爱华网农资行业是个很有特点的行业，尽管在经过前几年的整合洗礼中很大一部分的复合肥生产企业已经建立健全了营销网络体系，而且有一部分企业因为引进了现代营销理念已经较为成功地实现了区域品牌向全国品牌迈进的突围之路。但是相对而言，有一个与这个行业的高速发展现状不相匹配的就是营销管理水平整体落后。首先我们来看看农资行业的营销管理现状。
现象一：组织架构无法适应市场变化
科学的营销组织架构是营销管理体系以及营销运做正常的基本保障。从现在的复合肥企业来看，真正能够在市场上长期取得竞争优势的还是拥有资源以及相应配套的营销网络的企业。因为拥有资源的企业都是分布在老的磷矿基地周边，基本上都是是处在由生产型向经营型转变过程之中。如果谈生产管理和生产成本意识，这些企业都做的非常优秀。而现实的问题在于这些企业在发展的过程中是因为行业性的升级而向前一体化扩张的过程中，自觉和不自觉地参与到了市场竞争中去的。所以在营销组织架构以及营销组织功能方面存在很大的缺陷。
大部分企业已经成立了营销公司或者营销事业部，有的还按照不同的产品系列组建不同的事业部，也有按照生产工艺组建营销事业部，当然也有直接按照大区来实施营销组织。比如按照一胺/高塔/盐酸/南/北大区进行分类等等。
从目前的复合肥的现状来看，不管是采取哪种营销组织架构都应该本着一个基本的原则：一切根据市场以及企业的实际情况来进行营销组织架构体系的建立。从现实的角度来看，复合肥企业应该着重加强市场部功能的建设。
市场部在多年以前就因为职能设置以及功能就曾经引起过很大的反响和争论。简要地来说市场部就是营销组织中的大脑作用，是一个策略部门。如果用军队的比喻可能就更加能够让人理解。企业的市场部就如同军队的参谋部，市场部经理的职责就如同总参谋长的职责一样。
很多复合肥企业根本就没有认识到市场部的重要性，甚至也有企业赶时髦地去设置了市场部，但根本就没有把市场部的工作纳入到营销管理中去，市场部名存实亡，出现了有责无权甚至无责无权的现象。更有甚者直接把市场部变为一个打杂的部门。市场部经理疲于奔命，忙着应付老总交代的各种杂事论为一个处理营销内务的勤务兵。所以市场部的工作做不好，市场部经理走马灯似的更换就很正常了。甚至真正有能力和条件担任市场部经理的人才也愿意在外面做业务也不愿意回总部当市场部经理。
所以建立科学的营销组织架构以及正确地认识市场部的功能与作用是值得复合肥企业去认真思索的一个问题。
现象二：业务人员缺乏和素质层次不齐是行业普遍现象。
尽管很多企业把对市场营销前沿理论的认识提到了一个前所未有的一个高度，每年也花大的气力去组织学习与培训。但是行业性的人才匮乏乏以及素质层次不齐是很普遍的一个现象。
因为农资行业一直为很多人所忽视，所以很多大学生根本不知道也不愿意去从事这项工作。而企业在人员招聘的时候也只是尽量在农学领域去发现人才，所以从根本上就产生了先天性的营销知识匮乏
从另外一个层面上来讲，农资行业是因为带着从前的历史遗留问题转型而来的，更多地是属于供销型的业务状态。所以尽管行业发生了很多变化，就行业本身而言留下来值得去借鉴和传承的东西在新的市场形式下就很少，所以哪怕是行业性的元老也要去直面新形式下的竞争现状，重新去学习行业特征之外的知识。所以人才往往就成了复合肥企业发展的瓶颈。
仅仅是依赖于几场培训就以为解决了所有的问题是很片面的一种认识。如何去改变这种人才匮乏以及整体素质提升的问题是我们要去重点研究的一个课题。
现象三：以销量为唯一考核标准，销量决定位置。
上面已经谈到了一些行业的现象，自然的就产生了一个很现实的问题，对于营销人员如何进行考核的问题。从很多企业的情况来看，在别的行业最早实行的以销量为标准的考核方式就成为复合肥企业认为最直接最有效的考核方式：不管你的市场去如何运做，我只关心最终结果。就是一切以销量论英雄和排座次。久而久之就形成了营销人员不顾手段和不顾市场未来的方式去透支取得销量。
从根本上来讲，完全以销量为考核目标和考核手段本身就是一种不科学和不规范的产物，是在其他的行业比如快销品领域就早就被摈弃的一种考核机制。就复合肥行业而言深层次的原因就是很多企业无法或者根本不知道如何建立科学的有效的营销绩效考评系统。
我们认为比较科学的考评体系应该是根据不同的市场阶段以及不同的市场运做进程设立不同的考核指标，例如设立销售任务指标/市场覆盖指标/客户开发指标/市场渗透指标等等一系列综合性的营销考核指标并在不同的市场阶段和区域按照一定的系数进行调整计算。
现象四：渠道模式无规划，依赖渠道推力做销量。
复合肥营销在渠道方面有一个很奇怪的现象：渠道商基本上是老农资系统分流出来的。在具体的模式上大概有这么几种：流通型、批零兼营型、区域运做型以及直销型。
流通型就是纯粹的在农资集散之地进行大批量的销售，一般都有基本的起步量而且价格根据量的大小以及合作时间长短会有一些幅度的变化。
批零兼营行一般是有多年的经营历史，因为种种原因因为在本地短时间内没有对手能够与之抗衡，或者已经完成了原始的积累所以完全依赖既往的合作关系，上吃生产上家下吃零售网点。
区域运做型是属于比较好的一种渠道商，这部分渠道商往往集中在华南和华东等地区居多。属于有经营意识已经能够主动地去进行市场运做已经零售终端管理。甚至有的还主动根据区域的竞争状况进行当地的品牌推广而不依附于生产厂家。
直销型是在区域市场进行的一种直接面对零售终端的销售方式，往往是生产厂家在当地成立销售分公司后配备若干人员和车辆，但是这种方式往往受到运输半径的限制。
针对区域市场而言，渠道本身就是需要进行梳理和管理的，如果过分依赖于渠道必然会产生当渠道商的经营状况发生变化的时候厂家往往措手不及，眼睁睁地看着自己的市场丢失。在现实的市场运做当中，渠道商也是将分销网络作为自己独有的一项资源来看待。所以如果不进行渠道合理的规划，仅仅依赖于渠道自身的推动力去进行市场运做，不去掌控终端那么渠道与厂家之间的搏弈就是厂家心中永远的痛。
现象五：市场布局不清晰，心有多远就能够打到多远。
市场布局是大多数厂家没有去认真思索和总结的。从现实情况来看，很大一部分厂家是没有经过对全国市场进行一个分析布局就开始了全国市场运做。出现这个现象的原因是因为很多的厂家现有的市场是经过自然沉淀后形成的。往往支持这种市场存在的原因是因为自身进入这个市场比较早已经建立了相对的市场优势，市场壁垒已经初步形成。
从近年来全国的经济作物种植以及传统产粮大省的种植结构发生了根本性的变化角度而言，这种变化直接引起了农民用肥习惯的变化。用肥习惯的变化导致了复合肥市场的变化。所以根据全国经济作物种植带的情况以及自身在当地市场的实际情况迅速地建立起合理的市场布局。根据自身在区域市场的优势进行市场分类。哪些市场是应该成为自己的根据地市场？哪些市场属于战略市场？哪些市场属于狙击市场？哪些又属于游击性的市场？这些都需要对自身的实际情况进行综合分析然后制订市场投入的重点以及步骤，才能够确保自身的市场优势不被竞争对手蚕食。
现象六：价格管理混乱，喜欢用低价吸引客户。
价格管理目前来说是行业中比较头疼的一个问题。原材料价格的不断攀升造成了复合肥出厂价格的频繁波动。一个月的时间内就可能在出厂价格上有很大的差异。因此如何实现厂/商/零着三个环节的价格正常联动就是需要去着重思考的问题。
前面已经谈过，在一种以销量为最终考核标准的前提下，如何利用出厂价格的优势吸引经销商进货付款就会成为销售人员手中的利剑。所以尽管有的厂家制订了相应的批发以及零售建议价格但是业务人员不去进行管理，而且因为受到原材料价格的变化影响可能每一阶段的出厂价格各个厂家之间会互相打探制订自己的价格底线。所以这样一来三个环节的价格互动就更加增加了管理的难度。
这种奇怪的行业现状也出现了分化的现象，在第一品牌阵营的生产厂家这种价格管理就相对完善。而且厂/商/零的价格波动总是能够迅速被市场接受。而在第二阵营的品牌以及第三梯队则这种价格管理相对滞后，往往出现零售价格低于出厂价格的现象。原因就在于实施价格管理的企业往往能够在价格变化的时候能够迅速实现这三个环节的共同波动，而且往往会以书面文件的方式通知到各个环节。而没有实施价格管理手段的企业或者说价格管理只做到出厂价这个层面的企业来说，往往就会出现多种价格并存的现象。
现象七：产品无组合策略，一根拐杖闯天涯。
产品组合更多的时候是一种策略行为。我关注到复合肥行业有一个奇怪的现象就是产品线很丰富，但是没有一个科学的组合。更多的时候我们看到某个企业所拥有的产品或者品牌有好几十个。而且除了包装袋的颜色有些差别以外，养分含量颗粒外观以及生产厂家名称地址基本不变。就喷浆造粒工艺而言尽管有些厂家已经能够生产出高氮或者高氮高钾的产品，但是都没有进行科学的产品组合。
我们在为企业做服务的时候经常发现这样的问题。一个销售额很大的一个企业甚至销量达到十几个亿的企业都有这种缺乏产品组合的情况出现。当我们利用财务数据进行一个系统的分析的时候往往能够发现真正支撑企业的还是一种很基础的产品，而这种产品往往是一个走量的产品并不是企业利润的源泉。
根据市场的布局进行产品组合，既要有基础产品承担完成销量的任务，又要有适当的利润产品承担利润的实现还要有产品能够充当形象产品。其实产品组合的问题很容易解决，利用财务数据进行波士顿矩阵分析就可以找到答案。
现象八：品牌定位无差别，互相模仿造噱头。
我们经常提到在产品同质化很严重的情况下如果结合自身独有的条件进行定位就一定能够实现品牌的差异化，而且这种差异化一旦形成往往也能够形成一种有效的区隔。例如乐百氏的二十七层净化就让这个乐百氏的水很明显地区别于其他的品牌。其实很有可能这种生产工艺每个纯净水厂家都具备，甚至有的厂家可能还不止二十七层净化。但是这些都不重要，关键是乐百氏首先提出来就成为了一种专有性的排他性的代名词。
综观复合肥品牌的定位方式不外乎打肥效牌，生产工艺牌和名人牌以及概念牌。我并不是说某种定位方式不好，相反品牌定位的方式是多种多样，诉求方式是各有不同的。无论采取哪种方式定位一定要结合企业的实际情况才能做到匹配合理，而不是单纯的为概念而概念。
我们认为实际上好肥料应该是不分工艺的。通过对品牌现象的梳理，结合企业所拥有的资源优势，结合企业的实际情况跳出行业惯性思维的束缚去进行品牌定位就一定会成功，而且也能够真正地塑造出差异化。
现象九：传播混乱无力，自己都不知道自己要表白什么。
品牌定位一旦没有形成差异化，那么在传播上一定会造成混乱无力。我们从电视以及专业媒体和终端零售点都可以清晰地看到这一点。
以某品牌为例：某品牌是属于喷浆造粒生产工艺，而且确实在这个领域内有其独到之处，于是该品牌就直接依附于生产工艺这种方式去定位自己的品牌，提出打造喷浆造粒第一品牌的口号，但是一直没有产生出应该具有的效果。于是我们就对其品牌现象进行了详细的梳理。
我们可以发现：这个品牌是依据其生产工艺来进行定位的，一直强调他自身在这个工艺领域内的优势。但是在综合表现上就相当落后。而且定位于生产工艺的这种方式很容易被其他的同行去模仿和超越。大家都知道因为众所周知的原因高塔工艺直接就掩盖了喷浆造粒的优势，所以始终无法在众多的声音中脱颖而出。
在具体的传播层面上我们也可以看到，如果相应的综合表现不能围绕品牌本身的定位与诉求去表现的话那么展现在消费者面前的必然是一个混乱的形象。
我们在咨询作业的过程中，经常喜欢打的一个比方就是你如果是一个绅士，那么你所有的表现一定是围绕绅士来进行的，比如西装革履地出现，甚至彬彬有礼以及轻言轻语都会促成你绅士形象的建立。但是如果今天西装革履地出现在别人面前，明天又满身牛仔地满口粗话地出现在众人面前，那么大家一定会对这个人无法评价，也就无法去评价你是一个绅士还是一个牛仔。品牌形象也是如此。你今天这种表现方式，明天又变一种方式，甚至连基本的Ⅵ应用标准都没有，连名片都有四种版本。你如何在让别人记住你？
就是刚才提到的那个品牌，在市场上销售了近十年，但是当我们在进行品牌测试的时候就尴尬地发现：无论是企业内部中高层还是与之合作多年的经销商甚至一直在使用他们产品的消费者都无法去准确地描述出他们品牌的。至多是记住了产地。都无法用准确的语言去描述一下这个品牌的内涵以及感受。这不能不说是一种传播上的重大失误。
所以我们说完成了品牌的定位以后就要辅以相应的表现，这种表现既有平面范畴的也有整个形象范畴的，当然还包括我们的终端包装是否保持一致。只有实现了与品牌定位相匹配的表现而且在传播中严格去执行，而不是随心所欲地去改变，才能逐步积累起品牌的资产。
现象十：推广促销无计划，跟风模仿亦步亦趋。
这个问题是大家都在积极思索的一个问题，而且在实际营销中最让营销老总头疼的。不促不销，促了不一定销甚至陷入同行的促销陷阱之中：对手的推广促销手段永远比自己都先进灵活。所以才出现一些销售经理只喜欢新的奇特的手法，而且只对立竿见影感兴趣的营销短视现象。
我们都知道，所谓推广与促销是营销组合中间的一种，这种组合是建立在完整的年度营销计划当中的。一个好的年度推广计划一定是既有年度常规的推计划又有针对特定时期的计划。这个计划的制订是与市场部经理的实际工作能力分不开的，因为在推广计划中既要对年度的竞争变化有较为准确的判断又要对行业以及消费变化趋势做出决断。
但是从农资行业的实际情况来看，互相模仿攀比成了推广促销的主要手段，送本子/年画挂历/杯子/衣服等等就成了必备助销物品。是 阶段式的推广还是主题式的推广，很多复合肥企业都意识不到这一点。只是当市场上某个品牌开始做一些推广和促销的时候，区域经理就会把这个事情向上级汇报，上级就会根据这个区域的推广促销情况向总部去争取力度更大的活动来针对竞争品牌。所以最终的结局就是大家比拼促销，谁的促销力度大谁的销量就会大一点。
其实从营销的本质上来讲，推广促销是营销组合中的一个环节，不是游离于营销组合之外的。如果偏离了营销组合本身而把它作为一种销量提升的手段必然会造成营销资源的浪费，最终患上促销依赖症。什么叫促销依赖症呢，就是不促不销，促了也未必能销。
复合肥的推广促销其实取决于两个方面：一种是针对渠道的，一种是针对农民的。我经常喜欢讲到的是我们如何把复杂的问题简单化，复合肥的营销其实只要解决三个问题：一是卖什么，二是愿不愿意卖，三是愿不愿意买。所以复合肥的推广促销其实应该围绕渠道与消费者也就是农民来进行。问题是农民在用肥时段往往时间比较紧，到农闲时节又难以集中，无法单一考虑面对消费者的推广必然会引起各项营销费用的上升，效果也会大打折扣，相反如果采用针对渠道为主消费者为辅的推广促销策略就能够起到较好的效果。而这种推广促销策略一定是在制订年度营销计划时就应该去系统思考的问题。结合自身的实际情况，包括市场情况、新产品上市计划以及综合因素的分析一定会制订出既包含常规阶段式又有主题式收放自如的年度推广促销计划。
营销工作是一项系统同时也是动态的工程。尽管市场环境和竞争环境都会变化，但是作为一个战略思维以及营销战略层面的整体规划一定是指导实践工作的根本所在。营销战略的缺失必然导致我们营销行为上的随意与散漫，也会导致我们的工作缺乏系统性。头痛医头，脚痛医脚的营销行为一定会让我们处在到处救火疲于奔命的状态。从整个行业发展的情况来看，农资行业其实是一片蓝海。什么样的营销思维就决定了营销行为，甚至直接决定了在这轮新的行业整合中的角色与地位。
程峰，北京精锐纵横营销顾问有限公司高级咨询师。来自于市场一线的营销管理专家，深谙营销破局之道。曾经就职于云峰酒业，新疆盖瑞乳业等行业巨头具有多家大型快消品企业中、高层职业经历，经历了从一线到营销高层的长期历练，对组织架构设计、业务流程重组、市场诊断、产品规划、品牌管理、品牌推广和营销管理等有精深的研究和建树。曾经帮助数家企业成为细分市场的领导者，是一个拥有实战高级职业经理人背景的营销专家。欢迎与作者交流看法，联系电话：13683110459 MSN:[email protected]：[email protected]
