明星代言优势 电动自行车明星优势与软肋之新日篇(上)



  2004年、2005年、2006年,电动自行车业发展势如狂飙、突飞猛进,市场井喷让欲成大业者,深感时不我待,此时正是“该出手时就出手”,高速发展的三年间,众多电动自行车品牌,营销模式发生巨变——由专注生产转而重视市场,销售由“经销商代办”转为积极参与、主动运作,广告投放上更是由“寂寂无声”变得“大张旗鼓”。在电动自行车厂家“无为”到“有为”的转变中,市场由商家操控的局面,也逐渐转化为厂家翻云覆雨。

  2007年,抑热的国家政策、股市大热、楼市高温、物价上涨、原材料价格上涨等多种因素综合作用,再加上无论“虎头”还是“蛇尾”齐上规模,老市场竞争激烈、渐趋饱和,新市场拓展尚需时日,电动自行车业这匹狂驰的“惊马”,于高速奔跑中硬生生被拦下,无论情不情愿,总是放缓了步伐。

  翻看数年来的行业销量排行榜,单个企业年产销量从万余辆、数万辆迅速攀升至三十万辆、五十万辆甚至更高,尽管其中不免有浮夸、水分,但基本上反映了行业急速膨胀的态势、销量一线梯队各品牌的行业座次。销量15强排行榜上的品牌、座次,近几年的变化很大,有的品牌纵横开阖、锐步前进,迅速上位,跻身一线之列,有的固守陈规、不进则退,已经跌出榜单、风光不再。短短三、五年,电动自行车业异军突起,涌现出了一批明星品牌,叱咤风云、各领风骚。谁将历经风雨,成就天王巨星,建立屹立不倒的行业地位?谁又被风吹雨打去,成为倏然而逝的流星?现在结论,为时过早。

  彦明企划作为电动自行车业的策划者、参与者,以“身在此山”又“跳出其间”的角度,去尝试分析行业明星品牌们的功过得失,优势与软肋,希望为行业提供些微有价值的参考与借鉴。或为一家之言,或为管中窥豹,偏颇不当之处,欢迎批评指正——

  2006年,是电动自行车业集体发力的一年,众多大小不一的厂商,都加入了这场行业豪赌,纷纷将额度不等的银两,砸向市场。其中,新日手笔最大,引人瞩目。2006年,新日邀约华人明星的“大哥”成龙代言,随继豪气登陆央视一套,黄金时段热播剧的随片广告一经播出,惊羡一片。如此大气魄、大手笔,标志着以往只敢在央视“非主流频道”、夹在乱七八糟的广告中混个脸熟的电动自行车,终于“登堂入室”。

  从“明星”到“大哥”,是新日市场行为的概括,也是新日战略意图的彰示。

  2003年前后,虽看好行业发展前景,但政策的不确定性,让绝大多数生产企业,采取了谨慎观望的态度,彼时的新日,还只是个初出茅庐的“后生小子”;2004-2006年,电动车自行车业出人意料的大幅、持续、高速、狂热增长,当大部分品牌反应过来,后悔“胆子”不够大,没能抓住千载难逢的机会时,新日借行业高速发展之势,迅速完成了市场扩张;特别2006年电动自行车厂商们,纷纷“下注”,集体制造了行业“烈火烹油”的盛况,凭借前期打下的良好基础,新日乘机“大收”,以年销57万辆成为最大赢家。

  从行业“新人”到一线“老大”,新日发展速度之快,令人咋舌。新日能迅速“做大”,究其原因,有三:其一、决策层(老板)有做大的“野心”与“胆量”;其二、行业发展带来的巨大推动力;其三、较强的执行力,能变“愿望”为“现实”。2003-2007年,是行业发展极其重要的五年,简析五年来的行业发展轨迹与新日成长历程,相信会带来有意义的启示。  

  2003年前后,行业前景初现端倪,“别人不敢,我敢”的新日

  2003年之前,电动自行车生产企业、经销商数量有限,处于“各扫门前雪”时期,各品牌和平共处、低度竞争,大家的步伐都比较稳健、缓慢,产品的更新速度相对较慢,价格体系不得“擅动”,市场投放上极其有限,最多做做行业广告期刊,或小范围内投点广告、搞点促销。渠道建设上,多种模式并存,但都缺少有效管理,网点多多益善,对经销商缺少选择、考核、分级标准,招商后,企业扶持少,任由经销商自生自灭。  

  2003年—2004年,行业品牌意识萌芽,一些有识厂商开始付诸行动,设计VI、做做广告、搞搞促销……总体而言,小打小闹的多,大手笔、大行动的少,“保守含蓄”者多,高调强势者少。在这种市场环境下,谁敢打破藩蓠、强势出击,固然有点冒险,但引发的关注及因此而获得“利益”,正是“一本万利”。  

  应该说,2003年前后,新日是处于无意识的战术阶段,目的很单纯:尽快进入市场。为此,新日采取了一系列大胆举措,比如:  

  打破价格体系,攻占强势渠道。2004年行业真正进入高速增长,在此之前,新日就凭借灵活政策、强势策略及有效战术,在电动自行车发展较早的重点区域,建立起了强势网络。  

  以河南市场为例,当其他品牌苦苦寻觅经销商、为市场切入发愁时,在新乡、驻马店、南阳、安阳、周口等河南重点区域市场,新日进入的是区域强势品牌小羚羊、森地、英克莱等品牌的渠道;此时行业价格体系是“铁板一块”,新日果断打破价格坚冰,无论哪款车型,新车型也好、老车型也罢,经销商都可根据当地“竞争需要”申请为特价车,将最有市场的、正当红的车型以超低价位杀入市场,自是势如破竹;凭借这一战术,新日成功进入了强势渠道,并逐步将原有“区域名牌”取而代之,当市场“高峰”来临,顺势完成销量突破。  

  敢于市场投放,全力扶置客户。2003年,当时排行第一位的品牌年销量也不过十万辆左右,新日就敢于签约当时一线小生陆毅,品牌定位于“阳光”,响亮提出了“有阳光的地方就有新日电动车,有新日电动车的地方就有阳光服务”宣传口号,当时的行业,连个象样的广告语,都很难听到。新日因此一举闻名。同时,不计企业得失、让利给客户的经销商政策,很大程度上激发经销商的热情,新日得以成功招商,销售网络迅速铺开。   |!---page split---| 

  2004-2006年,行业高速发展的三年,“领跑于前、抢占资源”的新日  

  2004-2005年,电动自行车厂商由试探投放、尝到甜头,到胆子变大、敢于砸钱;2006年“集体爆发”,达到高峰,此时品牌猛增至数千个,行业陷入混战。  

  这一时期,新日在“响应号召”、在“推波助澜”,同时在加紧市场基础构建。一方面加大高空媒体投放力度,大面积招商、快速拉升销量。另一方面,地面推进上采用了大量卓有成效的战术,在产品推广、终端建设、客情维系等诸多方面,其表现可圈可点。  

  以“产品卖点”来说服顾客。  

  价格低、新款快、卖点准,是新日快速撬动市场的法宝。2005年以前,在行业15强的排行榜里,还看不到新日的名字,相比大陆鸽、小羚羊们,新日阳光、锐意、生气勃勃,却缺少“资历”,品牌还没什么“分量”。说品牌缺少“谈资”,说服力不强,产品卖点能让消费者感受到实在的“价值”。爬坡王大刀轮、光辅化、内贴花烤漆、ABS电子刹车、48V电池组、大功率锂动力……,新日不断推出新的产品卖点,尤其是“磁王双动力”概念的推广,引发了行业挖卖点、炒概念的之风。

  尽管在业界看来,行业没有技术壁垒,任何一个“卖点”的推出,都是概念炒作,最多只能证明你比别人在新部件、新技术的应用上,早了一点点。但在行业发展初期,电动自行车是个新鲜的事物,消费者对此“无知无识”,没有自己的消费判断,他们只能被动接受来自于厂家、商家的信息传递,因此谁最先“吆喝”、谁“吆喝”的最有技巧、“声音”最大,消费者会先入为主,“相当然”对这个品牌形成有技术含量、先进、品质好的品牌认识。速度上快一小步,让新日收获了一大步。  

  以“终端形象”来吸引顾客。  

  终端形象是品牌形象最直接的展示。近一二年,电动自行车生产企业们,意识到了终端形象的重要性,设计、选址、面积、装修……,方方面面精心细致起来,行业的终端形象得以极大改观。而此时,新日的终端形象,已经进行了数次大的变化,并相继推出了5S阳光服务、6S建设、爱心医院等举措,尽管这个行业经销商整体起点低、素质参差,“终端管理”是行业难题,但从一系列服务举措,不难看出新日在服务形象的努力与用心;在“硬终端”、“软终端”不断升级完善中,新日的终端形象逐渐流露出大牌气质。  

  以“倾听”和“快速反应”来接轨市场,维系客情。  

  “客户提条件,我支持”的厂商地位下,企业战略意图的实施,不能靠命令强制执行。新日开展了深入的客户座谈,渗透企业理念,倾听市场声音,产品卖点从市场挖掘,所以“我的产品比别人有市场”,通过这种方式,新日的产品款式、定价、促销、广告等营销各个环节,能与市场接轨、行之有效,经销商信心增强,愿意跟新日走。在这一时期,新日领导层的积极、激情、亲和,感染和带动了一大批经销商,形成了较稳固的厂商关系,以至于企业发展、老板角色转换时,习惯了到老板屋里坐坐、聊聊的经销商,一度不能适应。  

   2006,如火如荼的高峰年,新日加快了抢占、垄断资源的步伐,开始有意识的“营销”。  

  这一年代言人泛滥成灾,新日原有“代言人优势”不再,于是升级启用久居华人明星“老大”地位的成龙,首先完成了外部形象上的“蜕变”。从“有阳光的地方就有新日电动车,有新日电动车的地方就有阳光服务”到“走进新日,感受阳光”到“好(爱华网)朋友,向上走”,新日锐意、大气的企业文化渐具雏形。广告投放上,新日向来敢于人先,率先走上卫视,2006年覆盖八大卫视,抢占优势栏目、黄金时段,投入过千万,当大家一涌而上,卫视大战时,新日酝酿再度“升级”,登陆央视一套黄金时段,广告投放上新日已是行业“标王”。  

  与强势扩张相对应,区域市场的具体运作上,新日呈现出更为强势的姿态,其特点可概括为:选好地角、做大店、形象好、抢夺甚至垄断各种优势资源。终端上,新日呈现出大店大牌气势,广告、促销上,亦显现出势在必得的劲头。以某县级市场为例:一条电动车集中路段,不足二十家大小门面,新日独占三家,门头广告牌非常醒目,另一主要路段,新日还有一家店面;一进市区,迎门而来高炮广告的正面,是新日;市区最繁华一条路段的路牌,是新日的广告;县电视台打开,是新日的广告。一个小县城四家店面,似乎不可思议、有些“疯狂”,但销售数据是:5000多台的年销量,比第二、三、四名加起来的总和还多。

  至2006年,新日在全国1000多个城市,建立了专卖销售网点以及服务中心,售后服务网点多达2500多家。这其中既包括电动自行车市场发展较早的江浙、山东、河南等地,也涵盖市场发展较晚的安徽、湖北、湖南等地。除此之外,新日的触角也伸向了东北、西北、西南、华南。这些区域,本因距离、地理、经济、气候、政策等原因,市场迟迟难以启动。但随着行业迅猛发展,起步早、发展快的区域市场,连续几年高速增长后,逐步呈现出热度下降、渐趋平稳的态势,再挤在有限的市场里厮杀,付出高昂代价,也不过多收个三五斗,向更大的市场空间、更多的新市场要销量,是必须、也是必然。新日此举,无疑为自身未来的发展,提前开辟了新“空间”。  

  千载难逢的市场机遇,先输后赢、大投入大产出的理念,宽阔的销售网络、强劲的广告拉动,让新日得以超常规发展,2005年新日已是“供不应求”,2006年以年销售57万辆荣登销量冠军宝座。同年销售30万辆级别的电动自行车品牌不过10个左右。除去央视投放,新日县级市场10元/辆左右、地市100元/辆左右的市场投放,是比较“正常”的,在厂商可承受的范围之内。  

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  2007年,行业陷入低迷,新日营销“转型”年。  

  总要“洗牌”的,只不过,来得太早。2007年市场整体平淡甚至惨淡,那些“砸银子”的企业,大都未能盼来期望中的好收成,也有机警者,在6月已嗅到了“冬天”的味道,果断“刹住车”,选择了再次观望。  

  2007年,是新日大张旗鼓,向更高目标冲击的一年。新日需要一个更高的销量,来消化、摊薄各种成本,也需要在一个更高销量的“掩护”下,逐步完成几项重大变革:由“做产品”到“做品牌”的转变,由“地方分权”到“中央集权”的转变,由“优先享受资源”到“控制资源”的转变……  

  据悉,新日2007年销量为80万辆,相信对于新日,这并不是个很理想的成绩,但与同行相比,新日算得上轰轰烈烈、大有斩获:  

  广告投放量创造新高,以央视一套为制高点,山东、河南、河北、山西、安徽等卫视台呼应,形成了覆盖面广、收视率高、影响力大的高空媒体优势,短、平、快拉升了全网络销量;行业普遍招商艰难情况下,凭借强大广告攻势,新日建立起了相当数量的新网点,特别是县级市场,渠道下沉策略,迈出第一步;彻底告别以“低特价”切入市场的历史,成为第一个全国意义上的“名牌”;成功调高零售价,提高并保证了较高的渠道利润;厂商地位由“经销商为主”逐步过渡到“我指令、你执行”的厂商关系,企业对市场的控制力增强。  

  2003-2007年,新日销量在飞速增长,产能亦在同步提升,四大生产基地、11条生产线,产能达到6000辆/天。产能、销量的双向保障,使得新日有底气酝酿更大动作——  

  2007年6月,号称世界顶尖级的新日电动车科技产业园,在无锡市锡山区奠基,目标:电动车的年产量为500万辆、电动汽车为5万辆。该园整合了电动车生产的整个产业链,包括:标准件、塑铁件、控制器与充电器、电机与能源以及整车标准化装配流水线。锡山区还配套了15000平方米的国家级电动车工程技术研究中心、国家级电动车检测中心和全国电动车营销研究中心。

  电动自行车是“整车组装业”,配件多且杂,采购周期长、成本高,几乎每年、每个企业都不得不面对“旺季断货”、“淡季生产量不足”的窘况;整车厂对配件质量控制力,微乎其微,如匹次配件出现问题,受到最大影响的,是电动自行车经销商与整车厂;一旦原材料短缺或价格大幅上扬,整车生产厂更是“徒唤奈何”;电动自行车核心配件(如电机、电池、控制器、充电器)研发、整车外型的设计开发,相对独立,除极少数具备研发能力的企业,绝大多数整车厂想推出新车型、新配件、新性能,只能依靠“自行组合”。   

  新日整合资源,为“全程掌控”提供了可能,在研发能力、成本控制、质量控制等诸多方面,形成了同行不可比拟的“竞争优势”。新日在积极谋求上市,俟加上“资本运作能力”这颗砝码,行业竞逐中,新日将拥有更大的能量,假以时日,如能顺利实现规模扩张,当其羽翼丰满、具备“拉低行业利润”的能力时,势必会造成“大规模杀伤”。

 明星代言优势 电动自行车明星优势与软肋之新日篇(上)

  徐艳彦,济南彦明企划策划总监,电动车营销策划专家,具有多年的企业实战经历、多行业的营销策划经验,先后操作雅马哈、洪都、斯波兹曼、阿米尼、大名DBR、玮辰等多个电动车品牌的市场运营,策划项目涉及电动车、保健品、OTC、服饰、图书、电信、化工等多个行业。联系电话: 13306403229,电子邮件: [email protected]

  

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