爱华网【与老板对话】
在董事长彭明盛提出“全球整合企业”的全新理念后，IBM开始了新的转型。
钱大群如何让IBM中国跟上转型的步伐？如何成为转型过程中的一个成功“样板”？面对前任明星职业经理人周伟火昆12年的辉煌业绩和没有解决的痼疾，他将如何应对？履新一年的大中华区CEO钱大群，正在慢慢交出答卷——当 IBM中国拟出庞大计划准备参与到医疗、“三农”甚至食品安全领域时，在看似公益的背后是更深层次生意的开始，亦是其旧商业模式的终结。
“IBM的转型很难讲何时才可以停下来”
访IBM公司大中华区首席执行官钱大群
●主持人本报记者 丁飞洋
顺境思变比遇到困难时再转型更难
主持人：国内外很多大型企业在转型或面临转型，比较而言，IBM是转型比较成功的企业，你觉得IBM的转型、并购、整合是靠什么来推动的？IBM怎样让自己每一步都跨越很大，但依然能够持续地发展？ 钱大群：IBM经历过两种转型。第一种转型是碰到真正的危机，逼得企业必须求新、求变。在上个世纪90年代中期，IBM发现自己过去太骄傲了，由于不愿走开放的路，使得整个公司仿佛从上世纪80年代的巅峰一夜之间就到了90年代的困难期。IBM在上世纪90年代的转型动力是外界的因素，当时郭士纳先生深知非转型不可。 第二种转型是企业发展顺利时做出的变革，这其实比遇到困难时再转型更难。在过去两三年前我们就已经看到，科技发展的趋势，以及全球化浪潮的改变，于是IBM不断问自己未来的发展趋势是什么，这使得IBM的战略部署发生改变。如今，IBM开始大量运用中国和印度等新兴市场的人力资源，并提出要转型为全球整合企业（Globally Integrated Enterprise，简称GIE）。 两次转型原因不同，但是你要知道转型是要提升对客户的价值，这样才使得转型能有更大机会获得成功。假如你跟外面市场的变化是脱节的，那转型的挑战会很大，赢得员工的支持或者赢得客户的接受都会比较困难。 主持人：在全球整合企业的理念下，IBM内部结构有没有特别大的调整，中国公司怎样去迎合如此大的转型？ 钱大群：你提出问题是IBM中国的重点工作，周伟 董事长也特别强调这个工作。由于外界环境的改变和冲击，科技与互联网的发展，使得任何一个企业都有能力到最好的地方得到最好的人才资源。今天IBM到中国、到印度发展业务，并不是因为我们人工便宜，事实上是中国人才丰富，尤其是大学毕业生，他们非常愿意学习新兴的技术，在此我们强调人才的专业才能，而非仅仅是具有一定技能。从IBM来看，我们的客户需要专业才能，而且是整合的专业才能。客户需要让技术融合到他们解决业务问题和抓住业务机会的过程中。这需要综合了数学、法律、社会科学和经济学的解决方案。这也是为什么IBM正在中国投资于一个新的教育领域即“服务科学”。与传统学科不同，服务科学所教授的不是单一的一门“学问”，而是培养综合的专业才能。 如今科技使得我们可以不在一个固定的地方工作。你到美国吃麦当劳，通常是先到麦当劳的窗口付钱，然后下一个窗口给你汉堡包，窗口背后的接受订单的工作就是麦当劳最重要的客户关系管理，但你可能想不到，在这窗口的背后跟你沟通的、接订单的事情全部是放在菲律宾做。IBM现在把全世界采购的中心搬到深圳也是同样的道理。再去看IBM日本，很多采购的项目事实上就是让深圳的中心去采购，这大大打破了原来一个公司在当地麻雀虽小、五脏俱全、样样都有的格局。 主持人：这个策略是否要打破疆界或者领域，IBM有没有一些具体的部门因为执行全球整合策略时取消了？IBM中国是否也受到了影响？ 钱大群：在全球整合的经济中，工作和创意可以从任何人流向任何人。从一个国家来看，值得关注的并不是工作最终在什么地方完成，而是怎么能让那些更好的、价值更高的工作机会流向我们，流向中国，这个问题与企业有关，与政策制订人相关，也和中国未来的人才组成有关。让好的工作机会流向我们，会让中国的经济和社会都极大地受益。 《世界是平的》一书揭示了企业发展新的趋势，那就是横向的协作和整合促进了今天全球经济和商业的发展。虽然我们还在全球化的早期阶段，但是横向的整合必将成为全球化世界中决定成败的关键因素。从企业角度来看，世界经济的内在联系对像IBM这样的大型企业的全球运作将产生的深远影响。 今天，IBM65%的员工、60%的收入产生于美国以外。在全球经济的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化。最近我们有一个有趣的观察叫做“跟着时钟工作”，也就是说，我们在美国白天工作的同事，可以在晚上之前把一些需要数据分析和支撑的工作传到中国或印度，过去美国的夜晚大家都休息了，不产生任何工作成果，但今天，美国的晚上恰好是中国和印度的白天，我们在中国和印度的同事可以在美国同事工作的基础之上继续工作，然后传回他们的工作成果，这样美国同事睡醒之后，他会发现工作已经有了更大进展…… 主持人：这种重新的整合有没有具体时间表？大概什么时候会完成？ 钱大群：很难讲完成。转型的事情，要想到未来环境的改变，科技的趋势，动力在哪里。郭士纳先生离开的时候，相信包括IBM内部都觉得他完成了了不起的转型，但很难讲到什么程度才可以停下来。中国经验是IBM非常有价值的经验 主持人：虽然你不断讲IBM中国的重要性，但现在IBM中国所做的业务给人的感觉还有些边缘，未来IBM具备核心竞争力的业务，有没有可能也带到中国来？ 钱大群：你提了一个很好的问题。在涉及全球化整合的时候，很多年前企业以为就是为了降低成本，所以他们把工作拿到印度和中国来。但是这次的革命不同，绝对不是看中国的人力是否便宜，要看人员是不是有可塑性，是否有附加值。结合中国的发展，有很多行业或企业要处理很有挑战性的问题，比如说华为要把业务发展到全世界，工商银行一天要处理一亿一千多万笔的交易，政府将来要重点解决的看病难、看病贵的问题，还有“三农”等问题，这些并不是买几个服务器，做几个小应用就可以解决的。如果IBM中国就此研发，不但可解决如华为和工行这样走在前端的客户的问题，让他们更有竞争力，而且还可以提升IBM中国在全球服务中心的地位和能力，这是双赢的。 将来，我们也可以把工行的经验外销给美国、韩国甚至越南客户。要知道，如果你在中国帮助客户解决了类似一天处理一万多笔交易这样庞大的数据量，这将成为非常有价值的经验。我刚才为什么提到华为的例子，是因为现在很多企业在问，我真正要变成全球化公司的时候，IBM是否可以给我帮助，甚至可以帮我建制，让我不需要自己一步一步地走。现在，IBM有很多这种客户。 主持人：IBM中国业务与全球总部发展并不同步，但业务的转型却要跟着全球一起改变， 作为大中华区CEO，你是否有自己的自由度？ 钱大群：全球整合企业主要是在全球重新分配工作，把工作、营运放到我们认为最好的环境里来运作。通过这样的运作，可以节省成本、创造价值，这是目标。IBM公司在过去的几年里，一直都在做这几件事情。我在中国的工作重点是培养出新服务业引导环境下的优秀人才，在人才培养方面，我有很大的自由度，我们和学术界有合作，这样使得大学毕业的学生不需要再经过很多的磨合，就可以变成在未来环境中需要的人才，这是非常有意义的。 主持人：我感觉IBM这次转型对中国的期望值很高，你如何看待这次转型中IBM中国在其中扮演的角色？跟其他的国家相比，IBM对中国的投入有多大？ 钱大群：我是1997年在中国工作了五年，后来因为工作的关系到了新加坡、日本和印度。以前没有GIE，我们要调动全世界的资源来支持我们中国的客户做大做强，没有现在这样灵活。现在引进的管理和技术一定要符合中国的特色，而且全球的团队调动的机制和灵活度会大很多。谈到期许，中国的经济在成长，中国的客户要做大做强，他们需要IBM有更好的资源给他们，客户也正把IBM中国作为基地，往前看是很乐观的。具体投入没有量化数据，但是大环境很好，不愁没有机会，IBM中国会在全世界的IBM中扮演举足轻重的角色。IBM要做国家关切的问题才能成功 主持人：尽管你是一个在IBM服务了30年的老兵，但你现在更像一个创业者，尤其是从前任明星职业经理人周伟焜12年的辉煌业绩和没有解决的痼疾中接棒，过去一年你所面临以及你所经历的挑战是什么？ 钱大群：去年大家最关心的是我上任后有什么新的政策。其实我认为一个公司的战略和策略 不是说换了一个领导就得改变。我接任的时候的心态是要珍惜这几年IBM在中国积累下来的基础，我希望全部IBM的同仁能够进一步提升，这样是加权的效果，在肯定了原来的既定方向后继续努力。 今年两会期间谈到了很多课题，如CPI问题、城乡建设问题，可能这些问题在12个月前讨论是不一样的。所以IBM中国在既有成功的基础上能不能往前走是很重要的，并不是说我要开创一个东西，关键是我怎么引导整个IBM的领导团队，继续发挥能量，在已取得的成功的基础上，再努力争取新的突破。 一个企业要成功，应该和当地的经济和国家关切的问题结合，这样企业的价值会更大。你们也许不知道我对“三农”问题很关心，12个月前也绝对不会想到钱大群会想去农村卖很多电脑，现在不管是到印尼还是印度，如何在一个开放的环境里，用最精细化的手段，透过IT的方式来提供最好的金融服务，这是农业最大的课题。IBM在印度已经做到，我们已经和电信公司合作做小额贷款申请，可以直接转账，虽然中国的“三农”问题有它独特的一面，但并不是国外的经验完全不可借鉴。 主持人：医疗、“三农”等温总理关心的问题，IBM也都在关心，你能否分享一下过去一年你所在乎的几件事情，比如以往你好像不可能关心农业的，你现在开始关心“三农”问题了，在这个位置上你个人感觉自己有哪些变化？ 钱大群：我刚回来时就想怎么样带好这个团队、做好事情。今天我会想把IBM的力量集合起来，做对中国的发展有贡献的工作。一年前我没有想到中国有八亿农民，也没有想到工商银行的一个核心业务一天居然是一亿一千万的交易，这让全世界大企业可能都非常惊奇，我也如此。现在全世界都非常关心全球经济面临的次级债的冲击，在这种环境下，很多银行突然一天的交易量激增了，次级债发生问题的时候在很多世界性的金融单位突然产生，产生远远超过它预估的交易量。为什么这些大的银行企业发生财务危机的时候，却很少听到有IT的危机？因为IBM在这背后做了很多工作，利用技术帮助他们分析和处理。我们和工行合作，一方面可以做上亿笔交易，同时要预估还有多少深层次的配合。这是一个学习的过程，现在我看到了。 主持人：IBM公布了未来创新的五大方向，比如经济高效的绿色、改变驾驶方式、食品安全、手机多角色化、数字医疗这五个领域，IBM是否都有研究团队在贡献力量，并最终形成IBM 自己的解决方案？ 钱大群：在这些发展方向上，IBM都会参与。不仅仅是研发团队，在业务、服务、市场等方面都会参与，而且还会和很多机构合作。未来大家看到的解决方案，不仅仅是IBM一家的成果，而是综合市场、客户和合作伙伴共同的创新结晶。我们会把未来的创新方向和IBM的商业洞察和大家分享，此业务很容易被大众理解，其中也隐藏着巨大的商业机会。 主持人：你刚才谈了很多IBM的业绩，上任以来，你对中国公司最满意和最不满意的地方是什么？ 钱大群：我最满意的是看到成长的机会，IBM为中国和中国企业成长提供了很多有价值的方案，这让我觉得最高兴和最兴奋。在去年年初我刚刚回到中国担任这个新职位的时候，就被你问过：我在这个职位上最担心的是什么？我的目标是什么？当时我说：我最怕的是同仁骄傲，我最希望让同仁得到的那种骄傲可以解释为自豪。中文真的很奇妙。同样是骄傲，可内涵不同。 八卦老板 对你影响最大的一个人？ 郭士纳先生，我在IBM总部工作期间，很多全球化的视野和跨领域思考的习惯都是得益于他。 对你影响最大的一本书？ 《世界是平的》，这本书代表了未来企业全球化的趋势。 最近在看什么书？ 《开放性成长》，这是IBM全球高级副总裁Linda Sanford撰写的一部纵论商业发展新模式的著作，《世界是平的》描述了未来的全球化趋势，《开放性成长》则分析了在这个趋势下，企业该如何行动。 正在思考的问题是什么？ 现在IBM全球一盘棋，怎样让中国在棋盘上占据更加举足轻重的位置。
你做出的最艰难的决策是什么？ 当我在台湾地区任总经理的时候，有一个提前退休的计划需要向员工公布，这个决策是非常困难的。但我们最终完成了整合转型，而且为这些员工也提供了更多的发展机会，现在来看当时的决策还是正确的。 你对员工说得最多的一句话是什么？ 我们如何能给客户带来更多价值。 你觉得自己最大的优点是什么？ 接受新鲜事物。 平时有什么休闲爱好？ 喜欢书法。 主持人的话 上任一周年 3月18日，再见钱大群，仍是典型IBMer（IBM员工）样，黑色西装、白色衬衫，说话很有分寸，依然很少谈“我”，基本都是“我们”或者“IBM”。 他现在最爱举的例子是华为。五年的时间，近10亿元人民币的高额咨询费用，与IBM合作换来了华为走向世界的成功。而后长虹、苏宁、中国工商银行等国内知名的大企业，都与IBM有了更深层次的“合作”，IBM成为这些企业转型和变革的“导师”，而这些客户也成为钱大群上任一年后汇报工作时常用的经典案例。 与林毅夫的交谈给了钱大群很多启发。“他跟我讲，2002年的时候只有11家中国企业进入《财富杂志》的世界500强，去年有22家进入，2030年会有100多家中国企业加入其中。IBM是不是有这样的决心和雄心说，虽然这些企业现在是小小的，但我们愿意和它配合。将来他们成为100强的时候，会说不是因为现在我做大了，IBM才愿意和我做生意，而是当年IBM就愿意和我配合。”在中国市场上已经在IT系统和基础架构上赚足了钱的IBM，正在向更高价值领域转移——从咨询开始的整套解决方案，而这也正在成为IBM业务中国增长的新动力。 如今采访钱大群，他会说很大的话题，比如国计民生，不管是食物的制造流程、环保问题还是“三农”问题以及城市的医疗甚至是地方政府的转型，IBM几乎都有涉猎。这样不但可以挖掘更大的商业机会，而且在合作过程中，通过有效的咨询也在潜移默化中卖出了自己的产品和技术，这也是6年前IBM并购普华永道的最成功之处。 “全球整合企业”的高调推出是2006年11月底，当时IBM全球领路人彭明盛高调在京露面，他身后跟着《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼，彭明盛是想通过这本畅销书的作者影响IBM的客户、员工甚至是中国政府官员。他想告诉大家，在这个互联互通几乎没有疆界的新商业环境中，IBM绝对可以成为帮你“创新”的伙伴，除了“创新”这个听得让人几乎没有感觉的词汇外，他说得更多的就是“GIE”, 这是一个根本性的新型业务设计的理念，在这个自创词汇的背后，是IBM去各国总部化，全球配置资源大幅转型的开始。 2007年1月8日，在IBM工作30年的基层操作员钱大群再次回到中国办公室，成为原大中华区总裁周伟 的接班人，他主要的工作就是在大中华区的舞台上，继续宣贯来自总部“全球整合企业”的方方面面，因为无论组织架构、业务还是实际管理中，“全球整合企业”如当年“电子商务，随需应变”一样要成为耳熟能详的理念。 在最近几年，甚至有人觉得IBM太“神秘”，尤其在卖掉一些硬件业务后，越来越不知道他们如何赚钱，如何推销自己。其实在推广GIE 时，IBM巧妙地把营销战略包含在其中。当客户开始捂着钱包说“我要降低成本，对不起，我不买IT设施了”时，IBM会适时巧妙地说：“我可以帮你转型，降低成本，提升竞争力。” 上任刚一年多的钱大群是GIE的鼓吹者和推动者。有媒体称，如果你问钱大群：IBM是家产品公司还是服务公司，他的回答会是：“IBM是中国最佳的创新合作伙伴。”“成为中国企业最佳的创新合作伙伴”已经成为钱大群和他的团队在公开场合必谈的语句。 与其他跨国公司CEO一样，钱大群更多时候是整个公司策略传承的代言人，这对这个一贯以“谦虚”著称的工作狂人来讲，在外界宣贯公司先进理念的同时，还要让庞大的大中华区内员工一起进步，多年“创新”背后也有不少员工和外界一样，对公司的策略同样有“雾里看花”之感，国内员工能否跟上公司不断跨越的步伐，这对钱大群来说是一大挑战。钱大群简历： 现任IBM公司大中华区首席执行官。 自1977年加入中国台湾IBM公司后，在过去30年IBM的工作历程中曾担任过一系列的销售、渠道、服务、市场、营运和技术职务。 1996年，在纽约担任IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳的行政助理。 2007年1月，被任命为IBM公司大中华区首席执行官，掌管IBM公司大中华区业务。
