爱华网日本家电连锁市场竞争战略2
作者：片田江康男 编译：端木清言
在大浪淘沙竞争激烈的（日本）家电连锁行业，能够持续61年保持企业的活力却非日本第4大家电连锁K’S电机莫属。下面使我们对该公司加藤修一社长的专访，让我们一起倾听K’S电机保持活力持续增长的秘诀吧。(采访/『钻石周刊』编辑部 片田江康男)
——请问「不做霸主，不抓大事」是什么意思？
意思是好好地做应该做的事。
正如我们把企业的经营比作“一场没有终点的马拉松接力赛”一样，公司必须永远继续经营的探索。如果参加长距离接力比赛，您会不顾一切的全速起跑吗？这样的事可能不会有吧。如果是这样的话，那么必定会在比赛的半途中就会气喘吁吁了。
——可是，市场竞争中要求企业必须经常使出100％以上的力量，才能够提高经营业绩，而且即便使出全力，也未必能够取得预期增长的效果啊。
所谓经营，我认为必须时刻保持一定的余力和可供选择的方案以便应对任何复杂的市场状况。人不可能承受时时使出100％以上的力量的压力，企业也是一样。当然，不可否认极限爆发力的存在，瞬间超过风速的可能，不过，那是不可能持续的。因此，我认为保持自己的步调对于一个马拉松接力赛选手和企业而言都是是最重要的事。
――那么是什么样契机，使您有这样的认识并作为企业经营方针的？
让公司慢慢地提高、成长，是我父亲所提出来的。而且他也经常告诫我必须坚持这一准则。
创业61年以来，公司经历了石油冲击和泡沫经济崩溃等各种各样的考验。但是，这一理念都未曾背离。不过公司的销售额和利润也在历次考验中保持持续增长的势头。我想这也许是对我们坚持不急躁。好好的做应该做的事公司理念的奖赏吧。
——那么您是如何看待贵公司的这一理念并非行业的主流理念，恰恰相反，很多的大公司奉行几乎与本理念完全违背的经营理念，反而也能够成功呢？
是的，我们经常听到这样的声音，好好地做应该做事，保守的经营策略就可能失去很多好的市场机会，从而放弃从市场角度来看“正确”的事。但是，幸运的是K’S这个公司从很早以前开始到现在的发展，一直与人们的“担忧”形成相反的结果。至于其他公司的表现，由于各自的方针不同，我不能做出公众性的判断。也许，时间将会给予最终的解答吧。
——是不是如果做了跷起脚的经营，就必然违背这一理念呢？
我想是这样的。为了使公司达成过高的目标，从而采取各种手段过度的鼓动公司职员，使之做无理的事，难道不正是违背这一理念的表现吗？
我们坚持这一方针的则有效的降低了公司职员的失业率。因此，我们并不存在经济不景气时觉得职员过剩，经济景气复苏时有感叹零售业界人材难求,家电连锁行业这一普遍的问题。我们每年录用100人左右的新职员，也不会安排公司职员超时间工作，因此，在我们年均新开30家门店的情况下，的确感到缺乏人材难处。不过，我们不想一下子把这样的难处解决掉，很容易的经营反而可能使我们产生骄躁的情绪，因此，对我们来说“难”是宝贵的财富，而通过过激的手段形成“容易”的条件，对我们来说则有可能是一种潜在的“忧患”。所以，我们坚持脚踏实地的公司经营方式，而不是快速的奔跑，两只脚同时落地的时间几乎没有，这样跷起脚的经营，是我们公司所极力避免的。
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——您是如何判断今后市场规模变化趋势的？
市场规模不会有极端性的变化吧。制造厂商持续不断的进行着新商品开发。因此，考虑今后新商品市场开发的因素，市场规模应该不会突然缩小。
一般认为日本国内出生率低下，人口减少、老龄化问题日渐严重将会导致市场规模的萎缩，不过，我认为市场规模发生这样的变化将是今后20年左右的事情。而且，只要我们从现在开始像以前一样慢慢地对应。那么也没有必要过度悲观，丧失希望，不是吗？
——对于公司今后的发展，您是怎么考虑的？
现在K’S发行的传单，覆盖了日本家庭总数的三分之一。而我们的目标则是必须让日本全国的顾客成为K’S服务的对象，将公司目前的规模扩大到3倍以上。如果说不考虑商圈的特点而进行3000平方米以上和2000平方米以下店铺统一的布局，单纯店铺数量的增长不可能让我们的企业规模变成3倍吧。
目前家电连锁行业内也有在全日本47个都道府县，全部开设了分店的同行。可是我们至今虽然只覆盖了日本的3分之一，也做到了行业第4位，5677亿日元的销售额。因此，今后如果我们能够充分地守护现在的步调，淡泊地开店，那么本公司的销售额和规模必然能够有很大的扩展空间。
——提高店铺的竞争力关键点是什么？
从很早以前就一直存在与其他公司的竞争，家电连锁的行业竞赛从来就没有停止过。价格竞争也不是最近才开始起来的。但是我们认为价格、商品齐全、服务将带来店铺的差异化，从而形成店铺的竞争力。
――做生意的目的不是为了赚钱吗？那么如何处理与「卖顾客期望的东西」的冲突呢？
在我们定期性地举办店长学习会上,我经常说「请卖顾客期望的东西」。也就是我们平常所说的卖与顾客相合的商品，因此，纵使毛利低的商品，只要符合顾客的需要，我们也必须真诚的向顾客推荐。
「做生意的目的不是为了赚钱吗？」，这句话也可以表述为“在商言商”，似乎成为零售业公认的法则，但其实也是零售业对放弃自身使命的一种自我解嘲和托辞。在这样的观念下，不排除为了销售和赚钱而欺骗顾客的可能性。我们对公司职员的要求则不同，而那时希望他们能够帮助公司创造和积累更多的“回头顾客”，服务(爱华网)好今天的顾客，那么我们就有了拥有“明天的顾客”的机会，而这一机会的价值比我们成交的利润要重要的多。
——目前日本家电连锁行业M&A(企业的收购8226;合并)异常的频繁。那么您是如何看待K’S和Yodobashi Camera之间的业务协作关系，你们双方的这种合作关系有没有向M&A发展的可能？
我们和Yodobashi在认真考虑顾客服务方面确实有点像。不过，我们彼此擅长的领域不同，我们坚持郊外型发展的思路与Yodobashi城市型店铺发展思路差异很大，而且我们对自己的领域都有着专心致志的方针，因此，彼此之间既不会形成显著的利益冲突，也不会有相互融合的风险，这是我们双方开展业务协作的条件。
至于我们和Yodobashi共同开发销售Aisin精机「能够选色的缝纫机」。正是因为彼此的商圈不重叠。对Aisin精机来说， K’S和Yodobashi联合销售的方式则能够随着销量的扩大从而降低成本和售价，从而增强该公司的盈利能力和商品竞争力。所以我们双方认为对于其他领域的商品，也将有联合采购销售的可能，合作的范围将慢慢的扩大。但是。目前还不至于向资本协作的方向发展吧。
备注：
K’S 电机日本第四大家电连锁企业，创业于日本北关东地区发展起来的YKK（Yamada：山田电机；Kojima：小岛电器；K’S）三架马车之一。2008财年销售收入达5677亿元，截至2008年3月31日旗下门店293家（其中自营门店76家，子公司门店186家，FC加盟店31家）。
编译后记：
他山之石，可以为珏。日本《钻石周刊》近期推出日本家电连锁掌舵人专访的专题，截至7月2日已经推出三期，此为第二期。笔者也将陆续将四期以后的章节编译出来与诸位分享，敬请关注中国家电网、中国营销传播网、爱华网、价值中国网上有关本专题的编译连载。
（由于编译者水平有限，难免出现漏译、误译、错译的情况，谨向原作者及读者致歉！）
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