爱华网系列专题：成功营销2008年6月刊
文/《V-MARKETING成功营销》记者 王艳辉
进入2008年以来，家乐福、东航、可口可乐等企业都遭遇到或大或小的危机。这些危机的爆发与扩散带有明显的Web2.0时代特征，一个网友的帖子或博客往往就能够引发轩然大波，小小的危机也可能藉由网络如春草般肆意蔓延。较之于公关公司一年最多处理十几起危机事件的上个世纪末，如今都大不相同，几乎每周都会有几起危机事件爆发。这为诸多企业主敲响了警钟——在Web2.0时代，企业的危机公关预警系统该升级了。
在这个人人都能成为媒体，意见领袖影响力日盛的新媒体时代，企业的危机公关有哪些新特点？企业应该如何提前预防危机的到来？本期《成功营销》杂志特别邀请了多位危机管理方面的专家和来自公关公司的一线实践者，纵论Web2.0时代的危机公关策略，点评今年以来大品牌在处理危机方面的成败得失，同时还从企业内部危机管理机制和危机外部应对机制两个方面给予了实际性的指导。
事实上，在今天信息的传播从本质上看并没有发生改变，只是多了一个产生和传播的渠道，因此，传统危机公关的很多方法在Web2.0时代仍然具有很强的借鉴意义。
如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。然而，危与机从来都是一对矛盾的共存体，有了危机大家会更加关注这个品牌。因此，当危机来临的时候，企业要正视危机，利用危机。其实，到底是“危”还是“机”，是转危为机还是任危机进一步恶化，就看企业怎么做了。当然，第一步就应该是看本期的《成功营销》。
WEB2.0网络危机，怎个“删”字了得？
整理/《V-MARKETING成功营销》记者 王艳辉 黄莹
编者按
春阳煦煦，咖啡香浓。这样的情景无疑使人心醉，《成功营销》沙龙活动也在这样的环境中再次举办，但是，此次讨论的话题却并不令人感到轻松。最近，家乐福、可口可乐等品牌相继爆出了负面新闻，而这些新闻最初并不是出现在传统媒体上，而是由互联网曝光。在Web2.0时代，以互联网为核心的新媒体传播力量在不断增长。这为诸多企业主敲响了警钟：Web2.0时代，企业的危机公关预警系统该升级了！《成功营销》本期的封面文章就旨在讨论企业如何应对新媒体时代下的危机公关。
主持人： 《V-MARKETING成功营销》杂志社副主编 周蕊
嘉 宾： 万博宣伟公关顾问副总裁 杨为民
蓝色光标公共关系机构副总裁 陈阳
蓝色光标公共关系机构副总裁 罗斌
清华大学继续教育学院危机管理专家 王微
北京盛华永道品牌营销机构总经理 雷永军
迪思传媒集团助理项目执行总监 陈湘京
伟达(中国)公共关系顾问有限公司高级客户主任 赵姝姝
网络时代加快危机爆发节奏
陈阳：1999年前后，公关公司一年最多处理少则四五起，多则十几起的危机事件。从2002年开始，网络社区、博客的发展使得几乎每周都有几起危机事件爆发。博客、论坛担当着信息提供者的角色，媒体人从中找到了很多线索。
几年前我们还在向客户推销网络传播，现在大多数客户都会主动上门要求提供网络检测、网络营销服务，这表明企业越来越重视基于Web2.0的传播。
在Web2.0时代，首先危机发生的节奏加快了，以前可能还有几个小时的处理时间，现在网络上几分钟就可能发生了想象不到的事情，一篇帖子可能已经有了几千个跟帖。这就需要公关公司有敏锐的把控力。第二就是要求公关公司能够整合更多的资源，我认为公关的未来更多是向整合资源的方向发展，现在《人民日报》和人民网、央视和央视国际都是网报互动、视网互动，多平台的连通使得传播速度更快。因此公关公司必须整合资源才能和多媒体传播匹配。
杨为民：互联网对公关的推动力非常大，以前的传播渠道非常窄，也无法掌控，有了互联网之后我们可以很容易实现低成本传播。作为公关人，我们很兴奋，新机会来了。但是我们没有预见到一个新的麻烦也来了。
对厂商来讲，互联网是把双刃剑，有互联网可以进行互动，但是当网民逐渐成熟起来，对互联网的驾驭能力越来越强。从营销角度讲，我们以前把读者当成潜在的消费者。但在互联网上网民不仅是潜在的消费者，也是潜在的批判者、评论人。他们已经由信息的分享者发展为信息的传递者、制造者，每人都承担媒体人的作用，新时期的大字报时代也来临了。
过去，传统媒体当道，如果跟权威部门、权威媒体进行沟通，我们可能会把危机降到最小。但现在我们不知道出处在哪，也不知道跟谁沟通，这就带来了管理上的麻烦。尽管现在的网民已经比较成熟，也参与了许多政府方面事件的推动，但整体来讲还是比较年轻。
怎一个“删”字了得？
杨为民：一般企业出现网络上的危机时，最想做的第一件事情就是“删”。他们希望消除网络上针对自己的不好的声音，其他所有都是在“删”之后的事情。这与互联网的特性有关，起初一个信息可能会被大家逐渐淡忘，但也许过了一段时间，一件小事情都可能把之前的危机重新带出来。所以，危机就像伤疤一样，如果不彻底治愈则永远是一个心病，很可能在意想不到的时候重新冒出来。
第二个办法是在搜索引擎上做文章，屏蔽信息或者变化排序。第三是传播正向的声音。在企业的态度上，传统危机管理的法则同样适用于新媒体形势下的危机公关，比如第一时间告知真相，真诚帮助他人解决问题；指定惟一的发言人，不要谁都能讲话；还有开放性，要在24小时的解决过程中让消费者感觉你在不断解决这个问题；权威性，就是引入权威，帮助你去解决这个问题。
陈湘京：在现实执行中，危机发生后很多企业需要的就是一个字：删，并且往往要求在24小时内。这对我们来说是个头疼的问题，你策划很多方案去引导他，但他觉得没有达到短时间的效果，就希望在一天或者规定时间内必须删掉，或者屏蔽。各位如何解决？
罗斌：我们遇到的不仅仅是“删”，也不一定要删，其实可以通过纯技术手段去沉帖，这样关注帖子的人可以减少大半。现在的网民很聪明，一旦某个信息发布出来，往往有出现“纯属广告，鉴定完毕”的跟帖。因此，通过巧妙的策划把客户产品推进去是必需的。
杨为民：这时候体现的就是公关的作用。公关的两大作用是“润物细无声，四两拨千斤”。因此，公关讲究的是一个巧劲儿。当然，前提是要熟悉媒体，熟悉网民的规律，熟悉客户的产品，熟悉怎样能用合适的语言在网络上进行传播。相反，如果只知道一些皮毛，有个博客、BBS就随意放资讯，反而会适得其反。要在不同媒体上、不同渠道上针对不同人群策划不同的点，才能达到有效的传播。
赵姝姝：现在危机预警方面有没有比较好的工具，是请监测公司，还是凭着对社区、博客人的了解来发现这个危机？
罗斌：在网络时代，危机公关的核心有两个：一是渠道的改变，以往我只需要关注传统媒体，现在要关注一系列的因网络而衍生的所有媒体，像BBS、博客、播客等。比如，搜索引擎上，用什么方式让正面的排序在前，负面的排序在后，这是有一定文章的。
第二就是移动管理，正如你所言，这需要强大的监测平台，包括网络的正常行为、博客、BBS，目前还不能有效监测视频的和其他多媒体形式。在监测中你可以发现，对同一款手机，既有好的评价，也有不好的评价，这里面就存在着良性引导和弱化负面这两种工作需要做。引擎管理、舆论管理、正面推广这三者加起来可以达到一个良性的交集。
互联网传播的四部曲
王微：网络媒体有三大外在特性：第一是秒新闻，传播速度比较快；第二是海量；第三是无国界。去年，重庆最牛的“钉子户事件”，表面来看户主是一个散打冠军谁也不怕，其实是很多媒体都在随时关注，网易在直播，新加坡《联合早报》在直播，人们都在看中国人是不是刚刚颁布《物权法》就会拿起石头砸自己的脚。其实，最后是网络媒体的胜利。
网络媒体真正成为危机管理的重中之重取决于它的内在特性。第一个是开放性，过去发布企业的负面新闻报道很困难，现在只要在天涯或者自己的博客上发布，马上就传播出去了。第二个是整合性，第三是互动性，这在孙志刚事件中体现得十分明显，真正使暂住证成为历史是由于新浪和搜狐的介入，每天有6万张帖子声讨强制收容制度，在这里网络媒体的互动性功不可没。
雷永军：在互联网时代，只要把企业的名称和关键词输入，消费者的声音、媒体的声音都能搜索到。实际上网民不可怕，互联网也不可怕，它有自己的发展规律，网民发出的声音大部分都是真实的，应该是很多进行恶性竞争的组织要自我清醒。
我认为，网络提供了权利的公平，消费者发出的声音其实是真实的。比如你的包在一个知名商场的厕所被贼偷走了，商场里有摄像头，事件经过都清楚，但最后不了了之。这时你就希望有一种传播的途径，让其他人小心一点。当事件传播出去之后，这个商场其实受到伤害，危机往往就是这样产生的。
杨为民：互联网传播有四部曲：第一是孵化，怎么去制作一个信息，这需要熟悉互联网、网民的特征，同时熟悉产品、企业的特征；第二是播种，有选择地在媒体上传播，根据网民的喜好、特征进行播种；第三个就是发酵，要做一个信息传播者，引导信息被关注；最后是放大，当这个信息在互联网上传播开来后，再通过传统媒体放大。当然，危机信息的产生也符合这四部曲，这个周期短的可能几天，长的可能几个星期。
我们需要研究这个过程，为什么这么短的时间内被网友看到？什么类型的客户最容易发生危机？我认为，最容易发生危机的首先是面向个人的所有消费品，其次是政府。
如何化危为机？
罗斌：去年，诺顿出了“误杀门”事件，为了帮助诺顿应对这个危机，我们在互联网上做了一个品牌故事，讲述了一对男女的恋爱故事。一个宿舍的女孩电脑坏了，一个男生帮他修电脑，将一个杀毒软件(非诺顿)装上，但这个软件需要每天更新，于是两个人日久生情。
过了一段时间，这个女孩看到电脑上有一封信，这个男孩告诉她自己早就患了绝症，但认识她之后认为生活还有希望，他要去医院治疗了，从今以后就不能帮这个女孩更新了，并说：“请你装上诺顿，诺顿会像我一样去守护你的电脑。”所有人都知道这是广告，但也让大家知道了人与人之间的感情。通过搜索，我们发现主动跟帖、转载量远远高于预计，这就是公关公司起到的策划的作用。
陈阳：进行感情引导是在网络危机上所使用的很重要的武器，也是符合互联网的互动方式。汹涌澎湃的网络并不是很可怕，重要的是我们能不能利用我们的智慧来应对，其实，因为互联网的互动性，能够真正与网友互动就很容易解决问题，有时候反而比传统媒体做起来更容易。
杨为民：危与机是一对矛盾的共存体，有了危机大家会更加关注这个品牌，因此如果危机不足以摧毁一个品牌或者企业，就可以大胆去利用危机。当发生危机的时候，大家要正视危机，利用危机。在面向公众的声明中，要强调企业的正面信息，向公众传达有关企业历史、社会贡献、产品规模等信息，有助于公众更深入地了解企业。如果企业可以通过危机增强自身的免疫力，提高公众对企业的信任度，这就是转危为机的表现。
陈阳：从我多年的经验来看，转危为机要有以下几个“观”。首先是大局观。
举个例子来讲，一家企业的硬盘产品在南方出现问题，由于处理不当，造成两周时间内几百条负面信息出现。后来邀请我参与，我往往从政治方面去考虑，这个企业是中国最大的IT企业之一，而且与IBM、三星等都有合作，这就是大局。随后，我要他们专业的技术人员告诉我问题出在哪里，得出的结论是可能与运输、南方潮湿等有关系。于是就向媒体做现场的测试，展示颠簸和潮湿状态下的情况，让他们理解出现问题是有原因的。
从另一个方面来看，从网络安全、中国自主研发品牌的角度来看，我们必须坚持自己的核心技术，希望媒体也关注到他们在技术研发过程中的辛酸苦辣，引导媒体从多视角来看问题。当从国家安全角度来看问题时，大家都可以谅解，这个事情也就平息下来了。随后，这个企业做出了承诺，保证更换问题产品，保障消费者的利益，两周后很多媒体发表了不少“某企业是中国的脊梁”的文章。这就是转危为机的一个很好的例子。
在处理危机时一定要把握事实，你可以不对别人说实话，但要对危机处理者说实话。还有就是口径问题，有的企业没有准备，每个人都有不同的说法。在符合国家利益、符合事实的前提下，公关公司对外的口径一定要一致。
其次，要有正确的观点，要很好地把握政策，把握媒体的传播方向，这样才能切入他的选题，才能帮你无形地传播。最后是修养观，就是要闭上嘴巴思考，而不要着急喊冤枉，最忌讳的是言多必失。我们要在危机中看到机会。我的一个经验是急事缓办，缓事急办，要考虑清楚，完全靠激情是不行的。
意见领袖的作用
陈阳：在Web2.0时代，处理危机的基本原则并没有动摇，比如对新闻、事件的判断力等。有句很经典的话：花时间比花钱更重要。有的时候不是拿钱就能解决问题，你要对媒体非常了解，甚至对某一个博客人非常了解，我们现在通过建立新媒体，也跟很多博客人建立很多关系，甚至交换了看法。这无论是对危机公关还是传播都打下了很好的基础。
杨为民：在现实世界中，很多媒体人、学者等意见领袖，其言论是有沉淀的、权威的，是长期的积累，而互联网上的意见领袖则可能是很短时间就形成的，所以这个人群需要有一个成熟的过程。这样的群体形成的话，企业或者公关公司的工作相对来说会变得比较容易。
所有过程最终会走向商业化，强大的力量和组织会逐渐形成。未来，一定会有一批具有实力和商业头脑的意见领袖在互联网上生存，且实力不断强大，影响众多的网民。
王微：网络的特性决定了在今天的危机处理当中，行业意见领袖的作用变得非常重要。当华为员工在成都跳楼以后，很多人开始声讨华为，但第一时间也有很多意见领袖站出来，提出谁妖魔化了华为，谁就妖魔化了华为精神，其实是因为华为和行业意见领袖长期结成了良好的关系。网络媒体的速度比报纸、杂志快，当行业意见领袖把事件定位以后，往往左右了后面传统媒体的声音。未来，手机媒体和网络媒体在危机管理上将形成竞争。
相关链接：
谁在妖魔化华为？
2007年7月18日，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大。事件一出，媒体、网民对华为的声讨之声汹涌袭来。
而国内通信业许多知名观察家、媒体人纷纷通过博客为华为企业文化正名，发表一篇篇反对妖魔化华为的文章，担当着意见领袖的角色，如张贯京《为华为狼性正名，谁在妖魔化华为，华为“过劳死”“累死人”是诬陷》、项立刚《妖魔化华为就是妖魔化奋斗精神》、杨小洁《到底是谁在妖魔化华为？》、查皮《为什么要妖魔化华为——我真的不理解》、陶国睿《华为员工自杀忧思录 反对“妖魔化”华为》 等这些意见领袖的言论很快被各大网站转载，并形成了热烈的讨论，也在一定程度上扭转网络上对华为的一片打压态势，使华为躲过了这次危机。
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2008八大危机公关案例
文/《V-MARKETING成功营销》记者 司马平安
NO.8 GE“工厂门”
事件回顾：
厦门通士达照明有限公司是厦门通士达有限公司与美国GE公司合资的国有控股公司，是中国照明行业的龙头企业之一。3月25日，美国俄亥俄州非营利政策研究机构Policey Matters Ohio(简称PMO)发布了《好灯泡，坏工作：荧光灯背后的工人和工作环境》的调查报告称，厦门通士达照明有限公司以种种形式压榨工人血汗，如员工每月工作250小时以上、员工经常饿肚子等种种情况。 事件发生后，GE公司11名专家组奔赴厦门开展了为期一周的现场调查。结论是通士达公司没有违反劳动法规的行为，也没有证据表明有如该报告中所声称那样的有员工致伤的事件发生，没有员工提出对工作条件以及实际操作心存顾虑。
4月10日，GE公司发表声明称：PMO不能够提供支持其所谓“调查”的具体调查方法；这种草率且未经过仔细调研便出台的所谓“报告”中的各种与事实不符、不完整及不准确的表述对GE以及通士达公司良好的声誉以及记录造成了损害。
专家点评：
吴卫华 宣亚国际传播集团媒介中心总经理
速度较快。PMO报告发表的第二天，GE派遣了11人的调查小组，并对报道第一时间回应。
态度坚决。GE称报告哗众取宠，并“准备起诉PMO”；通士达的高管声称“我们是替罪羊”。
透明度尚可。由“不接受采访”到后来的“紧急邀请多家媒体，并开放一线车间供记者核查”。
可信度有改善空间。厦门市疾病控制中心、厦门总工会、厦门当地媒体都给出了有利于GE的评论。不过新浪网的一项相关调查上，相信GE血汗工厂的有14360票，占93.86%
总体评价：GE的表现总体是可以的。如果企业能够在危机处理的同时，多承担社会责任，对树立良好的社会形象是更有帮助的。
NO.7 联想与戴尔“报价门”
事件回顾：
2004年，IBM把2000元的笔记本康宝光驱错标成了1元出售，最后按照一元向订购用户发了货。2006年8月7日，戴尔中国网站价格出错，价值8000余元的双核服务器，有消费者通过自选配置以976.56元的价格订单成功。戴尔中国网站短短3小时内收到了3000余份类似订单。8月10日，订单客户接到戴尔的通知称，由于报价错误，订单被取消。戴尔表示将对每位客户提供原价基础上25％的优惠，但每名客户得到优惠的台数不超过5台。
2008年1月9日，联想美国网站出现系统错误，售价1700美元的联想ThinkPadT61笔记本264美元便可以买到。联想的应对之策是发一封取消订单的邮件，然后便始终保持沉默。2月15日，戴尔官方网站爆出超低价显示器广告，原价8999元的27英寸液晶显示器标价2515元。网民们随后马上开始互传、抢购。2月26日，戴尔公司高调发布声明，对显示器售价出错正式道歉并按错误的报价执行发货。
专家点评：
张会亭 高盛(北京)传播集团北京高盛灵锐公关公司董事副总裁
任何幼儿园以上学历的人都能看出来，两年内戴尔的网站上竟然连续出现两次同样的重大报价失误问题。如果这不是人为刻意制造出来的促销噱头的话，那么戴尔这个所谓全球最优秀的网络直营公司恐怕离倒闭就没有多远了。IBM也是如此。由此看来，戴尔和联想、IBM在促销方面的公关策划能力还只停留在幼儿园中班水平。他们在出事后的积极补救也更多的是做做样子而已。一方面卖了该促销的货，而另一方面又为企业做了免费传播，才是他们的真正目的。
NO.6 娃哈哈“偷税门”
事件回顾：
2007年8月，一名自称“税务研究爱好者”的人举报，娃哈哈公司董事长宗庆后隐瞒巨额境内外收入未如实申报个人所得税，涉嫌偷漏税数额高达近3亿元之巨。
自偷漏税事件曝光以来，宗庆后本人并没有直面媒体回答这些疑问。4月17日，和君创业总裁、娃哈哈工会顾问李肃表示，完全是“达能设的陷阱”。李肃说：“达能每次支付（工资、奖金等）时，都差了一块没有给宗庆后，然后秦鹏(达能中国区总裁)告诉宗庆后，已在新加坡帮他完税了。这导致宗庆后长期认为，每一笔都帮他上税了。”按照李肃的说法，当时达能娃哈哈合作还处于蜜月期，双方这么口头一约定，宗庆后没缴税很正常。后来双方矛盾公之于众之后，宗庆后在一封公开信中称，自己是最廉价的CEO，收入只有3000欧元的月薪、10万欧元的年度补贴，外加合资公司年利润1%的奖金。而达能则提出要成立逃税调查组，并放话要告宗庆后三宗罪：国有资产流失、商业贿赂和偷逃个人所得税，让宗庆后“在诉讼中度过余生”。
专家点评：
庞亚辉 上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询师
宗庆后及其娃哈哈与达能的纠纷具有极强的代表性，对中外方公司都是一场危机。在整个危机中宗庆后一贯以弱者示人，即便是在本税案中，其代理人还依然认为“没缴税很正常”。如果说前期的合资“我们不懂”还可以原谅，甚至说可以试错，但到了今天还依然有这种意识，就只能从自身找原因了。
前期宗庆后与达能对抗一向强硬，是在“第一线作战”，但这次，他却没有发表任何的声音，前后反差极大，这不应该是他的风格。对宗庆后而言，目前需要做的也是大家关心的，是承不承认偷税问题的存在，如果存在应该如何主动去弥补、如何给公众一个交代而不是逃避问题。
NO.5 可口可乐“广告门”
事件回顾：
在西藏“打、砸、抢”事件后不久，有网民在互联网上贴出图片表明，可口可乐公司新的广告海报在德国一个火车站上出现，一群僧侣乘坐一辆过山车，配以“梦想成真”(Make It Real)的标语。这名网友形容广告中的3名僧侣便是代表西藏喇嘛，而过山车代表自由，“Make It Real”则代表“实现西藏自由”。大批网民支持该网友的说法，誓言从此不碰可口可乐。
可口可乐发布的声明称，该广告是2003年德国推出的一组主题为“Make It Real”(中文为“勇于尝试”)的系列营销广告之一，旨在鼓励人们勇于尝试新鲜事物，感受生活的快乐，没有任何干涉政治与宗教事务的含意，目前该广告已经撤下。但网友认为，即使可口可乐的广告是“被误解”的，不良反应却已经形成。企业为了迎合某一地区的消费者，而伤害另一个地区的消费者，这是营销策略的失败。同时有网友质疑，按照可口可乐营销主题的节奏，2003年的广告活动不可能一直延续到2008年。
专家点评：
庞亚辉 上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询师
根据卓跃咨询的研究，越知名的公司其面临的危机风险就会越大，哪怕极为细小的一个环节没有考虑周全，都有可能被无限放大并快速传播，形成危机冲击波。
这次可口可乐与僧侣的广告，从本质上应该不会暗指中国藏独事件，但很容易让人产生联想，再加之德国政府与达赖关系暧昧，而广告又在德国，可口可乐更容易被联想到支持藏独。因此，在信息极度发达的“地球村时代”，可口可乐应该有这种危机的预见和预防能力，主动地撤下该广告以避免产生误解。好在可口可乐反应很快，在一定程度上控制了危机的进一步蔓延，这也是危机管理很重要的一个要素。
NO.4 平安高管“年薪门”
事件回顾：
事件原是由有关交强险暴力的争论引发的。3月17日，中国平安公布年报显示，平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元。1055位车主联名向保监会递交了一份请求，质疑交强险过多地分摊了保险公司的经营成本，并请求保监会进行调查。
随后，平安集团针对此事作出回应：相关财务报告均经过国际会计师事务所审计确认，并且严格按照保监会的相关规定核算。从业务构成来看，交强险在平安产险业务中只占很小的比重。平安集团还表示，2007年高管的基本工资同比并没有增长，其薪酬的增长主要来自奖金，而奖金主要有两个来源：一是与H股股价挂钩的长期奖励计划(虚拟期权)的兑现；二是与2007年业绩挂钩的绩效奖金。 虽然表面上看来，平安公司的解释足以解答车主的质疑。但是中国股市跌至3000点，而中国平安的1600亿巨额融资自然会被大众抨击。由此平安高管4000至6000万元的薪酬成为股民和公众热议的话题，并成为进一步质疑中国平安的事件。
专家点评：
张会亭 高盛(北京)传播集团北京高盛灵锐公关公司董事副总裁
交强险本来是出自一个善良的初衷，但在未强制推行的时候只需七百多，却不料强制之后就变成了一千多，但保险公司赔付的最高限额仍然是5万元。后来耐不住广大车主的呼声和保监会的干预，在一定程度上提升了赔付金额，同时降低了保费。因此，如果说平安保险高管的天价年薪与亿万车主每年多缴的300多元无关，那么这无疑是违心的自我掩饰说法。
肉再烂也都在锅里，并且还只是在保险公司自己的锅里，而不会落在车主的锅里。所谓年薪高是因为绩效奖励高而不是底薪高，这些其实都是很可笑的避重就轻之举。广大车主尽管表面上不再追究，但平安保险下跌的股价则说明他们的危机处理并没有解决实际问题。
NO.3 分众“短信门”
事件回顾：
央视在“3·15”晚会上突然曝光分众无线是国内最大的垃圾短信制造者。由此国内大众对分众无线的谴责声此起彼伏。3月16日，央视《新闻联播》针对此事做了一个后续报道，分众传媒的一位女性副总裁矢口否认。3月17日，分众股价大幅下跌26.59%。
3月18日，分众和江南春分别向媒体和投资者发布了声明。江南春表示，分众个别业务部门及其收购的一些下属公司在去年承接了大量的商业广告，投放给了未经定制或许可的用户，分众表示歉意。第二天，分众发布了其2007年第四季度财报。
根据财报，分众第四季度来自于分众传媒无线的广告营收1600万美元，手机无线广告收入占到总广告收入的9.2%。同一天，江南春表示将在未来一周内，亲自督促“深查分众无线各下属公司及其员工是否拥有其他非正常途径取得的用户信息”。但是江南春坚称，分众的客户资源来自正规渠道和网络，且认为“分众无线未经许可发出的短信至多也不会超过市场的2%”。
专家点评：
张会亭 高盛(北京)传播集团北京高盛灵锐公关公司董事副总裁
树大必然招风，分众早晚都会有被盯上的这一天。此外，当越来越多的这类那类屏幕或看板都叫做所谓“媒体”的时候，它已经越来越陷入老百姓的抵制和厌烦之中。再加上数亿用户每天频繁接到大量垃圾短信或是诈骗短信，于是乎“气不打一处来”，现在终于逮住了分众这个“大牌贼首”，当然就要“人人喊打”了。
不过，江南春的反应还是很快的，他首先积极认错，然后马上去亲手督办，这都能为他的分众挽回一部分形象，速度、诚恳、深度说明等都为他添分不少。我曾经在点评王石捐款门事件时说过，中国人对认错态度的关注往往更胜于改错本身。所以，分众短信门事件也就很快过去了。
NO.2 东航“返航门”
事件回顾：
3月31日，东航云南分公司18架航班“集体返航”，千余名旅客滞留机场，官方表示是由于天气原因所致。4月2日，有消息称，“返航”是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持称返航是天气原因所致。4月3日，有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。4月4日，民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关飞行数据。4月5日，东航称调查返航原因，如证实人为因素将依法严处。4月6日，东航就“返航”事件道歉，并仍坚持是因为天气原因。中国民航局派出工作组开始调查该事件。4月7日，东航承认“返航”事件存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。4月16日，民航局就东航“返航事件”作出处罚决定。民航西南地区管理局要把涉及停航的东航2条航线、部分航班上报民航局，当时尚未确定具体哪一航线停航，直到4月22日才对外公布，停止东航两条航线经营权，调减东航的昆明至丽江、中甸等6个目的地城市约20个航班。
专家点评：
游昌乔 关键点传播集团董事长
一、违背承担责任原则：东航“返航”事件中，东航一开始就将返航原因归咎于“天气原因”。同时，为此事而被撤职的管理层也不涉及高层人员。
二、违背真诚沟通原则：首先是自以为得意地划定出一个“补偿标准最高400元／人”的额度。同时又传出返航班机上QAR数据一起离奇丢失的消息，而且最终并没有管理层对此事负责。
三、符合速度第一原则：东航在第一时间发布了“天气原因说”。可惜，谎言永远成不了真理。
四、违背系统运行原则：东航除了否认外，没有采取其他任何有效的措施。
五、违背权威证实原则：作为民航的管理部门，民航局的调查，揭穿了东航的谎言。
NO.1 家乐福“抵制门”
事件回顾：
4月7日，北京奥运会圣火在巴黎的传递遭到“藏独”分子的破坏，网友遂发起抵制法国企业的号召。之后有消息称，由于路易威登-莫特轩尼诗集团(LVMH)涉嫌曾予以“藏独”资金支持，而该集团刚刚成为家乐福的最大股东。家乐福一时间成为千夫所指，遭到网友的广泛抵制。
随后，法国家乐福集团总裁迪朗22日在接受中国媒体联合采访时表示，家乐福不愿在政治中扮演任何角色。迪朗也坚决否认了家乐福是记者无国界组织合作伙伴的传闻。但是他的声明并没有得到广大中国网民的认可。同时，还有消息传出，家乐福要在“5.1”期间展开降价促销活动。事态被进一步扩大，最终演变为中法政府的对话。记者注意到：在本文截稿时，正值5.12大地震，家乐福国际基金会当晚宣布，向中国受灾地区捐赠人民币200万元。当然他们也在新闻稿中注明了曾在今年1月中国南方遭受灾害时捐赠人民币200万元，由此表示家乐福的捐赠并不是针对危机的公关行为。
专家点评：
游昌乔 关键点传播集团董事长
一、符合承担责任原则：4月16日发出第一份声明，澄清自己爱中国的立场和支持北京奥运的态度。
二、符合真诚沟通原则：4月21日，家乐福全球总裁杜哲睿接受采访并向中国人民解释和道歉。
三、违背速度第一原则：早在3月27日互联网中就传出了抵制法企的声音，到4月12日这个消息已通过手机、MSN、QQ大范围传播。家乐福第一份声明直到4天以后才在网站上登出。
四、符合系统运行原则：积极和媒体沟通；促使中国商务部及法国相关政府部门行动起来；果断取消了五一的促销计划。
五、符合权威证实原则：在中国商务部和法国政府之间进行公关，寻求政府的支持。
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危机管理，良医治未病
文/林景新 来自《V-MARKETING成功营销》
危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。这句话，或许对于所有中国企业家来说都应该是一句醒世警言。面对着各种潜伏的危机，企业应该怎么办？
2008年以来，企业危机事件激增，艳照门事件引发的广告代言人危机、东航返航危机、抵制家乐福事件、玫琳凯“政府公关”泄露事件等等，汹涌而来的各种各样的重大危机给企业造成了重创。
危机是一个事件还是一种常态？对于这个问题的深层次思考有助于我们更好地认识危机的本质并在危机发生之后更好地进行应对。危机如果是一个事件的话，那么说明危机发生的偶然性，企业对于危机防御可有可无；危机如果是一种常态的话，那么说明危机发生的潜伏危机性始终存在，企业必须有强烈的危机意识，而且必须构建起完善的危机应对预防机制，才能向“治未病”的神医靠拢，确保在企业来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。
无数血的事实告诉我们，对于任何一个企业来说，无论是大企业、小企业，跨国企业还是本土企业，危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效梳理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。所以，如何建立完善的危机内部应对机制，以构建一道有效的危机防火墙去防范潜伏危机的危险性、降低现实危机的创伤程度，这对于企业的发展来说，都是无比重要的。
市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。
危机预防：建立内部危机防御体系
建立完善的危机公关体系已经成为企业品牌管理过程非常重要的一环，因为在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。
公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。
1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
2、设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。
3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。
4、制定危机管理方案：对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。
5、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。
6、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
7、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
危机处理：建立快速反应机制
1、成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。
2、高度重视危机公关的处理：企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。
3、统一危机事件处理的发布渠道：企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。
4、积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，贻误处理危机的最佳时机。
5、情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。
6、如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。
7、与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。
8、利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。
9、邀请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法往往不相一致，难以调解。这时，权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。
从艳照门事件、东航返航危机、玫琳凯泄密事件、抵制家乐福危机等事件，网络媒体的强势突出显然了其在危机发生时推波助澜的强大影响。
所以，企业领导必须转变危机管理的旧思维，洞察到一系列正在已经发生变化或者正可能发生变化的新现象，如必须看到网络媒体在中国迅速崛起的背景，以及其在社会主流人群之中的影响力，并加强重视网络危机发生可能造成的负面影响力，以及及时采取正确的措施去应对众多“个人媒体”的潜在负面信息来源。同时也必然提高危机管理意识，认识到危机对于企业来说是一种常态，有意识地建立起完善的内部危机管理防御系统。
危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。这句话，或许对于所有中国企业家来说都应该是一句醒世警言。
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中国式危机公关9+1策略9 +1
危机管理是企业必须具备的硬功夫。危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。互联网时代，企业处理危机的措施、行动，都会置于公众目光下，包围在社会舆论中。“塞翁失马，焉知非福。”企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。由危机管理实战专家王微的著作《中国式危机公关9+1策略》通过财经杂志专栏发布后，在网络上创造了42万的转载率，38万的点击率。此书套用我国古代兵家的谋略，提出了危机公关“9+1”的策略。《成功营销》现节选书中精华，以飨读者。
NO.1沉默策略
发表声明并非在任何时候都是一剂良方。
沉默策略的应用背景特点为：
首先，企业没有重大的产品质量等实质性问题，而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时，企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪(包括消费者情绪、股民情绪等)，则可以保持沉默。
其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非时，企业处于弱势时也应该保持沉默。
第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时，企业也应该保持沉默。
案例：格林柯尔的倒台
2004年，郎咸平炮轰国企，所谓的三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔。格林柯尔面对郎咸平的质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，还将郎诉至法院，一心只想争回一口气，但却毋庸置疑地给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去。
NO.2 围魏救赵策略
兵来将挡，水来土掩，固然是最基本的应对方式、最常使用的商场战术，在某些情况下并不能取得令人满意的效果。
如果危机发生之时面临的攻势强劲，有四面楚歌之虞，为求自保，当然就不能硬碰硬，需要采取避实就虚策略，引导舆论分流，也为反攻准备了相应的舆论基础。
围魏救赵策略适用于产品质量危机，以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。当然，“围魏救赵”的基本条件也是企业的言行没有过分违背法律和道德准则，否则即使采用“围魏救赵”策略，也最多只能延缓危机发生的速度而已。围魏救赵策略在执行步骤上有四步：
第一步，将某一个产品质量的问题引向行业某一特定的行业话题的讨论，向公众传递这样的信息：这一话题能够引起的结论未必是绝对的，可以是有背景的，还存在着某些疑问，这是整个行业的困惑，是某一特定时期集中反映出来的某一类产品的困惑。
第二步，将对产品的关注转移到不仅仅关注企业，而且应该关注与企业产品有一定距离的话题。目的是减轻企业正面所受的攻击，减少消费者对企业及其产品的“负面”印象的全面渗透。
第三步，权威检测与整改并行。目的是给消费者一段思考的时间空档后，重新让消费者、让业界认识到企业并没有“忽悠”广大消费者，不失时机地告诉消费者，企业是负责任的企业，产品是合格的产品，生产并推出大众满意的产品仍然是企业的首要使命。
第四步，答谢消费者。重新获取消费者、业界的信任，以保持并提高现有的品牌优势、市场份额。
案例：中国自主品牌汽车国外遇阻
2005年9月，自主品牌的中国汽车首次走出国门参加法兰克福车展，然而却出现了爆炸性消息：某自主品牌的中国汽车是所作测试中质量最差的车。两天内，国际媒体纷纷报道“开中国车有生命危险”。
在当前的背景下，有一些东西是“隐秘”的，这为围魏救赵提供了可能性。为什么测试结果在法兰克福车展期间公布？为什么这样一款受中国市场认可的中国汽车第一次到欧洲就遭遇“特别”的待遇？
一夜间，人们在很多媒体上见到如下典型观点：洋人“惧怕”中国车、“这是在打压中国汽车”。评论出来之后(网络导向型的传播规划成为最大的功臣)，舆论出现了激烈的分化、争吵，危机管理团队成员对帖子内容作了详细的策略性规划，并对网络言论进行大量的“引导”工作。
NO.3情感公关策略
情感公关是个低成本、高回报、高风险然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。选择用情感化解危机，有时候能起到事半功倍的作用。
从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，作一些情感修复，只需要强势的那一方做出那么一点点安慰，也就会温暖一大片对方。如果过多地辩驳和着力解释，可能“冒犯”监管机构的威严，可能得罪业内外人士。
案例：富士康状告记者
2006年8月，富士康因不满《第一财经日报》记者有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元索赔，并要求法院查封两记者的个人财产。起诉媒体记者是富士康曾经在台湾采取过的策略，另外，作为代工企业的富士康，本身的品牌并不直接面对消费者，对媒体的免疫力比较强。
事实证明，他们的策略是错误的。显然，起诉后企业的利益损害是巨大的，富士康始料未及的明显失误：
错误一：大陆媒体的力量远大于台湾等其他地区，远大于他们想象的力量，大陆媒体在民众心目中有很高的公信力，有相对崇高的话语权。
错误二：判断错了自己的免疫力。尽管代工企业是在后端不做品牌，但面对舆论的谴责和压力，富士康的客户判断不可能不受到影响。而且为了在公众中树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。
错误三：没有立即整改、立即通报给媒体，错过了修正品牌形象的最佳机会。
错误四：对博弈力量衡量的偏颇。民众普遍质疑法院受理此案的动机和呼吁司法机构充当社会正义的堤坝，富士康期望利用司法机构的程序来整垮记者只是一场空想。
其实，富士康完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌，比如以整改为主线行动。对照苹果公司的报告改进制度，整改加班制度--行动通报给媒体，赢得媒体的支持，取得社会的谅解；邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境；对内召开员工座谈会，与员工沟通。意在建立稳定而不激进的劳动关系；联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，希望推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道。
NO.4挑明真相策略
“说真话，并在第一时间说。”这句话对企业高层来说并不陌生。它曾经是危机管理的经典话语，也数次成就了历史上危机公关处理的经典案例。永远都不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力，一个肯说真话的企业，不管它做错了什么，都表明它有诚意为自己的行为负责任。
这里仅仅讨论的是，当行业内部潜规则被以某种产品为反面典型而曝光时，尤其事件中存在恶意竞争的迹象时，真相的公布往往是极有意义的。在受到媒体或者竞争对手的“打击”时，如果既能拿到主管机构的有利证据(或者能够显而易见揭示企业不存在问题的证明)，又能分析出是竞争对手所为(或者分析出事件背后的某一方出于狭隘的经济利益等而故意发难)，可以揭露事实真相。
案例：紫光CPU换芯事件
起因是消费者周先生在维修紫光笔记本电脑时发现紫光笔记本电脑使用的居然是台式机CPU，而非笔记本电脑专用CPU。周先生以邮件的形式致函相关媒体，一时间“欺诈”、“换心(芯)”、“灰幕”等字样充斥在各类媒体上。一夜之间，紫光成为“欺骗消费者”罪名的代名词。
其实在此事上，紫光颇感委屈，因为当时并不止紫光一家在使用台式CPU，大部分厂商的部分中低端产品均采用了台式CPU，紫光不幸地成为这起沸沸扬扬的“CPU事件”的牺牲品。
如果当时紫光不去躲躲闪闪，而是在第一时间承认使用了台式机芯片，然后向业界表明并传递一个质疑：既然使用台式机芯片是一个普遍的厂商行为，为什么被无限制地扩大，难道不是竞争对手所为？那么销售下滑也许没有当时那么明显。
NO.5道歉先行策略
当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，到底问题出在什么地方也难马上明白，采取积极的措施去调查澄清是必须的，但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急，而最好的手段，就是道歉先行。
第一时间的诚恳道歉，向消费者显示对自己产品所引起的问题的勇于承担和认真对待的负责任态度。这样的举动一般能够起到减弱火势的作用，至少能够控制局势不向更坏的方向发展。
案例：肯德基与苏丹红1号
2005年2月，肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。肯德基内部经过讨论，迅速作出了道歉先行的决定。媒体出现了“分化”，不再是一边倒的指责，说明了“道歉”的有效性。
NO.6依靠主管策略
当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白。无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。政府自身的威信，利益无涉的中立第三方，它的发言足以消除公众的所有疑惑，权威机构的一句话胜过企业的千言万语。
案例：SK-Ⅱ虚假广告事件
2005年3月7日，一名普通消费者吕女士状告宝洁公司发布SK-Ⅱ虚假广告欺骗消费者。当时宝洁公司的办法是寻求一个名人来支持她，也就是其代言人刘嘉玲。随后宝洁公司发布声明，称“自己的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。3月25日，宝洁公司发布“致媒体公开信”。宝洁公司称，对SK-Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。
自始至终都是宝洁公司自己在诉说自己的无辜、自己对消费者如何负责任，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训。
NO.7供应链优先策略
此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。
这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
案例：PPA事件
2000年11月16日，史克公司的两个主打产品康泰克和康得因含有PPA(苯丙醇胺)被国家药品监督和管理局叫停。事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。公司表示虽然承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。
供应链的第二环是经销商，经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
供应链条的第三环节是股东，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时请来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
供应链的第四环节是消费者：中美史克在全国20几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。
应该说在危机发生的24小时内，中美史克排列出了最要紧的供应链，最优先的供应链，并采取了一系列马不停蹄的公关措施，这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。
(内容摘自由王微所著之《中国式危机公关9+1策略》。)
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