成功、渠道良性循环的根本。
作者曾祥文，美国科特勒咨询公司高级顾问，主持服务了酒类、农药类、烟草类等行业20多个高档、中档品牌。邮箱；[email protected]
