爱华网【与老板对话】
●主持人 本报记者 张一君
因为一场轰轰烈烈且旷日持久的“外资收购案”，徐工声名在外。
5年过去了，除了体制依然没有转变，徐工想要借助国际资本打通的国际市场的通道基本有了眉目，因为去年出口创汇达到了5.6亿美元。没有外资进入的徐工并没有倒下，甚至也没有呈现一丝一毫的疲态，这一点恐怕是之前对外资寄予很大厚望的王民自己也没有想到的。外资之于国企改制的意义，也许可以重新考量。以后不再考虑国外资本 主持人：长期以来，徐工似乎都在被公众当做一个研究国企改制中的外资作用的样本企业，公众第一感兴趣的话题，依然是徐工的资本运作。和凯雷的合作轰轰烈烈了将近5年，依然没有一个确定的结果，你现在怎么看待和评价与凯雷的合作？ 王民：改革开放也好，吸收外资也好，有得有失。但徐工一定要在体制上有所突破。 关于和凯雷的合作，我们问心无愧，因为我们要为国企选择一条发展之路。在所有过程中，对品牌、对经营控制权有严格的规定。后来调到现在55%对45%（中资对外资），还没有批下来。不管是批还是不批，我也不跑审批机构了。 在这个过程中徐工一点都没有动摇，这是令对手敬畏的地方。2006CCTV中国经济年度人物评选的时候，大连万达的王健民做评判。他说你们这个企业不简单，一般的企业一曝光就死，你们曝光了还能干得这么好。 对徐工最大的障碍就是当时有人讲徐工改制有黑幕，“安全说”认为出卖了国家安全，“黑幕说”认为有黑幕，“贱卖说”认为贱卖了国有资产。但我们问心无愧。有人说国企一改制，肯定跟领导人想发改制财有关系，但是这些人低估了徐工的能力，也低估了政府在这方面的管控和要求。实际上是有些人想搞乱徐工，先把一把手搞倒，然后再搞垮徐工，从中渔利。 主持人：美国次级债危机以后，凯雷投资似乎成为了一家即将破产的财务集团，你还寄希望于这家金融集团吗？就像你刚才所说，徐工一定要在体制上有所突破，但时转势转，这个愿望仍然没有实现。 王民：我们要看主管单位还有什么说法没有，我们要酝酿突围。但是也很难做，机制的转变、体制的转变都不是一蹴而就的。 但我们不能因为当前的一些不顺，而停滞我们改革创新和发展的脚步。有的国企是因为体制的问题放慢了发展的脚步，但对徐工来讲，不能也不允许把体制问题当做借口。谈到体制的问题，我们知道这个创新应该是最根本的创新，徐工也是做了很长时间的探索。种种原因，现在还没有走出新的路程。今天的徐工，仍然在积极寻求体制创新的道路，这个道路将会更加符合国家、企业的要求。对于徐工来讲，在整个的创新道路上，制度的创新、体制的创新应该是第一位的。省委、省政府、市委市政府也是特别的关心，我们内部也是积极的设想。 主持人：但你可以掌握主动权，你想过要终止这个合作吗？ 王民：终止不终止都取决于上级的态度。作为国企来讲，我们要听从上级的意思，要按协议办事。因为签过字了，报到审批机构了。对还是不对，成还是不成不是我们说了算的。 主持人：现在如果再让你去选择合作伙伴的话，你还会选择金融资本吗？因为你一直在说害怕和产业资本合作，因为你害怕丢掉品牌，害怕他们干涉企业的管理。 王民：不管和谁合作，徐工第一要控股，不管是产业的、金融的、国内的还是国外的，徐工控股是绝对的。第二，徐工真要找合作伙伴，我们不一定再找老外了，我们可以找中国人。至于是产业的还是金融的，不是主要的。 改制，还有很多条路可走 主持人：你一直在强调体制的束缚，那你觉得徐工通过改制要实现一个什么样的最终目标？除了之前跟凯雷合作的方案，目前徐工有没有再考虑其他的资本运作途径？毕竟竞争态势不允许无限制的搁置。 王民：和凯雷的合作还是要等着国家的说法，估计不会等很长时间。至于怎么选择走出新的道路，我们正在探讨，正在酝酿，没有任何动作。因为现在和凯雷的合作还没有结束。改制的目的不仅仅是为了得到钱，一个是想得到机制，一个是想得到通道，这个通道就是进入国际市场的通道。其他的方案我们可以考虑，但是不能做，因为跟凯雷有协议，徐工是在待批阶段。 主持人：我们目前还看不到徐工重组的计划和上市的预期。你有没有考虑把徐工的机械类的集团整合到一起，形成一个新的上市集团？
王民：会有很多新的想法，现在都正在酝酿。但目前没有重组的规划，因为和凯雷还没有结束。 主持人：如果像你所说，最近几年徐工不会有特别大的资本动作，不会有特别大的并购整合，那徐工怎么支撑你设置的一千亿元的目标？我们现在翻过来看卡特彼勒的发展史，他们在向千亿级企业突破的时候，一定是伴随着各种各样的资本运作和整合。 王民：在发展道路上没有资本的平台是不行的。但是选什么道路，选什么方式，还没有想好。一千亿元对徐工来讲，有难度，但不是很难。 徐工规划的一千亿元的盘子构成里面，大概有700多亿元是由工程机械构成。我们要把工程机械的全系列都覆盖到。同时，扩展我们的零部件、液压件附件、控制系统。工程机械里面的内脏都差不多，都是康明斯的发动机。外国人看在眼里，喜在心里。我们要知道自己的差距，要想搞好工程机械，你要有自己有特色的东西。 收购有资质的企业，这是徐工要做的。年内肯定要做成。我不会亲自并购我们同行业的企业。买一个企业，整合很复杂，难度很大。比如说我想做推土机，我不一定去买一个不怎么样的企业。工程机械以外的要通过合作、并购来做。我们业内的很多人买这个、买那个企业，这些企业能不能整合好，我真的替他们担心。 主持人：跨国公司对中国工程机械企业最主要的威胁在于他们蓄谋已久的战略布局。他们的速度和战略眼光都是徐工无法比拟的，徐工要自己做重型机械，需要时间和资金，可是你的跨国公司对手不会给你这个时间。 王民：只要有合适的，徐工也会适当的并购，但自主发展还是主线。跨国公司也不是买破烂，他也是拣好的买。他最想跟徐工合作，吃掉徐工。同样，我们也是，不怎么样的企业我不会买，比较不错的企业可以并购。有时候中国有这个问题，外国人来并购可能会更适合一点。中国企业要想并购，可能很多政府关系还需要理顺，所以不如自己做省心。外国企业也只盯着几个好企业买。 主持人：你掌舵徐工已经19年了，徐工走到现在，已经到达一个转折点，也是一个质的飞跃的节点，作为一个企业掌舵人，转型对你的要求是什么？你希望看到的理想的徐工是什么样的？ 王民：如果60岁退休的话，我还有6年就要退了。徐工未来是由年轻的人来掌握，我希望年轻人要做得更好。但我们要给年轻人留下好的基础。我个人在徐工没有股份，不像有的私营企业家有股份，退了就退了。但是我们退之前要建立好的机制，否则怎么能够选出好的年轻人来？一年左右的时间，我们就要把这个机制初步建立起来。 主持人：余下的6年和之前的19年在你眼中有什么不同吗？未来六年你会怎么做？你在徐工没有股份，如何打算自己的未来？ 王民：我这个人很坏，后面六年，我跟大家表一个态，就是几个字，不留后路的干，这就是我的追求。一般国有企业的领导到50多岁都留后路了，我越来越坚定这个信念了，不留后路地干，这样才能干出成绩。如果你为自己留后路，就有私心杂念，肯定干不好。 只要我们能够教出一些很好的年轻人，我们就完成了这个任务，而且要有基础，创立一个崭新的机制。做企业和做人是一样的。我喜欢讲一句话，看中国的历史不要老看正版，真正企业发展都不是正版，都是演义、民间传说，我觉得中国写史、写志，都不是真实的历史。 与卡特彼勒合作没有再继续的意义 主持人：徐工和卡特彼勒分手的大局已定，目前谈判进展如何？ 王民：和卡特彼勒的合作现在还有10.87％的股份在里面，每年分几千万元的红利。在初期的时候，卡特彼勒对徐工的管理人员有一些管理上的培训，还是有一定的提升作用。更重要的是对徐州市这个地方的经济发展有作用。至于说对徐工的技术上有什么作用，一开始我们给他配套的零部件还有一点作用，后来也没有作用。这个合作也没有什么意思。 和卡特彼勒的合作，按照合同的约定我不能再生产挖掘机了，对于徐工这样一个大企业来讲是不利的。分手是卡特彼勒先提出来的，他的目的很明白，就是想搞独资，现在企业已经盈利了。我们一开始也是不愿意的，后来一想也没有什么。但是希望卡特彼勒能够和徐工有其他方面的合作，包括零部件的合作。双方的意向已经定了，徐工退出，卡特彼勒独资，卡特彼勒和徐工再合作搞一个或两个零部件的企业。徐工也成立一个挖掘机公司，我们叫徐工挖掘机，或者叫徐工挖机。徐工挖机是大中小都要干，定位是国内的最高水平，在三年之内实际销售额要有10亿元规模的提升。这是我们大致的目标。 主持人：新成立的挖掘机公司有卡特彼勒的技术支持吗？如果没有，徐工如何解决没有核心技术的问题？ 王民：没有，完全是徐工自己研发生产的东西。我们在很长一段时间内，已经在做挖掘机的技术储备。大家都知道徐工有一个技术中心，本来有一个挖掘机研发小组，一直在做。 这个企业的注册资金是5000万元，我们要投资2亿元。现在已经投到2亿元了。马上就要挂牌了，正在做注册，经营班子已经到位，技术人员、制造工人、制造场地已经到位，还是一个初创时期。 今年的目标是生产小型挖掘机400台。因为小型挖掘机年初就做准备了。我们三年要达到销售额10亿元。光靠小挖掘机是不行的，大中小都要有。 主持人：徐工铺这么大的摊子，人才的储备能跟得上吗？由于体制的问题，徐工在与其他企业竞争人才方面也有一些制约，尤其是没有股权激励，会不会存在人才危机？ 王民：我们首先要创造好自己内部的机制，留住和使用好自己培养的人才。这些同志大多数都是中国工程机械行业的优秀人才。比如说起重机这个行业，最优秀的人才，领军人物都在徐工。包括我们的压路机也是行业第一，我们的人才都是别人瞄准的，首先要把这些人留住。 怎么留住他们？就要努力按照最传统的做法带领干部群众方方面面来留住人才。我跟徐工集团重型公司的总经理张玉纯讲了，全世界最好的激励机制除了股份以外，核心员工要什么你就给什么。我们要把我们的技术人员留住。在吸引人才上，我们也做了很大的尝试和突破。过去只是引进当年毕业的学生，现在开始将触角伸向行业中、国际上。不仅是技术人才，管理人才我们也在看。徐工最近刚刚引进了两位部长，一个是市场部部长，一个是信息化与管理部部长。他们6月10号就上班了。一个是湖北的，一个是南京的。其中一个是湖北的大学教授，在柳工做过领导。国外的人才我们也努力在寻找技术上的合作，请一些人才做我们的顾问。徐工最关键的、最优秀的管理人才从来没有动过，我的高管团队没有一个走的。 八卦老板 正在思考的问题是什么？ 国企机制如何创新。 你对员工说的最多的一句话是什么？ 徐工的利益高于一切。 你觉得自己最大的优点是什么？ 不怕困难，充满激情。 最想跟别人分享的一句话？ 不经过磨难，不会成功。 描述一下自己的性格？ 讲究情义，认真直率。 主持人的话 自主发展与快速布局的博弈 作为争议漫天飞的“凯雷并购案”的核心人物，倘若没有被舆论推到风口浪尖，王民应该也可以成为他自己比较喜欢的多做少说甚至不说的人。但现在似乎不行了，他不得不面对媒体无休止的提问，不得不像祥林嫂似的一次又一次解释说他没有贱卖国有资产。他很清楚地知道自己和徐工要什么，在那场合资案中他问心无愧。在搜狐2008大型奥运报道活动“中国制造 中国速度全国行”上，王民面对媒体，坦然道出心中所想。 但不管事实的真相到底怎么样，王民和徐工当初想要的都没有通过与凯雷的合作得到。由于审批无限制的拖延，徐工的体制还是没有改变，凯雷也并没有给予搭建其进军国际市场的通道，这场沸沸扬扬的收购案成了名副其实的鸡肋。 一朝被蛇咬，十年怕井绳。王民说他不会再和国际资本合作，未来的发展模式也希望以企业的自主创新为主，至于资本运作，他虽然在想，但却不能立即付诸实施，与凯雷的合作协议在一定程度上成了徐工体制创新的枷锁。 400亿元规模的徐工目前只有徐工科技一个上市公司，还有大量的优质资产没有进入金融市场，尤其是徐工重型机械公司和徐工液压元件公司，这两家公司的年销售额都已经突破100亿元，而且诸如起重机等产品系列也把据市场第一的位置很多年。 也许正因为如此，王民才一再强调徐工要依赖自主发展来满足超大规模重型机械集团所必须拥有的多品类。 王民认为，徐工一分一厘的钱都是依靠产品销售换来的，可以收缩的市值占整个集团的比例并不是很大。这样的现状在现在的商业环境中不能说是非常健康，倘若再把其当做缓慢拥抱金融市场的理由，就更让人担忧。 王民为徐工规划了一个到2015年达到1000亿元规模的盘子，而目前的状况是，到2009年，徐工可能突破500亿元，我们很难想象，单纯依靠自身的裂变，徐工如何能让自己在短短的6年时间内翻一番。 过分依赖自主创新、技术改造等内部变异的内涵式增长在企业的初级发展阶段的确值得借鉴，但当企业发展到一定阶段，尤其是在一个市场竞争惨烈的行业环境，而且企业本身又必须参与全球竞争的状态下，是否还应该把这种增长方式奉为行为指南是件相当值得商榷的事情。 很显然的状况，重型机械的老大老二卡特彼勒及小松都紧密布局中国，在改革开放的初期，卡特彼勒更是通过成立控股合资公司的方式得到了一些产品线，运用的方式中国企业很熟悉，先让合资公司亏损，然后增资扩股直至最终独资。遗憾的是，当国内的企业看清楚外资的用意时，局面已经不可逆转。徐工和卡特彼勒合作的类似历史经常在不同的地方重演。 因此，争分夺秒地布局市场、强占产品线就成为每一个在这个行业内的企业十万火急的工作，而这项工作无疑需要借助金融市场的力量。 另一方面，紧紧跟在徐工后面的柳工和中联重科也在加紧收购各机械品类的小企业，加快国内市场的布局。不管未来的整合是否完满，但至少他们在加紧抢占第一落点，至少他们的产品品类在快速地扩充，而在重型机械行业，王民自己也承认，最重要的特征就是小批量、多品类。 不知道会不会有这样的情形出现，当徐工的某个新品类产品线还在招募员工时，其竞争对手已经通过并购把产品推向市场了？当埋头苦干的徐工抬起头来四处张望时，发现外地的小重型机械公司大都已经在其竞争对手的控制之下了？ 我们觉得，徐工太慢了，但王民说，他要的是稳。 王民简历 1954年3月出生，江苏大学管理工程专业硕士研究生。 1985年起担任徐州重型机械厂党委副书记、徐州装载机厂厂长、徐工科技股份公司总经理兼党委书记，现任徐工集团董事长、党委书记，并担任中国机械工业联合会副会长、中国工程机械行业协会副理事长。
