爱华网本文已刊载于《医药经济报》2008年4月25日
FC生命科技公司成立于2003年，注册资金1100万元人民币，2004年在香港成功注册，引入澳大利亚成熟的蜂胶提取技术，计划拓展国外业务。
该公司在武汉拥有40亩生产基地，在汉口成立了全国营销中心，销售网络曾遍布全国，基本包揽全国近万家蜂产品专卖店的蜂胶产品。然而，公司却在2007年正式退出市场，个中原委令人好生思量。
中国式“结婚”
有资金找项目，国外很多投资公司这样运作。只是我们的很多企业在投资出股或组成创业联盟时，对于合作双方的内部磨合和后期市场发展往往没有相应的流程和转型方案，以为共树一块牌子，双方就算是“婚姻既成事实”了。
武汉的FC有资本背景，有意进入蜂业市场，最佳途径是引入技术，随州的一家蜂产品公司进入了FC的视野，该公司创始人是著名的蜂产品专家，但因为是家族企业，产权没有得到有效梳理，人事错综复杂，靠“一个人背包”的传统推销方式成就全国网络，当前因资金链难题无法进一步发展。
经过多次考察，在随州市政府的促成下，2003年12月，双方分别以资金投入和技术入股的形式成立了FC生命科技公司。FC作为总部负责全国市场的产品销售，随州作为厂部，负责产品研发和生产加工。
貌合神离嫌隙生
都说夫妻相处之道是宽容和沟通，合作型企业也是这样。在公司的发展过程中，长期利益与短期效益并存，两者不应此消彼长，而应相互促进。
公司合并成立的当年底，FC总裁以“整顿市场、规范运作”为名将随州原来的市场人员就地解散，重新招募了一批有能力、高素质的专业营销队伍。
但FC生命科技是一家新公司，在市场上并没有品牌优势，大刀阔斧地调整市场网络，对区域经销商来说不亚于一场“地震”：一则市场人员变动，先期维护好的客情关系面临“断层”；二则对于一些市场遗留问题，新旧公司都是能拖就拖、死不认帐；三则部分经销商不认同现有的FC商标，新经销商开发不下来，原来的客户群倒流失了不少。结果，新公司一个月内的销售回款急剧下滑，原随州人员怨声载道。在这种情况下，随州厂部开始背着武汉以老包装向外发货，维系原来的客户资源。
另一方面，新公司希望以“FC”作为产品新标识，在价格和区域划分上重新主导发言权，为FC品牌走出国门做好准备，为此，总公司向国家申报了新的产品品牌商标。然而，武汉方在合作前并没有向随州方直言这层意思。因此随州方深感危机，害怕新商标批下来后，自己会失去市场主控权，再者合作成功与否还未可知，突然更名也未必合适。双方为此争执不下。
此时，随州厂部一技术负责人出走，带走了原先的一些市场队伍和网络资源，在随州新成立了一家蜂产品公司JFD，新公司的技术质量几乎与原随州公司相同。此后，但凡FC生命科技调整的市场，JFD蜂产品都能乘虚而入。
企业要食人间烟火
文化建设根植于企业内部土壤，只有企业良性发展，文化传播才能散发活力。从现在看来，一开始就进行文化传播，会使企业与现实脱节，因为任何企业都是在经济基础上履行企业使命，承担社会责任。
FC生命科技的品牌定位为有保健意识的都市人群，提倡健康生活、天然养生的现代消费观念，品牌诉求为：做中国蜜蜂文化的代言人！其市场宣销为纯学术的科普推广，力邀中国养蜂学会副理事长普及蜂文化。公司制作的蜜蜂文化科普易拉宝达40多幅，制作精美，一字摆开，气势十分壮观。
可是，企业的生存仍然要靠销售额支撑，如何让消费者在科普参观的同时，对公司品牌产生信赖，有购买的冲动呢？事实证明，观众的这一点冲动并不多见。其实这与文化推广的出发点有关，当初在制定推广策略时，公司总裁就主张推广纯文化，不带任何功利性。结果，在武汉市场的试验推广中，员工忙进忙出，科普讲座深受欢迎，却没带来直接效益。
科普推广了几个月，后续产品一直没跟上来，蜂蜜和花粉产品的微薄利润不足以支撑公司的日常经营，高利润的蜂胶和王浆产品又一直不能上量，迫于市场压力，公司推出了科普现场的产品展示和优惠活动，但效果不明显，推广活动时断时续，结果不了了之。
从店面经营到会议营销
柳传志曾说过公司经营就是“定战略，搭班子，带队伍”，战略定位应当是公司发展的最高愿景和经营目标，具有一定的稳定性和持续力。抬头看天与低头走路并不矛盾，关键是两者不能脱节。
自成立以来，FC生命科技的市场策略就主张面向全国，乃至东南亚市场，关注国际蜂行业的前沿技术动态，若按照特许经营形式向顾客提供最优质的产品和服务，在产品源头和技术上有绝对的竞争力。
在科普推广初期，公司特许经营部长就曾建议迅速建立加盟店，完成武汉市场的战略布局，为后期的市场全面复制做好铺垫，总裁却不以为然，以“公司特许的条件不成熟”为由一概否决。
当科普推广没有起色的时候，公司才关注特许加盟，开始做自营店，5月开第一家店，6月开第二家店，9月竟开了两家店，租金昂贵、装修高档的店面都以科普为引导，靠讲座吸引会员，为了改“坐店”为“走店”，科普人员分散到各店，任务直接与店面销售挂钩。本来充足的人员被这样“打散”后，推广捉襟见肘。
“守店”的商圈效应进展缓慢，与预期的经营目标相差甚远，总裁决定以现有店面为中心开展会议营销。考虑到蜂产品比较大众化，公司推出了大包装、高价格的蜂胶制品（保健食品），以4家自营店为主体开展会场销售、亲情化服务，但会务搞了不少，销售额就是上不来。
“空降部队”难回天
重用空降部队就像金庸小说中的七伤拳，除非自身有一定的功底，否则会两败俱伤。
总裁开始找外援，组建了会议营销部，原先的市场团队一概否定，重新制作宣销物料，公司资源被极大浪费。总裁与会议营销团队亲密无间，午饭都在一起吃……结果还是不行，空降部队是利益主义者，不管公司处境如何，自己该拿的一分也不能少。会议销售运作不到4个月，空降部队相继离开，公司还得出钱送人。
至2005年中旬，公司经营山河日下，始终找不到最优的营销模式。公司最初的销售团队早已离开，前后招聘的员工不下10拨，后进员工越来越没有归属感，加之公司现金流枯竭，工资经常拖上一个半月，甚至还传出总裁靠卖个人股票发工资的传闻，众员工默然。
而此时，随州厂部过得很“滋润”，其早在武汉发展直营店时就开始联系全国市场。双方最初约定，随州不参与总部所在省份，但总部一直忙于武汉运作，现金流又无法保证其在全国市场的推广。不久，公司的外部市场仍然被原随州市场人员接管，全国盛行的还是随州品牌的蜂胶制品。至此，合作已经没有意义了，双方都要求清算解体，随州方答应作为武汉方的委托加工商，贴FC商标销售。
2006年，FC与湖北最大的蜂产品销售企业洽谈合作事宜，但一直没有进展。
2007年，FC被北京某会议营销公司收购，FC成为历史。
