爱华网编者按
大浪淘不尽，数风流人物，在今朝！
从1978到2008。30年间，中国发生的沧桑变化数不胜数；而中国商业和中国企业，也同样由弱而强。
本期始，本版将陆续推出“那些拉开未来商业序幕的人”系列报道，选定改革开放30年间30名有代表性的企业家，重温其创业的冷暖甘辛，飨读者，亦为30年中国商业和企业史树碑存传。
尽管中国上市公司总市值超过GDP的时期极为短暂，A股沪综指6000点仿若昙花一现，但毕竟是破天荒出现了；而17年前，股份制还不过是个新生的婴儿。从计划经济到商品经济，从商品经济再到市场经济，股份制造就了中国企业最大的现代组织变革。这一变革的深远影响将直接左右中国商业的进程。而不断演变的资本市场，则最终成为股份制现代企业的舞台，在国有企业、民营企业之间，有了一个中性的共有名词，上市公司。
我们讲述的30年商业史，就从两家路径颇异的公司说起。这两家公司，一家是上市公司，以“透明、规范”著称，一家是非上市公司，但同样赢得了包括联想集团董事长杨元庆在内的众多中国企业家的尊敬。他们的出身，一个是国有，另一个则是民营。
出场人物：任正非 王石
关键字：特区经济 企业家榜样
影响力：股份制 公司治理 领导力 专业化
王石与任正非为何成为公众靶子
一个时代的赶超
在5月的汶川大地震捐款中，因“吝啬”，王石成了网民追剿的对象；在《劳动合同法》即将生效的2007年年底，任正非因发起华为员工的集体辞职，而成了员工与企业利益博弈之争的一面靶子。
关于他们行为的争议，至今仍无定论。但是有一点毋庸置疑的事实，这两位在风波中行事和解释的逻辑，都是基于从一家企业的利益和企业家的思维角度作为出发点。然而，商业的逻辑思维遭遇了公众利益情感倾述的剧烈冲突。
任正非和王石的人性，都已烙下了太深的企业家印记。这是时代境遇使然。
对比任正非与王石的同与异，他们都是军人出身。王石做过3年的汽车兵，任正非大学毕业后在部队干技术一做就是十多年。他们都将深圳选择为人生的第二次起点， 王石33岁闯荡深圳，已非而立之年；任正非43岁创办华为，已过不惑之岁。再后来，两人都做成了出色的企业，任正非成了杨元庆等一批企业家的“偶像”，王石的同行冯仑也常把“学习万科好榜样”挂在嘴上。在做企业的过程中，他们都有机会成为大富豪，但是都选择了放弃。从骨子里，从创业的那个时期起，这两个人都是志存高远，这使得他们能在长期目标和短期利益之间，做出在后人看来不可理喻的放弃。
话虽如此，他们从来也不是圣人。不得不承认的是，他们的选择，也有受当时社会文化和政策、舆论风险的影响。
今天独生子一代的80后和90后，很难理解任正非和王石的成长环境。社会环境姑且不说，仅是大家庭的人口构成，就是个难以想象的组成。王石，父姓王，母姓石，取名王石，兄妹8人，这个名字，多少有因排行老大而得的“照顾”；任正非兄妹7人，无独有偶，他也是家中长子。
任家家境很差。为了养活7个儿女，母亲日夜操劳，“生存”是任正非铭刻记忆的名词。王石的家境要好得多，他能从家里拿出盆花给学校充面子；文革时期，他能入伍参军，彼时，军人可是少女们择偶的梦想。退伍后，王石能很快被选送上父亲工作所在系统的大学。王石创业时，也敢于顶撞顶头上司；万科创业初期，也是家市场政策导向型的公司，倒外汇留成、获进口指标。
王石无可争议地是个有事业心的人。即便如此，在创业初期，“不管工作多么繁忙，睡眠多么少，到了星期六仍要约上公司的一帮小伙子到小梅沙游泳，星期天再约另一拨年轻人踢足球。”
任正非就没那么好的命。就像他自己所说，为了公司，“糖尿病、高血压、颈椎病都有了”，后来还得了忧郁症。这是一个时代的缩影，中国的那一代民营企业家，白手起家，很多都是拼着命干出来的。|!---page split---|
今天的任正非，已经知道一个人要处理好与家庭的关系。在委内瑞拉，他数次建议那些外驻的员工将父母妻儿接过去旅游，以增进对工作的理解。但在创业起初，有一则故事则映射出当时工作大于一切的立场。一位副总裁要辞职，找个理由说夫妻异地分居，妻子不愿意跟着到深圳，那位副总记得任正非立刻说的一句话是：“这样的老婆你要她干什么！”
军人出身的任正非与王石在企业内都有绝对的权威，不论是否有着董事长或总裁的头衔，无关持股比例多少。创业初期，他们的脾气都不好，王石是“对职员要求严厉得近乎苛刻，常伴随严厉的呵斥”。一位律师与王石一起去餐厅吃饭，发现王石与员工攀谈时，员工都感到害怕，紧张得双膝都在微微发颤。
而据华为一位原副总裁的回忆：“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。我常看到一些干部被他骂得狗血喷头(高级干部尤甚)。”骂到性起，还能在办公室把鞋脱下来，光着脚，边走边骂。不过后来，两人都改了许多，王石是看到部下对员工发无名火，警惕自己工作中发火是否是无能的表现，主动开始改变。也许是企业做大了，需要调整管理方式；也许是男人的年纪大了，如今的王石给外界的印象是健康、阳光。而任正非，更表现得像一位令人尊敬的长者。
两人也都不是天生的创业者和管理者，王石在深圳做第一笔贸易时，连发票都不知道，30吨玉米的货，给别人开了个收条证明。但是二人都将企业做成了中国企业管理的标杆。
王石倒卖外汇留提成，任正非与客户组建合资公司，充分体现了对中国国情的熟悉。但，他们都不是机会主义者，他们格外注重公司管理，并擅于向比自己先进的企业学习，特别是从西方管理取经学习后融入企业实践。
万科先以索尼为师，学习售后；后以新鸿基为鉴，再后以美国的帕尔迪为标杆，一路走来。但这还不是全部，在工程建造与管理上，外行出身的万科在相当长时期以中海为学习对象。甚至不惜发起“海盗行动”，从优秀的竞争对手处广挖人才。尽管当时引起了中海董事长的强烈不满，发文谴责，但万科的学习革命不能不说是公司成长的维生素。
华润创业的前董事长黄铁鹰曾讲过这样一个故事：第一次与王石做收购交易时，几个小时就谈成了。黄铁鹰回头就和同事说这又是个不知深浅的家伙，等到黄铁鹰拿出厚厚的协议，王石先是指责黄铁鹰不信任自己；等知道这是并购的规矩时，第二次就带着万科的一帮高管都来了。王石带队让大家来学习，说，就是让大家看看大公司是怎么做的。黄铁鹰当时就对王石刮目相看，觉得王石这个人和万科这家公司日后会了不得。
华为的老师是谁？任正非不惜削足适履，大家知道的是IBM。但在更早“巨大中华”的时期， 10年前，我听巨龙一个老员工说起个故事。巨龙在公司搬迁时，不知埋伏在何处的华为人蜂拥而至，帮着巨龙的员工干活。那时巨龙强而华为弱，华为帮着搬运是幌子，了解巨龙的产品才是目的。这种谦卑的学习精神，让日后华为成为了通讯设备供应商的领头羊。
王石让万科成为了中国上市公司中最制度化的企业之一，这种制度让万科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授权数额内的捐赠，结果，却未曾考虑到公众的情绪；任正非让华为成为了中国最具狼性的公司，市场开拓能力所向披靡，在10年前的《华为基本法》中，第一条就含有“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。为激活企业活力，华为过去也采取过运动式的集体辞职、内部创业等方式。结果这一次，华为员工没有太多争议，反倒是外部公众将华为立成了《劳动合同法》中利益博弈中的一道靶子。
30年的中国商业，只有标杆，没有偶像；或者说，只有偶像，没有标杆。|!---page split---|
万科为什么上市？华为为什么不上市？
华为为什么不上市，万科又是怎么上市的？
在中国的上市公司中，万科当属最早的一批了。早在1988年11月，就完成了股改，获准公开发行股票，筹资2800万元。同期，深圳的股改企业有200多家，筹资了2.4亿元，但是万科要幸运得多，2年后深交所挂牌，万科与深发展、金田、安达、原野成为第一批上市公司，史称“老五股”。
当年万科股改，公司不少人是反对的，但是王石坚持。王石对股改的强烈初衷，并不是因为缺钱，非要筹资，业务如果需要钱，银行贷款可以得到，早在1984年，王石倒外汇留提成时，就从中国银行贷款了2000万元。万科的东家是深特发，由深圳经济特区管理委员会转化而来，是一家有审批进出口权力的国有公司。
但是，特立独行的王石与东家的关系并不好，他一直担心不知道哪一天就会接到一纸调令，强行解甲。这样的事曾经发生过，因为东家要(爱华网)调动万科的800万美元外汇额度，王石不肯给，冒犯了顶头上司，被两道“金牌”催去党校学习。王石人一走，东家就委派了新人接手，幸而被委派者没积极上任；王石又强硬，这才得以留任。
所以，在1986年，王石知道深圳市政府将国营企业的出路放在股份制时，就预感政府“鼓励的股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择”。于是，王石对股改倾力而为，不惜再次与东家激烈冲突，问策于市政府秘书们，绕道秘密求助市长。幸而市长暗中支持，否则，就真应了冲突中顶头上司的责难：“你王石一贯天马行空，独往独来……你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。”
那一年的股改，任正非也相当关注。万科卖股票时，推广人员八仙过海，有的去了菜市场；有的拉来工商局邀请个体户，被误解为摊销。唯独在华为那儿却得到了款待，任正非认购了20万股，还请万科人吃了烤乳鸽，这位创办华为还不到1年的外乡人“非常详细地询问股份制的内容”。
彼时，华为的主业还只是倒卖香港的产品，任正非在银行谦卑地见了人就递名片，还贷不着款；这家公司要入政府的法眼，得等到1992年研发出了自己的产品后。
任正非买了万科的股票，很快就被套了。1990年5月，万科股票早跌破了发行价，每股的股价只有0.9元左右。再接着股市经历了过山车般的疯狂，百万股民涌入深圳，抽签表的舞弊事发激起了难以抑制的股民愤怒，警车被烧、商场被砸。
很长一段时期，那确实不是一个规范的股市，各路神仙到此只为圈钱，像是一个连规则都匮乏的赌场。总之，很长的一段时期，上市给任正非的印象是“股票纯粹是不务正业”。他和中国人民大学的一位教授说：“我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会上市。”一个经典的故事是，2002年，摩根斯坦利首席经济学家罗奇率投资团队到华为，任正非连面都不露；事后罗奇戏称：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”
任正非不受外界诱惑，专注主业的决心固然难能可贵，但是永不上市的说法，现在看来并非没有偏颇。|!---page split---|
“削足适履”的规范与制度化的“治理”
事情的发展是，任正非近年来已经改变了想法：华为如今面对的，不是上不上市的问题，而是什么时候、在哪里上市的机会问题。
不过，到今天，任正非和华为一直没有正面回应至今未上市的个中缘由。华为曾有过两次上市的努力，但均未果。各方猜测颇多，有人说是因为华为的股权由于历史原因过于复杂；还有人说是由于华为的市场运作非常独特，一些手法，放在非上市公司可以便利地操作，如果成为了上市公司，市场竞争手法就会出现诸多限制。总的看来，任正非对于华为上市的意愿并不迫切。
据一位前华为战略部门的员工分析，华为不上市，主要是因为不缺钱：公司盈利能力强，广泛使用了出口信贷，货款回收的周期也比较短，资金不是公司发展的主要压力；况且，需要钱的时候，公司在深圳、上海、杭州等地形成了庞大的房地产资产，还能优惠地获得银行项目专项、流动资金等贷款。
其实华为也有资金压力的时候，任正非在2000年提前看到了，撰文了名传商界的《华为的冬天》。而他采取的对策是，在2001年将旗下的华为电气以65亿元卖给了爱默生。任正非将这笔钱看做是让华为有了足够过两年冬天的“棉袄”。
对于众多中国公司而言，上市除了融资，还有一个中国式的难题破解，那就是理顺公司的治理结构；特别是大型的国有企业，在很长的一段时期，他们将香港和海外作为上市的首选，哪怕在内地能获得更多的溢价、更多的融资；境外投资的组成甚至成为冲破传统行为模式的一股力量。在一些人看来，那样才能真正做到所有权与经营权的分离。
不过华为作为民营企业，并没有国有企业体制方面的困惑。任正非创业没多久，就让公司成为了创业者共享的股份制机制；除了在1991年短暂性地戴上过集体企业的红帽子外，虽然不是上市公司，华为仍能彰显出众的现代企业气质。这大抵归功于两个方面：一个是在国际化方面的挺进；一个是持续对研发的巨额投入。
华为的国际化始于1996年，为了让华为与全球客户有国际化的对话体系，任正非不惜对华为采取了“削足适履”式的管理变革。从1997年开始，先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨国公司进行管理咨询，对集成产品开发、集成供应链、任职资格、薪酬体系、财务流程等进行了规范化改造。任正非强势地推动了这一切。甚至到了1999年，提议孙传芳为公司董事长，自己专心做内部管理。
这又成为了王石与任正非的一个有趣对比，同在1999年的2月，万科的高管层调整，王石自辞总经理，专职于董事长任上。尽管没有任正非那么大的成就和影响力，在公司治理方面，王石却确实更胜一筹。1993年万科B股发行，让王石“感觉最强烈的就是观念问题”，“促使万科深入调整自身的业务架构，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认同的方向发展”。万科与日俱增的公司透明度与规范化推进，从那时起开始上台阶。
这大抵也要归结于王石的心态，在做老板和职业经理人之间，他选择了职业经理人。那位“学习万科好榜样”的万通董事长冯仑在很多场所表示，正是王石的这种心态，所以王石能从长远的角度去考虑万科的发展，不会被关联交易诱惑，也不会为短期利益所动。由此，王石能在别的房地产公司40%以下的利润不做时，让万科坚持高于25%的利润不做；在别的地产公司负债率通常在60%~70%时，王石能坚守将55%定为了万科的警戒线，不去逾越。|!---page split---|
不做“穷庙富方丈”
王石当然不是万科的老板，确切地说，这是一家真正意义上的公众公司，连真正控股的大老板都没有。在王石的推动下，最大的股东在2000年由深特发换成了华润，不过华润所持有万科的股份，也只在14%。至于王石本人，所占万科股份不过1%。
1988年万科股改时，王石本想国家与企业职工5：5分账。理由是，万科虽然是国有的，但在创业中，国家没有投入资金，是企业家带着员工打拼出的江山。后来与政府主管部门的谈成了4：6，员工占40%。王石事后透露，其实当时自己的心理底线，只要产权界定清楚，怎么分配都行。当年职工股是500万股，公开配售的股价是1元/股。那时还没有MBO一说，当时的政策，职工股只能有10%可被量化到个人名下。王石选择了放弃。他对妻子说，也想住别墅，但是不想那么快就住入。他还从个人的25000元存款中拿出了20000元，用于购买万科的股票，这一举动，受到了股东们的热烈鼓掌。
“穷庙富方丈”不是王石的选择，也不是任正非的选择。任正非在华为也不是大股东。在华为技术中，他所持有的股票不过1.04%。多年之后，我们能在任正非2008年的自律宣誓会所言中找到某种痕迹：“从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的旋涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。”
这家最初注册资金才2万元的公司，在创业的2年后推行了内部股权机制，每个员工都拥有股份，这种内部激励直接调动了员工积极性。华为员工年底分红的钱，在2001年之前有“1+1+1”之说，股票分红所得，与工资、奖金大致相当。
与王石在股权方面的透明、规范不同，任正非在华为所采取的内部股权机制，却是个模糊的概念。直到华为一位副总裁在辞职后状告东家，暴露出这种错综复杂股权的不清晰关系。大意说来，员工所获得的股权，只是一种分红的权利，与公司的净资产增值无关，也未在工商局备案，员工通过现金或公司贷款获得股票，每年享受分红，一旦离职，公司却只退还本金。员工用现金获得公司的股票，一方面是激励，另一方面，与上世纪90年代的华为处境也有关系。在那个筹资渠道有限的商业环境中，从员工处集资，也是募集资金的渠道之一。这一做法原无争议，可当华为电气出售给爱默生后，为避免华为电气员工流失，这些人的股权被许诺4年内按1：4的比例兑现，这就造成了内部的不公。引发之前只拿到本金的员工不满。这之后，才有了华为对内部股票溢价，不过，分红也就没以前那么多了。
从计划经济走向市场经济，企业经历过承包制，最终是靠股份制走向自主经营、自负盈亏之路。无论上市或者不上市，股份制都是企业做到一定程度后无法绕开的话题，1995年任正非会见段永基，被问的最多的就是股份构成。任正非告诉段永基：“公司70%多的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。”而他本人，“我占的股份微乎其微，不足1%，高层加起来3%吧”。到了1997年，任正非去北京时拜会了柳传志，据一位华为原副总裁的回忆，见面的重要话题也是企业的股权问题。只是这次，是任正非对联想的股权制改造情况问的比较多。
那次任正非与段永基的会面中，段永基听任正非及高管所持股份甚微，就对任说：“有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走。”这一点，任正非倒不在意，他觉得如果真到了这一天，那反而是公司发展的标志。
任正非不求做“富方丈”，华为成为了“富庙”。但是过于分散、却未理顺的股权，如今成为了华为谋求未来发展不得不去理顺的问题。|!---page split---|
从“大”到“强”的专业路径
华为股权的分散与复杂，还有一段不得不提的历史，上世纪90年代中期，华为的产品还未得到运营商的普遍认同。为了打市场，任正非亦在全国各地纷纷成立合资公司。任正非的目标非常明确，合资方就是当地的电信部门——那是华为的直接客户、衣食父母，客户的员工可以集资入股，甚至可以都由华为垫钱。有了与客户的利益纽带，无论是销售还是回款，华为在市场上攻无不克。
有段时期，华为被看成是“三流的产品做出了一流的市场”。而那些合资公司包括沈阳华为、上海华为，大多是一个签单走账的空壳公司。这种非市场化的手法在当时还存在于保健品等市场。保健品公司与各地卫生部门合资成立公司，但是很快，就有了政策制止这种非规范的运作。当然，如此做法，除了收获了市场上的胜利外，华为也留下了过于复杂的股权结构。
这真是一家丛林法则下的狼性企业。在中国企业股份制的进程中，知识与无形资产的入股要经历多年的呼吁；而权力与资源的入股，在潜规则中被形形色色的方式化解。官员的“干股”，特别是煤矿企业见不得光的干股，成为了股份制的毒瘤。
不过对华为来说，当年与地方电信部门的合资公司，只是一种市场方式。对任正非来说，与全球电信巨头同一舞台的共舞，才是真正的目标。他要让华为成为世界级领先企业，让华为成为世界一流的设备供应商。任正非信奉“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，无论是在业务选择还是在研发投入上，这种专业主义的坚持，至今折服着诸多企业家。柳传志将任正非的路比喻成敢从珠峰走南坡，柳说：“这本身就使我对他充满敬重。”与平滑的北坡相比，南坡的艰险更需要攀登的勇气。
对于股份制的华为，上市与接班人问题是两个未解之谜。当然，有一点是早就清晰了的，华为的领导核心已从任正非本人向EMT(Executive Management Team，公司级别的行政管理团队)转变。
王石也希望将万科做成一家伟大的公司，他经历过多元化的路径，但最终如同华为一样选择了专业化。万科的前身叫现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，后来改为深圳现代企业有限公司。这个名字倒是大气，可是股份改制时，才知道韩国有家企业叫现代，还是得改名，深圳现代企业有限公司的英文简写为MEC，有种音译叫“万科”，股改时，就顺其发音更名为“深圳万科企业股份有限公司”。股改那年，科教仪器贸易业务已开始走向低谷，万科开始介入多元化，频频与各方合资，介入首饰、模具、电气等领域；房地产行业的入场卷，也是那一年在土地拍卖会上以2000万元的“天价”获得：按当时的价格，“楼面地价已经高于周边住宅的平均售价”。1991年时，万科还冒出了“综合商社”的提法，将业务细分成了10个行业：直到1年后，王石在飞机上看到日本最小的综合商社年营业额也有466亿美元时，冒出了冷汗，才不再提及。
万科的住宅专业化路线，经历了几次冲击，1993年万科发行B股时，王石由于公司业务太多，无法准确地告诉别人万科是家什么样的公司，这才理清要以发展房地产为主导，保留证券、贸易、工业和文化在内的五大行业。“君万之争”中，王石被指责产业结构分散了公司的资源和管理层的重心；王石虽然击退了君安的突袭，后来也听从了对方的建议，收缩贸易、工业等经营，逐渐从“市场政策型”走向了“市场创意型”企业。
万科的减法，在MBA的案例教学上常被提及。除了业务战线的减法之外，还有合资公司的减法——1993年就开始跨区域运作地产，在各地成立合资公司。王石的方式是，不做大股东，有两个0.4原则，万科所占的股份不超过40%，自有资金不超过总投入的40%，其余的通过贷款等融资手段。这样算来，真金白银的投入不超过合资公司总资产的16%。这种四两拨千斤的手法，迅速扩大了市场。但在大了之后，不可控的隐患就出来了，既然万科不是合资公司中的大当家，万科公司战略调整时，各路诸侯各怀异梦也就在所难免。所以，在万科从多元化转向专业化的战略决心立下后，从大到强的过程中，逐步让利收权。战略导向特征如今已非常明显。
某种角度上看，任正非与王石都是专业主义的成功者。这两家公司，无须通过控股集团形式，而成为千亿元级的股份制企业。|!---page split---|
任正非语录
危机论：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去……失败这一天是一定会到来的，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
这是任正非最经典的语录，出自其在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话，在企业界，这段讲话被冠以《华为的冬天》广为流传。从任正非历年在内部的讲话中，危机论始终贯穿其中。1996年，他在十大杰出员工表彰大会上的发言中，第一句就是：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。”1997年圣诞节前，他访问了休斯、IBM、贝尔、惠普公司后，发出了“一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断地生，不断地亡，这是信息产业的特点”的感言，称“华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。”公司发展好的时候，他说：“木秀于林，风必摧之。我们越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。”最近一次在2008年优秀党员座谈会上，他让员工们要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并预测，近几年，中国“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
研发论：
“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十亿元，几年不冒泡的准备。”
研发是华为被企业界尊敬的最主要原因之一。联想的杨元庆去华为参观请教研发，任正非如是说。创业以来，任正非一直坚持着研发，对困难的估计，可以从1996年他对华为二次创业规划中看出当时，他计划用10年时间实现与国际接轨，目标分为三步走，生产和管理实现接轨用3年时间，营销接轨用5年时间，科研接轨用10年时间。
“狼论”：
“Hay 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。”
狼文化与华为已结上了不解之缘。不过任正非还有一些与动物有关的说辞，譬如，“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们仍对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。”
接班人：
“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。”
接班人与上市，是华为两个最大的未解之谜。有关接班人，1999年，有新员工问任正非光荣退休后华为将会怎样，他如是回答。
王石语录
“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二，要做谁去做，就是用人的问题。第三，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”
“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”
“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”
