爱华网上篇文章阐述了国内制药企业营销组织的阶段性发展规律，本篇文章一是对比分析国外企业的营销组织结构，二是罗列国内药企在各阶段时营销组织中市场系统的人员配置状况。兼容并蓄，找出自己腾挪的空间，找到合适自己的发展之路；开放思路 ，销售裹足不前不单方面找外围的原因，是否是现行的结构组织不匹配销售现状？希望本文的对比能给您带来些许启发。
国外企业的市场系统职能解析
与国内医药企业的市场系统结构相比较，国外的医药企业的市场系统组织和架构显然更成熟和科学。国外成熟企业的市场系统建构和各个部门的功能职责均有其共通之处，但也有些许差异，笔者把这些既有共通之处又存在差异的企业模式分为美国模式、日本模式和欧洲模式，现用如下的表格把三种模式表示出来：
产品重心说 首先看出的是市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品“有得说”。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，处方药如此，OTC更是倚重。
管理层次分明 共性还体现在营销组织结构的偏重市场部的建设上，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。
美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。
情报部门的构造 欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗。情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门，据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但往往是扮演总监们耳目甚至是秘书助理的角色，既没有受过专业的情报采集与分析的训练，也没有明确的工作定义和操作手册。
“知己知彼”却是国语国粹，国内小企业是投不起情报建设，大企业经常讲这句话但是并不愿意为这句话投入人财物，因为这个部门的功效主要产生在远距离战略层面决战，不能及时满足销售回报，不能满足企业急功近利的需求。
信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。
营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。
产品线划分清晰 按产品类别分出专科项目组，战略性的大品种可以单独成立产品组。有很多的专业文章介绍各类企业产品线的划分，还有常设部门医学部、市场部的功能等等网上比较好查阅的资料我就不在此狗尾续貂了。
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国内企业现状
笔者在以前的文章中曾提到，国内企业营销组织（这里仍然专指处方药市场，OTC、普药的销售这里不包括）的结构形式会历经三个阶段。 在这三个阶段里，企业对市场部的要求不尽相同，因此市场部在各个阶段的功能和职责也不相同。医药企业的领导者如果清楚自己所处的发展阶段，了解在这个阶段里市场部扮演什么样的角色，在构建自己的市场部时就能够有的放矢，在实际营销中发挥最大的促进作用。
第一阶段 在销量小于1亿这个时期，企业在初具规模时，没有企业品牌，还在生存线上打拼，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。
市场总监与销售总监是一个概念，基本职能是做销售榜样。
中小企业的市场部，主要是为自己的销售队伍，更是为企业的区域经销商提供直接的物流。在这个结构中，商务的工作是主流。
第二阶段 销售规模在五亿左右，企业对市场部的依赖作用使得市场部承担更多的职责，这样市场部逐渐发展成一个完整的市场营销支持系统，并进一步分化出更小的职能部门。
市场总监的工作范围拓宽工作要求随之提高，基本工作内容是规划年度促销方案及预算、出台系统年度工作方案、全营销系统绩效考评方案等等。
CRA ,Clinical Research Associate的缩写，通常的职位名称是临床监查员（Monitor）,负责对临床试验的进展进行监查，企业在这个阶段的CRA主要应用在新药四期临床的CRF的填写上。真正的CRA的功能要到下一阶段里才有平台展开，也有的企业把医学部的这一主要功能放在了企业的研发部门。笔者曾经有过利用四期临床项目开展商业化操作，达到广泛且有效促进销量提高的成功案例。
各部门的人员定编来自企业的营销aihuau.com模式和产品特性，直营式的其办事处就配置有专职推广代表和财务兼商务职责的队员。代理制的企业在原有的销售人员基础上加强了商务和学术人力的配置，强化企业组织各种营销促销活动应对能力。
第三阶段 销售规模达到十亿左右。营销决策系统是营销管理的组织结构核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。
决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。
营销总监工作内容有六个部分组成，计划与制度、市场研究与发展、销售管理、资料管理（信息化建设）、统计与分析、年度营销预算，明确营销总监对于销售体制的直控管理。
商务部
功能与第二阶段的变化不大，不过有的企业营销系统对于市场状况的督察则通过该部门加强了自纠自查，对销售政策的确实施行，销售人员的经济行为进行监督和考评，因此增加了督导功能。对商业客户的资信能力进行考评，定期访问客户，商务部是联系代理商、经销商的纽带，通过对终端网络成员的资格评级决定年度优惠对象的选定；是营销思想通往终端市场的另一条快车道。
有的营销系统把广告从企划部分离出来独立成部门，部门功能趋于外向与上游资源对接，而将企划部的功能定位于内向型服务，对销售组织服务。
事业部
销售也因为品种集群划分为独立行销单元，将销售单元组成事业部集群。西北就有一家公司拥有九个事业部，而将支持系统组建统一的指挥中心统一的宣传、采购平台。
格局改造的建议
组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的营销组织，是保证销售任务有效完成的前提条件。尽管营销组织结构问题的研究取得了极为丰硕的成果，但是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。
目前国内制药企业都比较年轻，来自战略管理的经验沉淀不够深厚，营销组织结构一旦形成则很难改变，制约着企业的发展。营销系统的营运构造，决定着正确的决策能否变成现实。良好的营销组织结构才能承载企业的使命，合理地组织力量，科学地进行分工，明确地职责划分，毫无偏差地实现营销的目标……
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