托管企业市场部:“2要3不要”



 托管企业市场部:“2要3不要”

“都说冰糖葫芦儿酸,酸里面它透着甜”,这是一首听着无比甜蜜的歌。有时想想,我们工作象这歌中唱的该多好,但与冰糖葫芦的酸甜相比,咱们咨询策划工作则是甜里面它透着苦,苦里面再透着酸,这个酸是心酸的酸,与酸甜没有关系。

做我们咨询外脑这一行,表面风光,其实心里无比疲累,成天飞来飞去做项目,其实做孙子的时间远多于做老子。时时刻刻如履薄冰。特别是做一些操盘项目,即是咨询人又是企业人,即是甲方又是乙方,肩负企业客户的千均重担,不敢有丝毫懈怠。

我们经常会碰到这样的客户,需要我们这些做咨询外脑的,给企业进行全权操盘,这本应不是咨询公司的正事儿,却因为企业的急切需求,且缘于职业的责任与生意人的现实,往往,咨询公司也因此与企业走得更近了一点,承担起了贴身保姆的职责。

说实话,做咨询外恼这行,自众它诞生起,“就不应与企业走得太近”,这是百年名训。最早的,上世纪,咨询行业泰斗麦肯锡同志曾说过,做咨询,千万不可直接操盘企业,因为企业有太多的是非,有太多形态与咨询服务公司不同。走得太近,会影响整体咨询效果。弄不好,引火自焚,即伤了自已的心,也会伤了企业的身。据说老麦同志就是因为操盘客户,涉入太深,导致操劳过度又无法完全解决问题,最终一病不起,至终,讲出了这咨询界的名训。

说来,进行直接操盘的企业至今也有四五个了,不多也不少,其中有快消品、工业品,有做企业战略咨询,也有做一些市场战术指导。大凡都是因为企业对我们相当信任,我们对企业的责任,还有企业本身能力的种种不足。导致不操盘都不行了。

但凡进驻企业,我们的心理或多或少会发生一些变化,毕竟每天都在企业内部,正式的纳入到企业运转当中。每天接触的可能还是一些杂活,会影响正常的咨询指导工作。

现在经常会有企业找到我们,希望我们能全权操盘企业的整体或某部门一段时间,这都是企业对我们的迫切需求。不过,做为一个咨询工作者,我们需要做的不仅仅是给企业操盘,还要将企业经营引导至一个好的阶段,这不仅要咨询公司的全力以,更要企业的配合,比如说人力、物力,特别是企业文化和、业务流程、部门配合等。更准确的讲,如果对企业进行全部或部分操盘,那进驻到企业内部之后,于我们,于企业,我们都要遵守“两要三不要”。

何为“两要”?

一要专心做市场。

咨询团队进驻到企业,企业除了给予工作硬件上的配合,在工作的心态上也要给予一流合,我们经常会有一些经历,咨询团队刚进驻之时,双方如同刚成亲的两口子,没有问题,没有矛盾,只有甜蜜。但是,日子久了,过个两三个月,蜜月期过后,双方的问题就出现了,咨询团队觉得企业的执行力有点问题,一般这也是最普遍存在的问题。而企业又认为,咨询团队的方案都是理论多于实战。碰到这种情况,其实双方都没有错。

人无完人,外脑也好,企业也好,都会有问题。但双方合作的重心方向不能变。就是一切以市场为导向。只要能将市场做起来,其它的一切矛盾,双方的高层都要尽力避免。比如对于新出台的市场方案,双方很可能会出现互相找岔的情况,一个说不执行,一个说难以执行。对于此,最重要的是双方高层要把握住整体方向,高层切不可出现如此矛盾心理,乱了大局。双方高层可以一起吃吃饭,喝喝茶,聊聊天,增进感情交流。

这些蜜月期过后的问题,有时并不是工作内容本身的问题,而是双方配合人员态度的问题。双方高层要有好的合作关系,要能够让下属达成精密合作的积极态度,劲往一处使。

二要身份要正确

再说我们的咨询团队,有时也会出现一些自身的问题,比如说,被企业的工作作风所困,没法适应企业的环境,最后,迷失了自已,没有把握作为一个咨询团队和一个企业操盘外脑的正确身份,这是很关健。一个外脑的身份,如同它的定性,没有把握清楚,不仅会影响工作成绩,还会影响双方合作的态度。

完全当成一个咨询外脑,那显然是不行的,不是出几个报告或方案就了事,更多要推动企业甚至自已去执行,这是操盘手与规划者不同之处。

即然操盘了,就不仅是咨询工作者了,还要去与企业各环节的人员沟通,产品部,市场部,销售部,甚至财务部,人事部,物流部,等等,这些都是一个操盘手要从容应对的。但是,那咱们就要做一个完全的企业人么?也不尽然。成为企业人了,身体在企业,但是,心却要是咨询工作者,这样才能更客观的处理问题,否则,变成了一个完完全全的企业人,那又怎样与企业人产生差别,怎样与众不同?企业里也有很多人才,那么你呢?因为你是更专业更深层次的咨询工作者,有不同的看法和高度,是不尽相同的。起码,心态不同,要更加客观。另外,企业是要很好配合的,不能让咨询团队完全的陷入到企业的一些办公文化或政治当中,一旦陷入是很可怕的,根本很难正常开展外脑咨询服务。连申请一套办公文具都要审批各个部门,出一套方案,碰到不怀好意的某部门经理卡住,等等。再加上咨询师大多自恃甚高,这“火花”是很容易产生的,如此一来,岂不乱套?这正是很多操盘团队与企业磨擦的主要原因。|!---page split---|

不要陷太深――过多涉及人事关系

进驻企业的咨询团队,一定要注意,千条万条,有一条最重要,就是不能过多的涉及企业内部复杂政治关系,或者我们中国人说的办公室政治,企业内部政治。这是每一个企业,无论大小,都会有的现象,企业一大,派系产生了,各有背景,各有利益,而咨询公司进入之后,得罪张三不是,得罪王五也不行,而且涉及太多的人事关系,会让我们咨询师,一个普通的外脑工作者,也会变得不太客观和正常。

人都会有一些难以克服的毛病,比如说争强好胜,不服输,不服气。进驻企业时间久了,有些磨擦或问题就产生了,很可能发生企业的某部门经理故意为难外脑团队,一次两次可以忍,三次四次就会让再客气的知识份子火冒三丈,这种情况并不少见。我们曾服务一个上海的企业时,我们下面的一个年轻咨询师,拿着一个市场促销方案,几次让销售部经理审批,都说要修改,最后改了五遍才得以成行,方案面目全非,但却符合了销售部高层的利益。如何平衡各部门之间的利益,也是咨询团队进驻企业操盘后要考虑到的。

不要摆大谱――过多大摆企业作风

进驻企业之后,于咨询师而言,有一点要牢记,你始终还是咨询师,而非彻底的企业人,只是身体归企业,但心灵还应保持咨询师的严谨、客观和务实。切不可摆大谱。

我们曾接触也听说过,不少咨询团队进驻到企业之后,那个作威作福,潇洒得不得了。今天这个经理请吃饭,明天那个部长请唱歌,而且随着进驻企业的时间加长,而且本来权力也不小,最后大搞企业派头作风,文件要审批,出门要饯行,还拉帮结派,俨然成了一个腐败的企业人员。这就坏了,虽然有这个资本,但不可行此事实。做操盘外脑很忌讳这个,这样一来,好好的咨询师,企业外脑,就变成了企业内脑,而全然没有了客观的思考,更不可能尽到一个咨询师应尽的责任,这又与普通的企业人无大区别,企业又请你作甚?最终取消合作协议。

不要太形式――形式主义害人害已

做为一个负责任的咨询团队,在给企业操盘过程中,要避免过于形式,要设身处地的为企业执行考虑。报告不能动不动就是战略,不是说不可以,而是应更多的落地,更多的体现在战术执行层面,因为你进入了企业,你要做的,除了战略规化,战术落地执行也很重要,否则,就没有进驻企业的必要了。

更没有必要将每份报告搞得么花哨,动不动就是数百页的PPT文件,更没有必要将报告或者方案做得天高云淡,除了自已,谁都摸不着。除了让企业老板能看明白,还要让部门经理,甚至业务员都能看得清楚,做得明白。

严重声明:

 

任何转载或转贴,须连同此全文转载或转贴,禁止任何隐去作者"金涛"和联系方式及本声明内容等形式的转载,否则,不管是机构、网站或个人博客、论坛等,一律追究法律责任!

 

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/463151.html

更多阅读

原文地址:缠论实战案例:15秒内看出1、2、3类买点作者:月夜魅影

缠猫(加菲)很热心,不断告诉我有缠论大虱出世,我都去拜访过了。说实话,我不喜欢缠群里面的绝大多人,因为学缠的绝大多数人都在股市里面玩自杀游戏,我曾尝试过帮助他们,最后发现根本不值得帮助——全他娘的都是些杀得救不得的白眼狼!!!!!像缠猫这样

数字化定量分析:空间的1、2、3求4法

数字化定量分析:空间--的1、2、3求4法方法的设计思想,技术分析有三个基本原理:1、 价格包容一切2、 趋势一但形成即将延续3、 历史往往重复发生这个方法的建立是基于历史往往重复发生的假设基础上的。过去发生的事情必然会对

注重目标的实效:要成交量不要拜访量

     注重目标的实效:要成交量不要拜访量  任何一个销售人员在做业务之前都会制定不同销售目标,年度目标,季度目标,月度目标,周目标,日目标等等。但是,当你紧盯这些目标的的时候有没有注意到它的实效性?换句话说,就是制定的目标要达到

施振荣谈企业管理:打仗要用新方法

  记者:我们注意到宏的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制,而联想集团的“双业务模式”在国内很成功,到国际上复制却困难重重。您认为宏“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些?您能否对比一下两家华人公

马明达说企业管理:企业家要读读“闲书”

  “企业家不仅仅要读经商管理的书,同时还要多读读‘闲书’”;“道德不应被奖励,否则就会容易出现‘伪君子’”日前,知名历史学专家、央视“百家讲坛”主讲人马明达教授在暨南大学EMBA(高级管理人员工商管理硕士)09级秋季广州班、北

声明:《托管企业市场部:“2要3不要”》为网友往事清秋濯分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除