爱华网做过家电，做过珠宝；经历过“决胜终端时代”，也经历过“渠道为王时代”；曾看着一个有着悠久行业历史的跨国家电集团从高峰走向没落，也曾看着一个本土的区域小珠宝品牌做成了一个全国性的“洋品牌”。在这两个公司里每天都上演着太多太多的成功和失败，公司也常常在总结经验和教训，有人提出战略上的问题，有人提出执行力上的问题，但在我看来，导致公司成功还是失败的主要因素更重要的恐怕还是那两个字——“营销”。
在谈营销之前，我们先讨论一下什么是营销。进些年来，这个名词已经被人用滥了，但又有多少人真正理解他呢？在这里，抛开书本上的定义，通过我这些年来的理解总结一下营销的含义：所谓营销，就是通过对人力和物力资源的合理分配，以使得品牌知名度和品牌美誉度在有限的时间和空间内针对特定人群有效传播。
理解了这个大的定义以后我们就可以把他细分到每种情况中去，建设品牌为你的消费群所认可。我们拆开来一步一步地讲，同时将我所说的这两个企业的操作情况融入其中，以做对比。
品牌定位篇做营销之前，先对产品和品牌进行定位，说起来大家都懂，做起来呢？
很多人说家电行业中细分消费群是愚蠢的，我理解。这是因为家电行业普遍存在用业绩决定品牌这一现象，除了海尔等几个有限的公司外，其余家电企业的市场部基本形同摆设。所有的总监们都以当期销量为目的，但是，欲速则不达，同一个产品同一个品牌能够被全中国13亿人都认可，都来买，这现实吗？一个卖给年收入10000元都不到的人的产品，你能再拿去卖给身价数千万的人吗？这不可能。笔者曾供职于一家外资热水器企业（姑且称A品牌），这个品牌在世界上有着最长的行业历史和庞大的客户群，他生产的热水器核心零部件世界占有率超过60%，世界上几乎所有知名热水器品牌都使用他生产的加热管。2003年之前这个品牌的热水器一直是全国占有率第一名，但从2003年末开始占有率一路下滑，跌至今天的第5名，很多区域甚至跌出前8名。在这个案例里，没有明确的品牌定位是A品牌失败的致命伤之一！
在A品牌的没落史上有两个品牌“功不可没”，一个是海尔，一个是AO史密斯，我们综合比对着来分析一下。
3个品牌几乎同时在国内建厂并投入市场（都在95年前后），建厂初期A品牌商务总监是一个非常了解中国国情的台湾营销高手单总，他在任期间借助A品牌1984年间在中国投放的电视广告影响力，开展了一系列有分量的品牌营销活动（十年老友、送安装材料、商场内砸内胆等）迅速占领市场份额，并通过明确的产品细分区格除了高中低三个档次的功能产品，占据了市场第一名的位置。这时，AO和海尔还只是一个地方区域品牌，甚至在本产地都被A品牌领先十几个百分点。
2004年底单总离职，同时行业的格局开始发生变化，各品牌开始注重营销策略，在品牌诉求和市场细分方面大规模调整：
04年AO史密斯改变SLOGEN，将“行销美国70年”转变成为“美国热水器专家”，产品全线提价，改善产品外观，投放著名的“美国老太太”央视电视广告，重要城市报纸软文最少两星期1篇，集中定位中高端人群；
同年海尔开始热炒“防电墙”，强调注重安全品质，终端地贴、墙贴、包柱、易拉宝、海报、VI灯箱铺天盖地，同时大量贴牌生产“QQ系列”，外观美观而且价格为499-999元，定位底端人群。
而这个时候的A品牌呢？04年8月投放的高端机EBT2没有像他的哥哥EBT一样获得市场认同，而史密斯的D系列和D+系列已经成为高端人群的不二选择；02年生产的Y-W3系列终端机在AO史密斯的新品PEZ系列和海尔的新品JTHMV系列面前黯然失色；底端的-T系列和D系列价格上又打不过海尔的JTHXL、QA、QB系列，而AO史密斯干脆就没有低端机；A品牌除黄金周前会有1-2篇广告外全年无任何媒体宣传，公司内部提起广告问题就会被领导批评。在05年将品牌slogen从“全球热水器专家”和“76年安全无事故”改为莫名其妙的“让家从心暖起”后，几乎所有消费者都把这个品牌当成卖沙发和浴缸的而不是热水器了，白白把外国“热水器专家”这个叫响了8年的广告语拱手送给了AO史密斯不说，还让所有人搞不清楚这个品牌到底定位人群是哪些。04年的混合比政策也算是”眉毛胡子一把抓“的最好体现，所有经销商在进货时必须按进货额搭配规定数量的EBT系列高端机，而无任何促销支持。结果在公司定位不明之后，连累着代理商也定位不明了，代理商得把这么多卖不掉的高端机自己消化掉啊。
于是，由于没有准确的定位，有钱人买AO这种“国际化、有实力、美观、高档”的美国洋品牌，不仅能用还能向来串门的亲戚朋友炫耀炫耀；普通人买海尔，物美价廉服务真诚到永远还能赚个支持国货的爱国称号。唯独A品牌高不成低不就，靠着老客户的口碑勉强维持着。但随着80后这代没看过84年A品牌电视广告的人成为消费主力军后，A品牌慢慢的就被遗忘了。
从上面这个阶段可以看出，没有准确的品牌和产品的定位，就像饿着肚子跑马拉松一样，还没到终点恐怕就已经饿死在路上了。在这方面一些国内的小品牌反而做的更好：
T品牌是一个珠宝品牌，8年前还是一个只有一家店的区域小个体户，现今已经成为一个在北京、天津、山东、上海、浙江、安徽、江苏拥有50多家豪华店的“洋品牌”，姑且不论他是怎么从一个“土品牌”摇身一变成为“洋品牌”的，他准确的营销定位是值得上面这个A品牌学习的。
从品牌创立之初，T品牌的公司老总就已经准确的给自己的品牌在不同阶段做好了定位。品牌发展初期，T品牌认真分析了自己所处的形势——比进口的卡地亚等世界知名珠宝品牌差的不止十年二十年的时间，只能从香港品牌和地产品牌手里抢夺市场份额这块蛋糕。为了快速提升品牌知名度，T品牌将品牌定位于大众珠宝消费，尤其是中等消费水平的年轻情侣，从开展得一系列营销活动中可以看出这个求量不求质的营销策略，如：买珠宝送高级避孕套、情人节买珠宝送五星级酒店客房、公开披漏珠宝行业利润承诺行业利润最低品牌、自导自演专卖店被同行打砸等。这些营销手段虽然谈不上高明，但是符合口碑营销的6点要素，更符合他所定位的消费群体的消费心理和购买习惯。于是通过短短4年T品牌已经成为所在省份的行业龙头。
这时，面对有限的区域和发展的瓶颈，T品牌的又开始对自己的品牌进行了二期建设。此时的T品牌在本省完全可以睥睨香港品牌和大陆品牌，但是他的目标是全国，只有扩充区域渠道，才能快速的突破销售上的瓶颈。而且有了本省这个大本营作为后援，T品牌已经在考虑要包装自己为品牌的长远发展做打算了。公司经过反复论证确定了这个阶段的品牌定位金字塔：第一阵营——卡地亚等世界知名珠宝品牌，第二阵营——T品牌，第三阵营——香港品牌（周大福等）第四阵营——地产品牌。
在营销手段上，T品牌撤下了全国所有专卖店的终端买赠、降价、打折促销，制定全国范围会员制度；按照品牌发展进程来确定品牌诉求进而投放电视广告、电台广告、户外广告、报纸广告；改造所有专卖店门头；改换终端VI、LOGO使之接近国际化标准；省外市场全面提高产品价格、降低低价首饰展示比例；通过与宝马等世界著名奢侈品品牌异业合作来共享高端客户群体；执行国际奢侈品品牌连锁终端管理守则；所有POP宣传册一律使用图片以及英语元素；两年不到的时间，消费者都已经把T品牌当成了一个来自国外的国际化奢侈品品牌了，而且在无情的丢弃了“穷人”之后，T品牌的销量反而在大幅度的上涨。
有个准确的定位，又具备整合资源的能力，T品牌的迅速成长也就不以为奇了。
营销的第一步——品牌定位是一个品牌成长的指南针，有了正确的方向，品牌才有可能茁壮的成长。家电也好，珠宝也罢，最终都是要卖到消费者手里的，如果不研究你的产品要卖给哪些人，连哪些人是你的衣食父母都不清楚的话，又何谈成功的营销呢？中国的家电业经过了价格战、终端战、渠道战以后是不是该研究一下，怎么打好一场漂亮的营销战呢
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