爱华网目前，海尔正处于“临门一脚”状态，一脚在世界名牌的门里，一脚在世界名牌的门外。
海尔现在正着力培育高利润产品，这样的调整再坚持两年，相信海一定能跨入国际知名品牌行列。这个时候去竞购GE白电，原本稳健的发展战略将平添变数。无论从美国家电业发展轨迹，还是从海尔有无收购可能，都能找到海尔不必竞购GE白电业务的理由。
理由一：并购风险与企业现实需要
实际上，海尔并购GE家电可能极小，这里的原因至少包含以下三点。
首先是资金问题——海尔用于并购的资金从哪里来？以保守计算，收购GE白电最低也要50亿美元，这无疑是个相当现实的问题。
2005年，海尔提出并购美泰，十多亿美元的要价最终让海尔功亏一篑；现在，面对50多亿美元的要价，岂非难度更大？
退一步说，即便并购资金不存在问题，可以通过股市及财务战略合作伙伴筹措，那么，海尔拿下GE白电业务后，怎么办？
在中国企业海外并购案例中，TCL并购汤姆逊最具有代表性，几年下来，可以说得分不及格。并购也许没有想象中那么难，但并购之后的整合却是特别难的。
在医学上有种现象叫“溶血反应”，就是说，新输入体内的血液，如果和原有血型不匹配，将导致血液凝固，进而导致受血个体死亡。同样的道理，收购失败，往往是文化整合难度大。联想十多亿美元并购IBM，相对来说还算成功，但要看到，联想的整合能力远强于海尔。也就是说，海尔的并购金额更高，整合难度更大，风险更高。
再次，即便前述两点问题都不存在，海尔有无并购GE白电之必要？这个问题也值得思考。从海尔目前发展态势看，我个人认为无此必要。
目前，海尔正处于整顿期。2005年底时，海尔集团销售额已经达到1060亿元；到了2007年底，这个数字是1180亿元。发展速度明显慢了下来。海尔已经进入调整期。
张瑞敏曾在不同场合说过两句话，可以验证海尔进行调整发展的深刻内因。其一是，海尔白电出身，家底薄、专利少、利润率低、国际市场上竞争力弱，在创新能力上与索尼、三星等国际品牌还很大差距；其二是，海尔品牌目前仍处于“中国名牌”向“世界名牌”跨越中，这跟其产品创新能力直接相关。
确实，海尔小冰箱业务在美国极其成功。但要看到，美国市场是一个以大冰箱为主，小冰箱为辅的市场，海尔在美国还是一个成长中的品牌，无法与西门子等大品牌平起平坐。
同样，从海尔广告投放角度看，海尔要成为世界品牌的努力一直未放弃。在国外，我们常常可以在莫斯科、日本银座等地方看到海尔广告，这是海尔在为培育世界品牌做不懈努力。
杨绵绵在今年两会期间曾经接受媒体采访，认为海尔过去存在重数量轻效益现象，现在要培育高利润产品，要在产品档次和技术专利上下工夫。
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理由二：技术无突破与家电业迁移规律
从家电业整个发展趋势来看，美国目前正在退出这个领域。
全球范围来看，家电产业布局和转移可以分为三个阶段：上世纪50年代以前，世界家电业的制造中心是在美国，包括惠而浦、GE、美泰等知名品牌纷纷崛起；到了上世纪六七十年代，随着美国劳动力成本的上升，日本开始成为全球知名的家电制造大国，索尼、松下等品牌蜚声世界；等到了上世纪八九十年代，随着中国的崛起，家电业制造的中心进一步转移到了我国。
家电业的制造中心之所以会发生如上转移，跟这个行业的产业属性息息相关。在家电业众多产品中，除了电视机技术发生了根本性突破外，其他像冰箱、空调、洗衣机等，并没有发生革命性技术发生，这实际上意味着家电行业已经成为完全成熟的行业，附加值越来越小。与电视机从显像管发射技术到点阵扫描技术的巨大变革不同，白电领域的冰箱虽然实现了从有氟到无氟，但其制冷机能并没有改变；空调即便出现了变频，但只是不同温度下运行功率的不同和调节；洗衣机出现了不需要洗衣粉的技术，是因为厂商在产品出厂时已经预先置入浓缩液。
从这些角度说，家电业整体上属于技术附加值不高、更依赖劳动力成本的行业。这也就不难理解，为何随着一个国家经济的发展、家电制造业往往要迁移出这个国家的原因，因为新迁入的国家，劳动力成本更低。
目前，我国也正在逐步向外推出一些家电制造领域。2005年，LG将曾将布局于我国的微波炉生产转移到菲律宾；现在，越来越多的家电制造企业，开始向越南、印度等快速成长发展中国家转移。
我们知道，日本、韩国等大部分家电制造企业的生产都在我国进行。因此，GE的白电业务行将出售，不是GE经营不下去了，而是要实现转移的规律使然。2005年，海尔曾试图收购美泰，虽然最终没有成功，但美泰作为美国第四大家电巨头，其要出售的内在原因，同GE今日的卖出是一样的。
理由三：TCL前车之鉴
当家电企业技术研发没有根本性、革命性重大创新突破时，家电企业和行业的格局是很难改变的。以电视为例，在平板技术出现以前，长虹、TCL、康佳、创维并称中国彩电“四大家族”；但因为平板技术的突破性变革，抓住这一机遇的海信，迅速成长为国内彩电领军企业。
海尔一直倡导的“信息家电”，目前看，还是更多停留在概念阶段，尚未真正落地。提前启动家里的空调预冷或预热、通过电视上网、通过电脑看电视，未来的信息或网络家电的这些功能有无必要？本身就值得怀疑。当我们预测家电产品走向融合的时候，我们也必须看到专业化与细分化，也是大势所趋。
TCL早年曾推出能上网的电视，市场反应并不积极。这个一方面跟当时的宽带接入等硬环境不足有关，但电视上网的不专业、不方便，恐怕是更重要内因。当然，从营销战略上说，作为概念和未来方向，提前布局“信息家电”并没有错。
由此，在没有获得突破性技术变革创新之前，即便是参考TCL并购汤姆逊的前者之鉴，我们也至少可以得到四点教训。
首先，即将收购的产业是否代表了未来产业发展的方向，如果不是，即便收购价格再便宜，也不能要。2003年，TCL并购汤姆逊时，收购价格低是一个因素，更重要的是，李东生认为CRT电视还有数年发展机会，恐怕才是最大错误。
其次，收购需量力而行。TCL之所以会陷入后来的困局，很大程度上是因为心太野，一下子并购阿尔卡特和汤姆逊，两个包袱，很难一起背。
再次，企业并购时，要考虑你的国际化人才准备到位没有。在并购汤姆逊之前，TCL团队基本都是在国内打拼出来的，对国际企业管理所知甚少；并购之后，发现自己根本适应不了。
最后，还要对并购企业彻底摸底，不可操之过急。TCL并购汤姆逊之后，使用汤姆逊CRT专利技术，还是要交纳专利费。京东方购买韩国液晶面板生产线也有类似情况。
（本文原发于中国经营报，由记者王永强先生整理而成）
作者系著名家电产业观察家、企业新闻传播专家。甲春秋传媒机构策略总监，联系电话：037169352860、13523033066，电子邮件：[email protected]
