爱华网2004年、2005年、2006年，电动自行车业发展势如狂飙、突飞猛进，市场井喷让欲成大业者，深感时不我待，此时正是“该出手时就出手”，高速发展的三年间，众多电动自行车品牌，营销模式发生巨变——由专注生产转而重视市场，销售由“经销商代办”转为积极参与、主动运作，广告投放上更是由“寂寂无声”变得“大张旗鼓”。在电动自行车厂家“无为”到“有为”的转变中，市场由商家操控的局面，也逐渐转化为厂家翻云覆雨。
2007年，抑热的国家政策、股市大热、楼市高温、物价上涨、原材料价格上涨等多种因素综合作用，再加上无论“虎头”还是“蛇尾”齐上规模，老市场竞争激烈、渐趋饱和，新市场拓展尚需时日，电动自行车业这匹狂驰的“惊马”，于高速奔跑中硬生生被拦下，无论情不情愿，总是放缓了步伐。
翻看数年来的行业销量排行榜，单个企业年产销量从万余辆、数万辆迅速攀升至三十万辆、五十万辆甚至更高，尽管其中不免有浮夸、水分，但基本上反映了行业急速膨胀的态势、销量一线梯队各品牌的行业座次。销量15强排行榜上的品牌、座次，近几年的变化很大，有的品牌纵横开阖、锐步前进，迅速上位，跻身一线之列，有的固守陈规、不进则退，已经跌出榜单、风光不再。短短三、五年，电动自行车业异军突起，涌现出了一批明星品牌，叱咤风云、各领风骚。谁将历经风雨，成就天王巨星，建立屹立不倒的行业地位？谁又被风吹雨打去，成为倏然而逝的流星？现在结论，为时过早。
彦明企划作为电动自行车业的策划者、参与者，以“身在此山”又“跳出其间”的角度，去尝试分析行业明星品牌们的功过得失，优势与软肋，希望为行业提供些微有价值的参考与借鉴。或为一家之言，或为管中窥豹，偏颇不当之处，欢迎批评指正——
2006年，是电动自行车业集体发力的一年，众多大小不一的厂商，都加入了这场行业豪赌，纷纷将额度不等的银两，砸向市场。其中，新日手笔最大，引人瞩目。2006年，新日邀约华人明星的“大哥”成龙代言，随继豪气登陆央视一套，黄金时段热播剧的随片广告一经播出，惊羡一片。如此大气魄、大手笔，标志着以往只敢在央视“非主流频道”、夹在乱七八糟的广告中混个脸熟的电动自行车，终于“登堂入室”。
从“明星”到“大哥”，是新日市场行为的概括，也是新日战略意图的彰示。
2003年前后，虽看好行业发展前景，但政策的不确定性，让绝大多数生产企业，采取了谨慎观望的态度，彼时的新日，还只是个初出茅庐的“后生小子”；2004-2006年，电动车自行车业出人意料的大幅、持续、高速、狂热增长，当大部分品牌反应过来，后悔“胆子”不够大，没能抓住千载难逢的机会时，新日借行业高速发展之势，迅速完成了市场扩张；特别2006年电动自行车厂商们，纷纷“下注”，集体制造了行业“烈火烹油”的盛况，凭借前期打下的良好基础，新日乘机“大收”，以年销57万辆成为最大赢家。
从行业“新人”到一线“老大”，新日发展速度之快，令人咋舌。新日能迅速“做大”，究其原因，有三：其一、决策层（老板）有做大的“野心”与“胆量”；其二、行业发展带来的巨大推动力；其三、较强的执行力，能变“愿望”为“现实”。2003-2007年，是行业发展极其重要的五年，简析五年来的行业发展轨迹与新日成长历程，相信会带来有意义的启示。
2003年前后，行业前景初现端倪，“别人不敢，我敢”的新日
2003年之前，电动自行车生产企业、经销商数量有限，处于“各扫门前雪”时期，各品牌和平共处、低度竞争，大家的步伐都比较稳健、缓慢，产品的更新速度相对较慢，价格体系不得“擅动”，市场投放上极其有限，最多做做行业广告期刊，或小范围内投点广告、搞点促销。渠道建设上，多种模式并存，但都缺少有效管理，网点多多益善，对经销商缺少选择、考核、分级标准，招商后，企业扶持少，任由经销商自生自灭。
2003年—2004年，行业品牌意识萌芽，一些有识厂商开始付诸行动，设计VI、做做广告、搞搞促销……总体而言，小打小闹的多，大手笔、大行动的少，“保守含蓄”者多，高调强势者少。在这种市场环境下，谁敢打破藩蓠、强势出击，固然有点冒险，但引发的关注及因此而获得“利益”，正是“一本万利”。
应该说，2003年前后，新日是处于无意识的战术阶段，目的很单纯：尽快进入市场。为此，新日采取了一系列大胆举措，比如：
打破价格体系，攻占强势渠道。2004年行业真正进入高速增长，在此之前，新日就凭借灵活政策、强势策略及有效战术，在电动自行车发展较早的重点区域，建立起了强势网络。
以河南市场为例，当其他品牌苦苦寻觅经销商、为市场切入发愁时，在新乡、驻马店、南阳、安阳、周口等河南重点区域市场，新日进入的是区域强势品牌小羚羊、森地、英克莱等品牌的渠道；此时行业价格体系是“铁板一块”，新日果断打破价格坚冰，无论哪款车型，新车型也好、老车型也罢，经销商都可根据当地“竞争需要”申请为特价车，将最有市场的、正当红的车型以超低价位杀入市场，自是势如破竹；凭借这一战术，新日成功进入了强势渠道，并逐步将原有“区域名牌”取而代之，当市场“高峰”来临，顺势完成销量突破。
敢于市场投放，全力扶置客户。2003年，当时排行第一位的品牌年销量也不过十万辆左右，新日就敢于签约当时一线小生陆毅，品牌定位于“阳光”，响亮提出了“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”宣传口号，当时的行业，连个象样的广告语，都很难听到。新日因此一举闻名。同时，不计企业得失、让利给客户的经销商政策，很大程度上激发经销商的热情，新日得以成功招商，销售网络迅速铺开。 |!---page split---|
2004-2006年，行业高速发展的三年，“领跑于前、抢占资源”的新日
2004-2005年，电动自行车厂商由试探投放、尝到甜头，到胆子变大、敢于砸钱；2006年“集体爆发”，达到高峰，此时品牌猛增至数千个，行业陷入混战。
这一时期，新日在“响应号召”、在“推波助澜”，同时在加紧市场基础构建。一方面加大高空媒体投放力度，大面积招商、快速拉升销量。另一方面，地面推进上采用了大量卓有成效的战术，在产品推广、终端建设、客情维系等诸多方面，其表现可圈可点。
以“产品卖点”来说服顾客。
价格低、新款快、卖点准，是新日快速撬动市场的法宝。2005年以前，在行业15强的排行榜里，还看不到新日的名字，相比大陆鸽、小羚羊们，新日阳光、锐意、生气勃勃，却缺少“资历”，品牌还没什么“分量”。说品牌缺少“谈资”，说服力不强，产品卖点能让消费者感受到实在的“价值”。爬坡王大刀轮、光辅化、内贴花烤漆、ABS电子刹车、48V电池组、大功率锂动力……，新日不断推出新的产品卖点，尤其是“磁王双动力”概念的推广，引发了行业挖卖点、炒概念的之风。
尽管在业界看来，行业没有技术壁垒，任何一个“卖点”的推出，都是概念炒作，最多只能证明你比别人在新部件、新技术的应用上，早了一点点。但在行业发展初期，电动自行车是个新鲜的事物，消费者对此“无知无识”，没有自己的消费判断，他们只能被动接受来自于厂家、商家的信息传递，因此谁最先“吆喝”、谁“吆喝”的最有技巧、“声音”最大，消费者会先入为主，“相当然”对这个品牌形成有技术含量、先进、品质好的品牌认识。速度上快一小步，让新日收获了一大步。
以“终端形象”来吸引顾客。
终端形象是品牌形象最直接的展示。近一二年，电动自行车生产企业们，意识到了终端形象的重要性，设计、选址、面积、装修……，方方面面精心细致起来，行业的终端形象得以极大改观。而此时，新日的终端形象，已经进行了数次大的变化，并相继推出了5S阳光服务、6S建设、爱心医院等举措，尽管这个行业经销商整体起点低、素质参差，“终端管理”是行业难题，但从一系列服务举措，不难看出新日在服务形象的努力与用心；在“硬终端”、“软终端”不断升级完善中，新日的终端形象逐渐流露出大牌气质。
以“倾听”和“快速反应”来接轨市场，维系客情。
“客户提条件，我支持”的厂商地位下，企业战略意图的实施，不能靠命令强制执行。新日开展了深入的客户座谈，渗透企业理念，倾听市场声音，产品卖点从市场挖掘，所以“我的产品比别人有市场”，通过这种方式，新日的产品款式、定价、促销、广告等营销各个环节，能与市场接轨、行之有效，经销商信心增强，愿意跟新日走。在这一时期，新日领导层的积极、激情、亲和，感染和带动了一大批经销商，形成了较稳固的厂商关系，以至于企业发展、老板角色转换时，习惯了到老板屋里坐坐、聊聊的经销商，一度不能适应。
2006，如火如荼的高峰年，新日加快了抢占、垄断资源的步伐，开始有意识的“营销”。
这一年代言人泛滥成灾，新日原有“代言人优势”不再，于是升级启用久居华人明星“老大”地位的成龙，首先完成了外部形象上的“蜕变”。从“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”到“走进新日，感受阳光”到“好(爱华网)朋友，向上走”，新日锐意、大气的企业文化渐具雏形。广告投放上，新日向来敢于人先，率先走上卫视，2006年覆盖八大卫视，抢占优势栏目、黄金时段，投入过千万，当大家一涌而上，卫视大战时，新日酝酿再度“升级”，登陆央视一套黄金时段，广告投放上新日已是行业“标王”。
与强势扩张相对应，区域市场的具体运作上，新日呈现出更为强势的姿态，其特点可概括为：选好地角、做大店、形象好、抢夺甚至垄断各种优势资源。终端上，新日呈现出大店大牌气势，广告、促销上，亦显现出势在必得的劲头。以某县级市场为例：一条电动车集中路段，不足二十家大小门面，新日独占三家，门头广告牌非常醒目，另一主要路段，新日还有一家店面；一进市区，迎门而来高炮广告的正面，是新日；市区最繁华一条路段的路牌，是新日的广告；县电视台打开，是新日的广告。一个小县城四家店面，似乎不可思议、有些“疯狂”，但销售数据是：5000多台的年销量，比第二、三、四名加起来的总和还多。
至2006年，新日在全国1000多个城市，建立了专卖销售网点以及服务中心，售后服务网点多达2500多家。这其中既包括电动自行车市场发展较早的江浙、山东、河南等地，也涵盖市场发展较晚的安徽、湖北、湖南等地。除此之外，新日的触角也伸向了东北、西北、西南、华南。这些区域，本因距离、地理、经济、气候、政策等原因，市场迟迟难以启动。但随着行业迅猛发展，起步早、发展快的区域市场，连续几年高速增长后，逐步呈现出热度下降、渐趋平稳的态势，再挤在有限的市场里厮杀，付出高昂代价，也不过多收个三五斗，向更大的市场空间、更多的新市场要销量，是必须、也是必然。新日此举，无疑为自身未来的发展，提前开辟了新“空间”。
千载难逢的市场机遇，先输后赢、大投入大产出的理念，宽阔的销售网络、强劲的广告拉动，让新日得以超常规发展，2005年新日已是“供不应求”，2006年以年销售57万辆荣登销量冠军宝座。同年销售30万辆级别的电动自行车品牌不过10个左右。除去央视投放，新日县级市场10元/辆左右、地市100元/辆左右的市场投放，是比较“正常”的，在厂商可承受的范围之内。
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2007年，行业陷入低迷，新日营销“转型”年。
总要“洗牌”的，只不过，来得太早。2007年市场整体平淡甚至惨淡，那些“砸银子”的企业，大都未能盼来期望中的好收成，也有机警者，在6月已嗅到了“冬天”的味道，果断“刹住车”，选择了再次观望。
2007年，是新日大张旗鼓，向更高目标冲击的一年。新日需要一个更高的销量，来消化、摊薄各种成本，也需要在一个更高销量的“掩护”下，逐步完成几项重大变革：由“做产品”到“做品牌”的转变，由“地方分权”到“中央集权”的转变，由“优先享受资源”到“控制资源”的转变……
据悉，新日2007年销量为80万辆，相信对于新日，这并不是个很理想的成绩，但与同行相比，新日算得上轰轰烈烈、大有斩获：
广告投放量创造新高，以央视一套为制高点，山东、河南、河北、山西、安徽等卫视台呼应，形成了覆盖面广、收视率高、影响力大的高空媒体优势，短、平、快拉升了全网络销量；行业普遍招商艰难情况下，凭借强大广告攻势，新日建立起了相当数量的新网点，特别是县级市场，渠道下沉策略，迈出第一步；彻底告别以“低特价”切入市场的历史，成为第一个全国意义上的“名牌”；成功调高零售价，提高并保证了较高的渠道利润；厂商地位由“经销商为主”逐步过渡到“我指令、你执行”的厂商关系，企业对市场的控制力增强。
2003-2007年，新日销量在飞速增长，产能亦在同步提升，四大生产基地、11条生产线，产能达到6000辆/天。产能、销量的双向保障，使得新日有底气酝酿更大动作——
2007年6月，号称世界顶尖级的新日电动车科技产业园，在无锡市锡山区奠基，目标：电动车的年产量为500万辆、电动汽车为5万辆。该园整合了电动车生产的整个产业链，包括：标准件、塑铁件、控制器与充电器、电机与能源以及整车标准化装配流水线。锡山区还配套了15000平方米的国家级电动车工程技术研究中心、国家级电动车检测中心和全国电动车营销研究中心。
电动自行车是“整车组装业”，配件多且杂，采购周期长、成本高，几乎每年、每个企业都不得不面对“旺季断货”、“淡季生产量不足”的窘况；整车厂对配件质量控制力，微乎其微，如匹次配件出现问题，受到最大影响的，是电动自行车经销商与整车厂；一旦原材料短缺或价格大幅上扬，整车生产厂更是“徒唤奈何”；电动自行车核心配件（如电机、电池、控制器、充电器）研发、整车外型的设计开发，相对独立，除极少数具备研发能力的企业，绝大多数整车厂想推出新车型、新配件、新性能，只能依靠“自行组合”。
新日整合资源，为“全程掌控”提供了可能，在研发能力、成本控制、质量控制等诸多方面，形成了同行不可比拟的“竞争优势”。新日在积极谋求上市，俟加上“资本运作能力”这颗砝码，行业竞逐中，新日将拥有更大的能量，假以时日，如能顺利实现规模扩张，当其羽翼丰满、具备“拉低行业利润”的能力时，势必会造成“大规模杀伤”。
徐艳彦，济南彦明企划策划总监，电动车营销策划专家，具有多年的企业实战经历、多行业的营销策划经验，先后操作雅马哈、洪都、斯波兹曼、阿米尼、大名DBR、玮辰等多个电动车品牌的市场运营，策划项目涉及电动车、保健品、OTC、服饰、图书、电信、化工等多个行业。联系电话: 13306403229，电子邮件: [email protected]
