爱华网系列专题：出口转内销
亚光在毛巾行业是成功的，30年时间，累计实现中高档次的毛巾生产50亿条，实现出口创汇20亿美金，收购美国品牌，第一个将总部移到美国纽约，在欧美高端市场上实现65%的市场占有率。在市场上取得巨大成功的同时，亚光毛巾更是创造了中国毛巾行业利润第一的水平，与其他同类企业相比，利润额比排名第二的高出三成。外贸，诞生了中国毛巾行业的航母，也创造了世界毛巾的基地之一，在中国加入WTO后，随着中国对外贸易政策和环境的变化，亚光也做好了从外贸转向内销的战略性的准备，外贸转内销，亚光家纺正在进行一次华丽的转身。
外贸转内销第一步：转变思想
中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。
亚光在从外销向内销转变的过程中，也经历了思想的阵痛，但是，值得骄傲的是：他们在最短的时间内，建立起了内销以服务客户为方向的思想体系。董事长王延平先生表示：只有服务好客户，服务好消费者，才能实现客户对你的忠诚，才能实现你和客户间良好的价值发展，亚光必须在内销过程中，实现从产品提供商向服务提供商的转变。
我们如何让亚光转变？
额外向集团提交了企业的战略报告，从资源、意愿、组织、执行等方面，系统分析了亚光在外贸和内贸方面的优势劣势，通过有效的战略分析，明确了外贸的困惑和障碍，提出：战略的市场，要有战略的思维，要有战略的投入。明确作为外贸企业的本位主义的转变：外贸仅仅是生产的提供者；而内销则是市场的维护者。最终，详尽的数据，详细的事实，促使董事长王延平提出：转变思想，为内销成功而做准备和努力。
外贸转内销第二步：营销体系重组
战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业转内销的过程中，我们发现，虽然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的问题，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。
内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜在的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同的建立确立起合作的关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。
亚光在内销体系的建立中，为了最大的体现服务的价值，实现效率的提升，在组织架构的改造中，进行了连续的三级跳：
1、 单独成立内贸部门：在2004年，亚光成立内贸部，组织了包括总工、设计和销售方面的人才，开始了对内贸的拓展。亚光的思路就是，找到在中国适销对路的产品，只有消费者喜欢的，才是亚光的内销系统所选择的。从设计研发，到情报收集，到客户逐步拓展，亚光在三年前走出了艰难的第一步，但是只要启动了，亚光的车轮就将不停息的勇往直前。
2、 构建营销中心：在深刻的认识到内销以服务为导向的重要性后，亚光将内贸部进行了升级，构建了以集团副总经理为负责人的营销中心，而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上的各类问题。
3、 完善营销中心职能：在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后，进一步优化和完善了组织架构，将营销中心升级为“大中华区域总部”，设立市场部门，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，从集团内部实现了结算方式的优化，大大降低了产品的出厂成本，使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。
我们如何让亚光转变？
在营销策略报告中，我们对南北分区的劣势进行了详细的描述，将在内销市场上市如何实现对客户的服务、管理进行了分析，从而得出结论，亚光原来南北分区的管理方式，是贸易型的管理方式，不适合服务型的市场和需求。而为了能进一步导入精细化营销，就必须要让业务人员对市场有充分的了解，从单纯商务的层面，向市场的策略方向转变。同时，我们提出了经销商管理的标准和方式，对于经销商的建立与管理，提出了要有舍有得的观点，不(爱华网)是想做亚光毛巾的都给做，而是双方在理念，策略，方法上都有高度的认同，才来合作。通过对经销商选择标准的改变，强化了亚光的组织结构的调整，并通过对系统的说明，对人员的培训，对高层管理人员的个别交流，对内部逐步实现管理体系的落实与优化，强化了内部的过程管理系统，将客户对市场服务的内容，以表格的形式予以规划和规范，并在内部激励体系中，提出了“争上冠军台，他能我也能”的内部竞争体系，促使业务人员进行“比学赶帮超”的互助学习，业务人员对于业务的精熟程度大大提高，对区域客户的服务效果也异常明显。|!---page split---|
外贸转内销第三步：构建以品牌为核心的价值体系
外贸企业，往往只能将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多的体现在：工艺、款式、色彩等方面。但是在对内销售的过程中，消费者并不是产品的专家，他们购买的更多的是自己需求的解决方案，产品不过是解决方案的载体，购买某个产品，所需要的不仅是产品本身，更需要产品所包含的精神和意境，这就是价值观的体现。而价值观的建立，恰恰是品牌建设的核心工作。
亚光在转向内销的过程中，注意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，花大精力打造亚光的品牌，从企业品牌形象的建设，到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的问题，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立起产品的品牌价值的过程。为此，亚光提出了品牌价值体系建立的三个原则：
1、 “好毛巾，亚光造”是亚光品牌的核心价值。亚光毛巾不仅是给消费者提供毛巾这类产品，更是提供更多优质生活的解决方案，让更多的消费者认识到亚光毛巾的质量、品质和社会责任，是亚光毛巾对消费者的基础承诺，好毛巾让你更美丽。亚光承诺：绝不在降低产品品质上做文章，好品牌是要好品质来保障的。
2、 坚持以活动推广为核心的品牌价值传导模式。亚光注意到，为了实现短期利益的提升，部分企业进行了大规模的广告，但是事实上证明，这些广告，仅仅是扩大了企业在内销市场中的知名度，并没有解决消费者为什么要选择一个品牌的理由，而为了能扩大市场份额，部分企业不惜采用低劣的原料以降低产品成本，结果不仅没有给消费者带来更多的价值和利益，反而造成产品在低端的聚集。要传导出品牌的价值，亚光从一开始，就注重公关活动的应用，为消费者构建出一个安全健康的整体家居卫浴的平台，告诉消费者，制造一条好毛巾需要多少繁杂的程序，而一条好毛巾对于他们的生活如何的重要。
3、 坚持品牌经营，在渠道上有所区隔和选择。毛巾在中国，是属于低品牌效应，低关注度半耐用消费品，消费者对毛巾选择的品牌意识较为淡薄。因此，毛巾常规的渠道在商超和批发流通领域，而作为高端毛巾的领导者，亚光提出对渠道建设过程中，选择专卖体系和高端商场专柜体系的模式，对于经销商选择，宁缺勿滥，但是一旦确立合作，则通过各种手段协助经销商实现销售的赢利。亚光准备在2008年面向全国扶持100个金牌经销商，通过亚光学院的建立和对目标客户免费铺货的形式，使亚光的经销商获得真正的利益和发展。
我们如何让亚光转变？
毛巾体系是中国低价值产品的代表，在原来的消费者意识中，毛巾没有附加价值，因此就没有高价格进行支撑。而亚光的毛巾，因为设备等固定成本的因素，造成无法降低价格，因此，只有建立起亚光毛巾的价值感，才能建立起消费者以较高价格选择亚光毛巾的理由。在进行品牌规划的过程中，我们注意到：亚光的毛巾质量好，是能对消费者的皮肤进行有效的护理的。任何人在洗完脸后，都要用毛巾来做最后的清洗，如果使用的毛巾有污染，就等于所有的努力都白费了。因此，提出品牌口号：美丽第一妆，将消费者特征和需求与产品的优质品质紧密结合起来，得到了更多的消费者的认同。在建立起亚光毛巾核心的品牌价值体系后，通过“好毛巾，亚光造”的描述，形成了亚光毛巾优质品质的品牌背书。
展开在终端的促销活动和品牌建设活动：
1、展开“美丽迎奥运，签名赠床品”的促销活动，在各区域取得了良好的终端绩效。在湖北荆门，单店日销售额从促销前的2000元迅速提升到7000元。
2、为了进一步拓展亚光的品牌效应，帮助亚光展开“圣火山东行，亚光做护卫”的品牌推广活动，在山东的媒体上进行小篇幅的关于毛巾的使用的提示软文，将亚光对于健康和美丽的行为结合到一起，同时巧妙的介入到奥运的话题中，并为此开发了特殊产品线“亚光迎圣火系列限量版毛巾”，以礼品、团购等渠道为主，立即获得了众多客户的青睐和欢迎，实现了在山东影响力的增加和销量的增加。
3、帮助亚光展开“毛巾宝贝”的评选，称为“巾模”。活动在小范围推广的过程中，激发了区域的强烈参与，最终在社会上引起一定的反响，成为较低成本的推广活动。
4、将企业内部的事情通过有效的新闻报道，传到相关各环节，成为品牌加分的一个方法。例如，将亚光1万名女工的对象问题，作为亚光重要的社会责任问题，展开了亚光招亲的活动，小小的活动，在企业内部形成了良好的反映，人力资源部表示，促进了公司的企业文化的建设和社会责任感的加强，公司内部的效率进一步得到了提高。而该事件在被放大传播后，形成了独特的品牌联想，因为亚光所处地就是传说中“七仙女”的地方。亚光=美丽=巾模=七仙女，系列的联想，将亚光的品牌利益牢牢捆绑在消费者的心目中，在滨州形成了更为直接的效果就是：销量进一步提升，消费者更换产品的频率得到了更大的提升。
王者归来，亚光的华丽转身
在众多外贸转内销的企业中，亚光具有自己独特的方面。既是思想灵活的巨大航母，也是现代营销和管理意识超前的企业。亚光能在过去的几十年中获得成功，这与他们高度前瞻的战略有关，可以相信，在面对中国众多企业外贸转内销的格局下，亚光的华丽转身，将对更多的企业是一个借鉴，当新的变革在亚光完成的时候，亚光也必然重新实现王者归来的真正梦想：让消费者受益，让经销商受益，让企业在多赢的格局下顺利成长。
让13亿中国人都用上亚光的毛巾，我们相信，这必然会成为现实。
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