车商渠道专营团队建设 不是终端直营,而是社区渠道专营



  逼上梁山的渠道变革

  在H市场,随着雪花啤酒进入,竞争变得异常激烈,从一波波促销,一幕幕终端拉锯,进而上升到经销商专营化大战。大品牌们试图通过从渠道到消费者的整体封锁,彻底击败竞争对手。

  但H市的啤酒经销商群体中,品牌专营的很少。一个经销商,不但卖雪花,也卖青岛,甚至燕京、百威,照卖不误。掌握着一定网络资源的经销商,自然不愿意轻易地臣服于某一个品牌,他们更愿意在各品牌之间左右摇摆,利用其竞争关系加以牵制,并从中渔利。

  但无论是品牌专营渠道模式,还是多品牌渠道模式,对中小型啤酒企业Q啤来说,都不是好事。专营模式似乎没戏了,只有大品牌、大资金才能玩得转;而多品牌的经销商,则往往把Q啤当成鱼肉对象。

  Q啤进入H城中低档市场一段时间后,铺市和销量都不见大的起色。身处各大品牌夹缝之中,似乎已经进退无路。在营销高层深刻讨论之后,Q啤果断决定,突破传统的经销商运营模式,建立自己的专营渠道组织,谋求长远稳定的发展。

  渠道专营化两大问题

  1.专营合作对象在哪里?

  要回答这个问题,首先要回答Q啤的目标市场在哪里。从销量来看,中低档啤酒在整个Q啤中占绝对比重。中低档啤酒销量一般集中在D类小餐饮、便利杂货店、小超市等终端。小终端数量众多,分布杂乱,单店产出低,配送成本高。因此,杭城上万家小终端基本上是由二批去覆盖的,经销商能直控到小终端的非常少。因此,可以预见的是,进入小终端的壁垒相对很小。

  茫茫人海中,选择谁来覆盖这些小终端呢?啤酒行业的经营门槛并不高,你只要具备一定资金、时间、人员和仓储条件,有一定生意头脑,加上勤奋和努力,你就能成功。但经营啤酒是个苦力活,有条件的人多数不愿意干;愿意干的人,又不一定干得了。如经销商的送货工,有意愿但没能力;水站、米店老板有能力但没时间,便利夫妻店有时间但又缺乏资金。

  综合各方条件,择其优者。在上述资金、时间、人员、仓储、能力、勤奋条件中,便利夫妻店老板总体份数最高。便利夫妻店一般是妻子卖货,丈夫进货,但丈夫的闲暇时间比较多,有时间、有人力;他们一般有个小仓库放货,仓储条件基本达到;既然开店,就有一定的经商头脑。

  不足之处是资金缺乏,同时能否完成从坐商到行商的转变,也非常重要。

  首先解决资金问题。经销商单次进货,一般至少一整车(1000箱以上),直接进货成本加上库存,以及空瓶押金和部分终端赊账,再加上仓储租金,没有10万元以上是很难启动的。因此,Q啤决定改大批量进货为小批量进货,如每次以200箱为一个单位进货,这样占用的流动资金就比较少。

  要实现小批量进货,需要Q啤在H城建立一个周转仓库,并配备相应的车辆用于配送,但这势必增加配送成本。对整个流通的费用结构分析后发现,经销商和二批的差价一般在1元/箱,刚好用在自建仓储物流上。换言之,便利店老板收入刚好等于二批收入,而渠道的总成本并没有上升。

  思路转变问题,则需要Q啤在选择合作对象时要慎重考察,并加强对便利店老板的培训,促使他们从坐商转变为行商。

  2.老渠道怎么办?

  虽然Q啤前期运作不顺利,但要建立专营渠道组织,必然要涉及老渠道的取舍问题。老渠道都是兼营Q啤,放弃意味着短期销量受挫;继续合作必然造成新旧渠道之间的冲突。

  深思熟虑之后,Q啤决定放弃兼营渠道,明确经销商要么专营Q啤,要么放弃。

  实际上,正是因为传统的兼营渠道运作不理想,Q啤才能下决心做专营渠道,而且放弃老渠道也不是很心疼。

  鉴于便利夫妻店老板基本在社区内,所服务的终端也基本在社区内,Q啤将新渠道模式定义为“社区分销站”,以区别于传统的经销商组织。

  社区渠道专营五阶段

  1.多布点,由大到小。

  对整个H城市区划分区块,以100家左右有效小终端为一个分销站,将一个城市的大区块切割成一个个小区块。同时,需要一段时间来考察新合作伙伴的经营能力和主动性。因此,对Q啤而言,需要布置更多的点,寻找更多的人,建更多的分销站。在竞争中实行高淘汰率,以确保留存下来的都是精英。

  2.建立全新的结算模式。

  分销站结算,Q啤完全放弃传统的层级价差模式,而是采取统一的终端价结算。至于社区分销站的报酬,则以“工资+基本配送费+销量提成+阶段性奖励”的形式体现。

  出于淡旺季考虑,将每箱的销量提成比例降低,提取部分用于工资发放。工资发放要考核,旺季考核基础工作:产品堆箱、陈列、冷柜冰冻等,淡季考核固定频率拜访终端、目标任务完成率。

  淡季工资要比旺季高很多,以缩小季节性收入差异化,同时确保分销站在淡季时也有稳定的收入,保证正常的维护客情。销量提成是为了促进分销站多跑市场,实现达标。阶段性奖励,则根据工作的重要性实施,比如3、4月份重点工作是铺货,对铺货率进行专项考核奖励,5、6月份产品生动化专项考核奖励,7、8月份做动销,目标任务完成率专项竞赛考核,以阶段性的奖励刺激分销站顺利完成各阶段重点工作。

  3.建立系统的管理模式。

  分销站,不同于经销商,也不是松散的个体户,而是一个组织。除了日常执行总部统一下的各区块作业外,还要举行定期会议、定期培训,以统一思路、研讨业务。

  Q啤每个月在营销总部举行一次销售会议,对目标完成率、增长率排名,塑造相互竞争氛围,同时现场颁奖,充分激发分销站工作热情。此外还有业务研讨会,以分享各自经验,培训提升销售技能。

  Q啤的目标很明确,要把分销站组织要建立成一支虎狼之师,在总部指导下,以正规集团军的作战方式横扫小终端。

  4.二次整合,由小到大。

  建立分销站的根本目的,是为了实现行业内专营,因此提高运营效率则是分销站运行一年后必须重新审视的问题。

  初期分销站数量很多,这是为了有更多的筛选,但一定阶段后,多数量就没有规模效应。同时,很多分销站觉得自己地盘太小,没有发展空间,积极性受影响。因此,二次整合势在必行。

  做得好的分销站兼并附近做得不好的,区域范围既不是很小也不是很大。同时,城郊和城区区别对待,城郊因为仓储租金低,同时能使用电瓶双轮车送货,单次送货量大,分销站可以自己租赁仓库,由工厂直接整车发货,将原先由仓库到分销站的配送费补贴给分销站,这不仅提高了运营效率,也增加了分销站的收入。

  至于整车发货的资金解决,改变经销商先打款后发货,空瓶押金退回工厂再上账,过程占用资金太多的方式,而是以到货的实际数量,减去该阶段的促销赠酒,同时扣除退回工厂的空瓶押金直接打到驻地仓库账户。这样,过程占用资金就少了很多,减轻了分销站的资金压力。

  对于城中,分销站整合后保留了原先的配送方式,但是每次送货批量增加,降低单位配送成本,同时驻地仓库面积减小,减少仓储费用。

  5.渠道控制,保持组织纯洁性。

  分销站发展到一定阶段后,会不会变成为他人做嫁衣?担忧并非多余,但总有办法。

  首先,在合作协议签订时,就有排他性限制,绝对不允许经营竞品,将风险遏制在萌芽阶段。

  其次,分销站是从空白开始的,在企业的教育和市场投入下发展起来的,和企业一起经过创业阶段的风风雨雨,共同品尝艰辛、分享丰收,有感情基础。

  而且,在经过几年的市场拼搏,建立了自己的根据地,现有品牌带来了可观的现成利益,权衡之下,分销站一般来说是不愿意放弃的。

  此外,Q啤虽限制经营竞品等替代产品,但对于经营饮料、黄酒、白酒、休闲食品等互补产品并没有排他性,分销站可以同时经营互补的流通产品,以摊薄成本、提高收入。

  以上措施,都使得分销站“改嫁”的概率大大减小。

 车商渠道专营团队建设 不是终端直营,而是社区渠道专营

  分销站的衍生业务

  Q啤分销站,在以啤酒为主的基础上,还可经营一些衍生业务。

  1.联合采购。

  分销站由于是便利店产生的,在做批发业务的同时,也做零售业务。把上百家分销站联合在一起,就相当于一个大型的连锁超市,这就为联合采购创造了条件。

  通过联合采购,可以将渠道流通的费用节省为利润,同时,大批量采购有了更强的议价能力。此外,联合采购可以将平衡淡旺季的物流差异化,提高物流效率。

  2.单位团购。

  Q啤有了分销站,就可以充分利用分销站资源做团购业务。现在,市场上联合促销活动很多,如2007年H城移动和联通,就做过冲话费送啤酒,搞得红红火火。

  另外,各企事业单位发福利,如夏季发冷饮,年底发年货等团购业务很多,但大量的货物在短期内送到企事业单位,给他们仓储、保管方面造成很大压力。而分销站的建立,彻底改善了这一瓶颈,单位只要发放票券就可,员工凭券到附近最近的分销站兑换,很便利,这很受企事业单位欢迎。

  因此,通过分销站,拓展团购业务是很有潜力的。

  3.接新品牌。

  分销站网络一旦建立并完善,很多品牌就会找上门来,此时,Q啤可以将啤酒业务剥离出来,成立一家贸易公司,同时兼做其他品牌,如酒水饮料,香肠、瓜子等休闲食品。

  很多品牌,对市场的投入不小,但始终没有达到预想的效果,究其原因是没有找到很好的渠道。对这样的品牌而言,分销站网络的吸引力巨大。

  分销站不同于终端直营

  也许有人会把分销站等同于直营终端模式。直营模式中国企业尝试了很多,但失败者居多,为什么?

  直营终端,往往是派大量的业务员“精耕细作”,将经销商架空为配送商。实际上,业务员是打工者,在没有足够的激励下,他们能发挥的能力和效率是有限的;同时,企业规范化经营也导致效率不如经销商(经销商可以半夜送货,企业业务员可以么?);而且,大量人力在做单一的事情,边际效益太低。

  销量增长无法消化大量人员带来的高昂人力成本和管理成本,最终企业不得不宣告直营终端的失败。

  笔者认为,分销站模式既不同于终端直营,也不同于传统的经销模式。它强调的核心要点是“社区”,将服务的半径限定在一个合理的范畴,以服务的便利性作为一个竞争的筹码。同时,在整个操作模式有许多大胆的创新:

  □提出前期小批量送货的创新,解决了分销站的资金瓶颈,将行业门槛降低,使Q啤能找到更多的合作者,选择空间更大;

  □一开始就严格要求行业内专营,将“改嫁”意愿扼杀在萌芽中,保持了分销站组织的“纯洁性”;

  □排他性限制仅限于行业内,但可以经营互补的产品,同时衍生业务的拓展带来的收入,足以支撑分销站的正常运转;

  □多样化考核标准,将简单的买卖上升到一个战略管理的高度,使整个组织的运行更趋于理性;

  □成本控制并不怠慢,随着发展阶段不同及时调整。分销站在二次整合中大力度缩减成本,而非大包大揽的终端直营模式;

  □定期的销售会议,构筑领导核心,明确组织目标,使整个体系的运行方向一致,团队执行力得以强化。

  当然,在社区分销站体系的建立过程中,Q啤付出了高额成本,主要是教育成本和淘汰成本。但社区分销站建成后的效能已初步显现,2007年,Q啤在H城实现了200%的增长。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为杭州千岛湖啤酒有限公司大区经理,联系电话:13732295959,电子邮件:[email protected]

  

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