软肋 电动自行车明星优势与软肋之新日篇(下)



  新日软肋关键词:风险、掌控、核心价值  

  风险总与机会同在,跑得太快容易摔跤。新日前进步伐之大、发展速度之快,让人咋舌惊叹,也让人捏了一把汗。新日眼前的盛景,只可称之为“阶段胜利”,虽取得了一定成果,但毕竟根基未稳,外部风险、内部隐患,都可能造成“致命伤害”——

  其一、政策风险、市场风险、竞争风险。

  政策风险,是关系产业生死存亡风险系数最高的一项。目前来看,政策风险主要集中于:标准之争、管理分歧。标准与管理“各自为政”又“彼此牵连”的中国特色,给行业造成了极大困扰与麻烦。

  标准之争,博弈的结果日渐趋向:将现有产品分类、细化,制定标准,进行界定。至于管理分歧,福州、上海、南宁、北京、沈阳、郑州、成都、广州、珠海等很多地方,对电动自行车有过或正在有林林总总的“限制”、“规定”。但“存在即合理”、“执政为民”是执政者的承诺,电动自行车业的高速发展,正是“民意民声”的体现,最终不可能是“广大人民群众赞成的,执政者偏偏要反对”。从实际情况来看,除极个别地区“从来”就禁行禁售电动车外,大部分地区的“管制”,最终要么不了了之,要么逐次放宽“政策”。

  因此,在这场“交易”中,做为“倡导方”、“鼓吹者”免不了要做出些让步、牺牲,不管合不合理,总要付出些“代价”,被施加上几道“紧箍咒”,然后获得“合法地位”。电动车自行车可能会进入一个调整期,放缓发展步伐,但不可能被绞杀。虽然历经波折、磨难,行业前景仍然广阔、明丽。

  政策风险,受影响的是整个行业和广大从业者,从长远来看,行业越是规范,领袖者越是受益,因此目前政策的不确定,是“阵痛”、是“短时低迷”。问题是行业政策及其他因素综合作用,导致了2007年电动自行车整体销售滞涨,这种市场风险对新日之类正在卯足了劲向上走的企业,机会大、风险亦大。

  是机会,因行业提前洗牌,中小企业大量退出,其让出的市场份额将由“领导者”们分而食之,市场集中度将迅速提高,毫无疑问,谁原有的市场份额越高,吃进的将越多;是风险,在行业政策及各种因素综合作用下,市场一旦进入颓势,并不是那个品牌所能扼制的,如市场的复苏期较长,对高速成长、极需要销售强力拉动的企业来说,风险之大,不言而喻,“船大易搁浅”,迅速壮大的过程中,生产规模、市场销量、巨额广告、营销团队,每个环节,不是组成新日这只大木桶的“板”,而是箍水桶的铁丝,必须环环相扣、相辅相承,任何一环“掉队”、“脱落”,都可能导致木桶散架。而市场销量,恰恰是最重要的那一环。

  市场增幅渐趋平稳,竞争却在日益加剧。当建立起“根据地”、站稳脚跟后,大家都要进行地盘扩张。如果之前“闪电战”可以迅速攻城掠地,接下来,更多的将是“阵地攻艰战”。如果之前还有敌我力量对比悬殊,可以兵力取胜,接下来,更多的将是势均力敌。如果之前还有空白市场,可供慢慢培育,接下来,更多的将是各方势力犬牙交错。新日或其他品牌扩张时,都将更多面临以下三种市场:

  第一种,成熟型市场。这种市场渐趋饱和,守易攻难,市场由几个强势品牌控制,市场会保持稳定略有增长的年销量,一般不会有大的突破。这类市场,看好自己的“碗”,打保卫战取胜的把握较大,要抢别人的“肉”,非常困难。新日在济南、郑州等发展较早的省会级城市,屡战屡败,就是案例。

  第二种,发展型市场。这种市场,为数不多,易攻难守,因潜力大,人人眼红,常常上演你死我活的抢夺战,结果往往是“伤敌一千,自伤八百”。这种市场虽可期待高销量,但竞争成本很高,耗费弹药却不易“坐稳江山”。象河北市场,2004年尚波澜不兴,2005、2006年成为争夺的焦点,想拿下,不容易。

  第三种,鸡肋型市场。这种市场,久攻不下,花很大力气,不见起色。或因地理条件所限,初期产品不能满足需求,伤害了“消费热情”;或从业经销商起点较低,无力做大做热市场;或一开始就恶性竞争,压低自身“生存发展”空间,导致“无肉可吃”、发展后劲不足。这种市场发展虽早,收获甚微。

  显然,“每天投入一辆桑塔纳,收获一辆奔驰”好时候过去了,竞争的高风险不可避免,“好市场打破头,差市场也得啃”,这种尴尬,不只新日会遇到,市场开发到一定程度,哪个品牌都会遭遇。在“市场”这个最前沿阵地上,粗放式的大投入,并不足以保证新日在激烈竞争中胜出。

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  其二、是否有足够强大的市场掌控力,保证销售倍数增长以“消化”巨大产能?

  行业发展初期,大多品牌是先有市场,后上产量,刚开始不过一、二条生产线,供应不足时,简易车去天津加工,豪华车到无锡加工,还不能满足,就上几条生产线,多招些人手。这种先上销量、后上产能的做法,风险小,但严重制约着企业的发展,再加上代为加工(还谈不上OEM)往往萝卜快了不洗泥,频发“质量事故”,造成了很大负面影响。

  新日创建电动车科技产业园,是解决“供需矛盾”的根本之道。要实现“产、销”真正的规模化,一是必须有足够的资金支持,一旦资金链断裂,一切美好皆成泡影。二是要有很强的市场掌控力,确保巨大产能真正迅速完成市场消化,从而形成产、销同步增加的良性循环。前者,无锡锡山区给予了新日非常优厚的政策扶持,减轻了新日的前期负担。后者,则必须靠新日自身完成。

  摊子铺得大,市场掌控难。由区域性品牌晋身全国性品牌,建起一张全国的销售网,是必须的。但建网不易,更难的是维护网络的稳定性和成长性。战略收缩者,市场小,优势集中,掌控相对容易,可重点管理重点市场、核心经销商,毕竟销量主要由他们实现。对战略扩张的新日而言,未来销量的高增长,要依赖更多新市场开拓、成长,这要求企业既要有很强的市场开拓能力,又必须有很强的市场掌控力。市场开拓,尚可凭强大的广告攻势,短时间吸纳进更多经销商,市场掌控力的提高,是一个系统过程,不可能一蹴而就。

  据悉,“取消返利”,将这部分资金用到渠道下沉和市场投放上,是新日2007年的重大举措之一。这一变革,如能顺利实现,新日市场控制上的“自主权”将大大增加,杀伐决断,更少牵绊。虽然之前,重点区域市场运作上,包括新日在内的不少品牌,都采取过“厂方大力度支持,商家取消返利”的做法,但毕竟是局部战术,普遍推行是改变现有的渠道管理“法则”,这么早打破“约定俗成”,是否行得通?就2007年的市场大局势来看,这一政策恐难顺利执行。就主、客条件来讲,生产企业,短时间内想把市场牢牢控制在自己手中,都不太现实,新日也不会例外。

  行业大环境决定了生产企业对上下游控制力薄弱。家电、摩托车行业的“领导者”,能在全国建网,是因从供应货、生产商到终端销售、服务,经累年发展,行业日趋成熟,各环节能高度匹配且规则,产业链的运作高效、平稳、流畅,同时也培育起了相应的人才队伍。电动自行车业疯狂成长,各环节还处于磨合期,人才匮乏,直接从家电、摩托车业“拿来”,又行不通,否则今天市场的领袖,就该是那些涉足电动自行车业的家电、摩托车大牌们。

  行业发展初期的“角色分配”,导致生产企业市场控制力不足。电动自行车的营销,一开始是“企业管生产,商家管销售”的模式,经销商在市场上“摸爬滚打”,积累了丰富的市场运作经验,而厂家则相对空白、经验匮乏,战术甚至策略的“指令”经常来自商家,而非厂家,商家通过掌握销售“控制”了厂家。企业发展初期,厂商目标一致、利益共享,各做“自己擅长”的事情,分工协作,能有效激发经销商的积极性,迅速开辟疆土,使厂家、商家得以共同成长、壮大。

  当企业发展到一定阶段,销售还过度依赖经销商,特别是大经销商,就易出现整体迁就局部、战略迁就战术的状况,企业发展反而会受到大商家牵制与羁绊。因此,近一二年,各大品牌纷纷取消省级代理、限制大区代理、“削藩”、渠道下沉,目的之一就是摆脱经销商控制市场的局面,巩固、增强企业的市场控制权。这种变革是大势所趋,但毕竟经销商“把管”市场那么久,出于稳健,绝大部分品牌是徐图之、渐改变。2007年,行业遭遇“冬天”,新日内部未稳,这个时候,“稳定大于一切”,任何“过急过激”的行为,都会是“不安定”因素,增加企业风险。  

  企业自身市场管理能力的提高需要时间。整个行业的管理能力、人员素质还处于一个较低的水平,企业规模小、人员少,尚可人管人,发展到一定阶段,上设备、上生产线、扩建增设生产基地,规模不断翻番时,管理水平低、人才紧缺,就成了困扰行业发展的共性难题。新日急于建网,战线拉得过长,市场管理本就难度大、成本高,企业高速成长过程中,内部管理水平尚急待提高,经销商管理体系更是处于摸索阶段,要管好一个“大摊子”,对哪个品牌来说,都不是件容易事。 

  正因如此,那些发展迅速、进入一线梯队的品牌们,对企业管理、团队建设格外重视,“以学习培训提高员工素质,借鉴成功企业的先进经验”,成为有识厂商弥补“短板”的普遍做法。新日是其中代表之一,其“招兵买马”之势最为浩大,招聘范围之广、职位之多、数量之大,特别是在全国十余所高校启动校园招聘,在业内是前所未有的。通过大量引进、标准培训的方式,打造一支高效团队,方法是对的,不过人才不能“一夜长成”,理论可以学习,实战经验没有“吃一堑长一智”过程,难以积累。

  市场高速发展,大家日子好过,多多少少,都可分得一杯羹,强大的广告攻势,是维持网络稳定、网点成长的简单有效的手段,市场掌控力是“次要手段”;市场进入平稳期,大家需“抢食吃”,仅凭广告拉动,即使是耗资巨大,也未见得能达到预期,市场掌控力不足,就会表现为网络动荡、网点成长缓慢甚至难以支撑。自己地盘能否保住、有无吃进更多的市场份额,是对新日综合实力的一次严峻考验。

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  其三、核心价值缺失的“强势品牌”

  提到新日电动车,消费者第一个相关联想是什么?是成龙、央视广告、店面形象,还是品质、技术、服务?还是唤起某种情感、认同某种个性特质?从某种意义上讲,企业资金流向意味着品牌核心价值打造的方向。

  2003年至2007年,新日频频高调亮相,一次次吸引业界与公众关注的是什么?是概念炒作、代言人、广告……。迅速地“造星”,让新日尝到了甜头,如《新日2007的品牌发展蓝皮书》所言“耗资近亿元打造立体传播平台”,“扬名工程”仍是重头戏。在消费不成熟的市场环境下,依靠大规模广告和促销建立品牌意识,确可迅速奏效,但这些华丽的、表层的“虚名”,在未来的竞争中是最不可靠的。品牌的核心价值,是差异的、排他的、相对稳定、有生命力、富有感召力的,是“台上一分钟,台下十年功”,品牌名称可以通过高调传播,迅速的、广泛的被认知,品牌要被认同、信赖,依靠造的是“舞台”下的低调、努力和坚持不懈,绝非一朝一夕可以成就。  

  仅从销售层面讲,促销和广告的拉动力,初期最明显,会带来销量猛增,之后,其“威力”会逐渐减弱,特别是市场进入平稳期时,广告和促销的主要作用是“维系”。就市场状况和竞争格局来分析,新日这一战术所产生的效能,尚未达到“顶峰”,仍有很大“潜力”,不过2007年市场遇冷,虽有大量小品牌退出,但需求总量与预期有很大差距,决定了新日的大投放,很难达到预期的高产出。  

  新日的品牌核心价值是什么?“好朋友向上走”,是非常有价值的,在经销商层面,引发了共鸣、认同,对招商起到了积极的促销作用。新日这种对上下游的合作理念,延伸至消费者,在渠道全体成员间,形成亲密、牢固、信任的“朋友关系”,或许就是新日品牌的核心价值所在。不论最终新日品牌核心价值的定位是什么,都要为此做长期、大量、扎实的“基础建设”。 

  比如,高质量的产品是品牌建设的前提。新日是销量冠军,行业人士对此基本是认同的,但对其品质,业内向来评价不高,其经销商对“品质一般”的说法也不否认,销量大,顾客抱怨牢骚自然也多。当然,并没有权威部门、专业报告显示新日质量差,也无确切数据显示新日返修率到底有多高。但对走上大品牌高价位路线的新日来说,消费者要多掏出100、200元,品质要求绝不是“不差”,而必须是“很好”,一个有信服力、能执行的新日高标准亟待出台。能否成为一个“定标准”的一流企业?新日尚需更多踏实的工作。  

  比如,生产企业普遍缺乏产品研发能力、缺少核心技术。有产品开发能力的品牌屈指可数:雅马哈、普利司通、捷安特、大名DBR、见诚、玮辰……,没有纯粹意义上的国产品牌。如果说家电、IT、汽车等产业受限于经济发展,起步晚、追之不及,电动自行车在中国有合适土壤,起步早、发展快,是目前的“世界第一”。电动车大国最终是否亦会是电动车强国?中国家电大而不强,2006年博螯亚洲论坛由龙永图主持的《2006国美全球家电论坛》这样分析原因:第一缺乏核心技术,第二缺乏品牌,第三缺乏人才,第四行业的竞争秩序还比较混乱。电动车业是否会步这个后尘,核心技术由人家掌握,国产企业沦为“加工厂”?走在行业前列的新日们,应该负担起技术创新的责任,将资金用到这些地方,对企业自身、行业发展来说,都更有价值和意义……

  如市场仍保持高速发展,软肋也好、问题也罢,自有时间从容解决。不幸,行业冬天来得措不及防,摊子越大,这些软肋越容易成为致命硬伤。新日以超出同行的胆魄、气势,获得惊人发展,以骄人业绩荣登冠军宝座。商战风云变幻,不断选择与淘汰,希望新日走得快而稳,做为胜者、强者,站上顶峰。 

 软肋 电动自行车明星优势与软肋之新日篇(下)

  徐艳彦,济南彦明企划策划总监,电动车营销策划专家,具有多年的企业实战经历、多行业的营销策划经验,先后操作雅马哈、洪都、斯波兹曼、阿米尼、大名DBR、玮辰等多个电动车品牌的市场运营,策划项目涉及电动车、保健品、OTC、服饰、图书、电信、化工等多个行业。联系电话: 13306403229,电子邮件: [email protected]

  

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