爱华网1.如果昨天的“异类”最后成为今天的“规距人”，创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。如戴尔的运营模式让其成为全球最大的ＰＣ制造商，然让其承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”很困难，让其承认惠普、联想已缩短成本差距也很困难。
2.的确，有些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。
3.创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、实验的时间。当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的碎片时，就没有了“思考时间”了。
4.现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应力和创造力；人们每天上班，但许多人只在梦游；如果你想在未来“创造力经济”中占领制高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情；
5.虽然许多管理工具可以让员工更加服从、更勤奋，但不能让员工更创新、更忠诚。责任感无法从打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来，它来源于一种真正的使命感，不是强加于人的，是彻底令人信服的。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。
6.真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是激发人类追求终极成就的精神责任感。
7.进取心、创造力和激情都天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或拒绝，这是命令不来的。只有询问自己并征询同事：“什么目标能激励人们全力以赴地工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨地奉献才能？”你才能激活员工的这些才能。
8.创新进程三步曲：不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将加速；让创新成为每人每天的工作；为员工创造愿意全身心投入在工作环境，从而激发员工发挖自己的最大潜能。
9.面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。如果经典的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。
10.把永恒误当短暂的公司注定将错失未来，今天任何事物都是短暂的，需要解决的关键问题是：“我们是否和周围的世界同步快速变化？”在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”的自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。
11.创新遵循幂律分布规律（ＰＯＷＥＲ ＬＡＷ）：每１０００个新奇古怪的想法中，只有１００个创意值得去尝试；在１００个创意中仅有１０个项目值得去投资；而在这１０个项目中，仅有２－３个最终才能财富之源。
12.和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。
13.到目前为止，创新依旧是组织内部的“少数派”，创新依旧是公司新产品开发或研发部门的专门职责，创新型人才被排除在“经营企业”这类人之外。
管理创新必须思考的15个问题：
1.公司未来将面临潜在挑战是什么？什么是你现在必须着手研究的“明天的问题”？
2.如何确保“令人不安的消息”不会随着组织的层级的上升而被忽略或漠视？
3.如何构建能持续产生新战略选择的管理流程？
4.如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给未来发展更为关键的项目？
5.是否具备商业创新的技能？受过哪些培训？公司提供哪些工具？
6.是否获得过公司创新指导？是否有一位创新专家协助完成突破传统的想法？
7.获得公司实验性项目的资助容易吗？公司内部有多少个组织层级需要跨越？
8.创新是否成为员工工作岗位描述中的正式部分？工资是否部分取决于创新绩效？
9.公司的管理流程，如预算、计划、人员招聘等，是支持还是阻碍你的创新工作？
10.如何让公司里每一位员工都参与创新？应配备哪些工具来源程序发他们的创新精神？
11.如何保证创新不受那些被公司高层视为神圣的传统理念所束缚？如何为创新的想法提供证明价值的机会？
12.如何那些竭尽全力为今天而奋斗的企业基层提供创新的时间与空间？
13.在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？
14.如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？
15.如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？
