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从20世纪80年代起步的中国保健品行业，在短短十几年时间里，保健产业已经迅速发展成为一个独特的产业，中脉、天年、珍奥、赛远、夕阳美等健康产业巨鳄蜂拥而起，开创了一个又一个惊人的奇迹，然而，从2006年起，红红火火的保健品行业开始集体遭遇滑铁卢……
“三株红桃年老色褪，蒙派英雄全军溃败，黄金搭档大步后退，珠海天年昏昏欲睡，绿谷灵芝人人喊贵，夕阳不美中脉很累，大连珍奥身心憔悴，安利如新崩盘团队，天狮巨能今年挺累……”2005年流行的顺口溜现在还在继续。
“抓紧招聘中脉的离职员工！”这是2006年健康产业各个保健品企业常喊的一句话。
在此期间，巨能钙、蚁力神等健康企业为健康行业蒙上了巨大的阴影。直到现在，健康产业依旧没有恢复2003-2004年火一般的辉煌和轰动效应。
2008年3月，天年生物(1178.HK)停牌，宣称“正商讨潜在收购”，其他企业如中脉、夕阳美、珍奥、赛远，也“集体失声”。
这些昔日的大腕留给我们什么样的启示？会议营销是否走上了穷途末路？
会议营销走上了穷途末路？
不少企业的经理人在一次又一次遭遇滑铁卢之后大喊：会议营销已经走上了穷途末路！已经进入了“后会议营销时代”！
大错特错！
说这些话的人根本不懂得会议营销的本质。君不见保健品行业每天都有后起之秀，运用会议营销悄然无声地赚得盆满钵满？君不见很多企业甚至开设了老年大学，把会议营销做为非常大众化的营销手段，且得到顾客的一致支持？君不见在其他行业，如宝马、奔驰等都采用“会议营销”模式并大为推崇？
如果会议营销走上了穷途末路？这些现象又该如何解释？
人心散了，队伍不好带了？
这又是一些经理人常抱怨的话题：老员工流失，新员工技巧不够，《新劳动法》颁布，人才招聘难度在增大。团队青黄不接，战斗力直线下降，士气低落。人心散了，队伍不好带了！
在做出结论之前，我们需要认清事物的本质。
我的结论是：说这些话的人从来就没有带过队伍！
2003年-2004年，借助“非典”等事件，保健品行业得到非常快速的成长机会。不少人一夜之间就赚得盆满钵满，腰缠万贯，俨然一副暴发户的姿态。然而，也正是这种暴发户的姿态，导致“管理”的严重缺失！
很多企业营业额做到10几个亿，声称“集团”，实际上确是“个体户的集合”。
各个分支机构管理十分自由，管理员工除了晨会、夕会、考勤和任务考核之外，没有别的管理手法。
新员工进公司“自生自灭”，老员工有意见也得不到处理，裙带关系十分严重，君不见各大“要塞”都由领导“七大姑、八大姨”来掌控？公司规章除了员工遵守，其他所有人都有“破坏权”。
对于一个从来没带过队伍的人而言，没有真正做过管理体系的人而言，是没有资格抱怨“人心散了，队伍不好带了”的。
此外，要格外重视的是，必须弄清楚，在你的营销团队里，哪些人是朋友，哪些人会阻碍事业的发展？哪些人特别能吃苦，特别能战斗？哪些人特别能思考，特别能总结？哪些人特别能领导，特别能指挥？都要调查清楚，因为这些人是你营销事业发展的中流砥柱。
最能推动你营销事业发展的人，是需要大力团结和激励的。这样的人需要从“招聘”的源头开始抓，判断其成功的欲望、成功的动机（如经济压力非常大等），这样的人会成为组织战斗力的源泉。
战略在哪里？
有不少企业是宣称自己有战略的，比如2007年要干到多少销售额，2008年要做到多少销售额等等。他们把年度目标当作战略来抓，把一个阶段性任务当作战略来宣传。
我曾看到的不少企业，都是制定每个阶段的销售目标，然后蒙着头干。第一不顾消费者的需求，第二不顾行业内其他竞争对手在干什么，第三不制定科学的竞争策略，更不知道自己的优势在哪，软肋在哪。
很多高层领导除了知道企业的销售额和下个月的销售额之外，别的很少关注。
这样的所谓“战略”要么陷入盲目，要么有一天会“声嘶力竭”。如此战略，企业的持续发展力量在哪里？未来的定位在哪里？
如果还指望以“暴发户”的姿态来制定战略，不以科学的、全局的、本质的、知己知彼的方法制定合理的、适合企业发展的战略，注定会陷入迷局。
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总部对分支机构没有绝对控制权？
大部分企业对分支机构没有实质上的控制权，“面和心不和”的“面子管理”常在各保健品企业中上演。
总部对于分支机构，除了掌控发货和财权之外，没有别的控制权。在营销策略上，总部制定的政策，下面愿意遵守就遵守，不愿遵守就自己制定。价格管理十分混乱，蓄意抬高产品价格的地方十分多。
总部有时候也会考虑到市场上存在很多问题，并做相应的调研，制定相应的策略，下发给分支机构。
但分支机构并不领情，为什么？
因为总部领导制定的策略都是表面的、主观的、片面的，并没有深入到市场本质的问题。很多领导喜欢填表格，并给市场安排了大量的EXCEL表格填写，以分析市场的现状和问题，但这些表格专业得令人恐怖，很多经理一个星期填一张表格，填完之后直呼“头大”，但实质上这些表格上报总部后，并没有起到应有的综合分析作用，对战略制定也没有本质上的参考和推动作用。
总部和市场之间的鸿沟不断存在，但这个矛盾却始终得不到缓和。正确的办法是实际问题具体分析，深入调查并了解市场上的真实问题，总部必须始终跟市场在一起，才是可以依靠和一起战斗的总部，其提供的帮助才是实质性的，而不是“表面文章”。
成本增加和增长放缓的矛盾越来越激烈……
这是众多保健品大鳄存在的共通问题，很多人并没有意识到这个主要矛盾。成本增加体现在：（1）会场等会务成本增加；（2）包车、旅游成本增加；（3）员工工资上涨；（4）顾客购买率相对下降；（5）顾客维护成本增加。
但这些成本并没有通过市场份额的增长得到消化，跟2004年相比，同样的成本，销售额却少的可怜。
但不少企业却总是想通过“砍掉成本”的方式降低“盈亏平衡点”，这是非常不可取的，市场上很多费用都是“战略性、发展性费用”，一旦砍掉，相应的销售额同时也被残酷地砍掉。如果你砍掉了广告，影响会更加深远，直到若干段时间之后，你才发现销售额的急剧下降跟下掉广告有关，等你再上广告时，边际效用已经递减了。
销售额增长放缓，必须通过各种刺激增长销售额来完成，通过调控利润空间等办法降低“盈亏平衡点”。但一旦你的成本无法(爱华网)再降，但销售额却始终无法上升时，只能在保持现状的基础上（这一点很重要），另寻出路了（如增加新产品、增加新渠道、拓展顾客群等）。
勿让高层之间意见的矛盾上升为人际的矛盾
勿让高层之间的“观点摩擦”上升为“人际摩擦”，或许有人认为这个无关紧要，其实不然，它会导致整个组织架构不停地变动，会导致战略方向“要么极左，要么极右”地发展。
各种党派之所以强调“统一思想”就是这个道理，能保证组织的稳定性和坚固性。毛泽东说，一个政党的成功，取决于两点：（1）正确的政治路线；（2）坚固的组织。
领导人之间的意见相左，千万不可“活稀泥”，一定要非常彻底地解决，并施行少数人服从多数人的策略。一旦一个战略定下来了，即使极少数人并不十分同意，也不得在宣传和行动上制造障碍。
后记
保健品产业由于发展根基太浅，导致行业规范运作不足，但保健品行业却是所有行业中竞争最激烈、创意最多、爆发力最强的。
大量的其他行业的成功运作，如“好记星”、“无烟锅”、“高考试题猜想”、“3+1学习法”、“背背佳”等，无一不由保健品行业的操作手法成功启动。
但与此同时，这也是一个亟待管理的行业，有人说，“营销是跑步，管理是穿裤子，很多企业都是一边跑步，一边穿裤子的。”
健康企业的确到了需要穿裤子的时候了，随着规范性越来越强，竞争层次越来越高，裸奔的企业会迅速遭遇淘汰。
鄢帅成，实战营销策划人，营销专家，企业管理专业出身，中国品牌研究院研究员，《连锁与特许8226;管理工程师》理事研究员，《销售与市场》第一营销网战略版块班主，某知名企业企划部部长。欢迎广大同仁共同交流心得、想法、信息，手机：13913390722，电子邮箱：[email protected]，[email protected]，MSN：[email protected]，博客地址：http://www.umgr.com/Blog/Default.aspx?usrId=1799
