爱华网市场的两点之间并不是直线距离最短！因为两点之间会有很多的高山峻岭或激流漩涡，一味的勇往直前就是无知者无畏。“狭路相逢勇者胜”的日子已经不再适合现今竞争惨烈的市场环境，学会预见风险，绕道而行才会“柳暗花明又一村”。
中国的日化产品市场是具有巨大潜质的市场。从计划经济到市场经济中国的日化市场出现了第一次的质变，从市场经济到资本经济的现今已经迎来了第二次的变革，今后在一段很长时间内中国的市场仍将是一个发展中的市场。毕竟中国有14亿的人口，其中农村人口又占有很高比例，更重要的是中国农民的日子越来越好，消费水平也越来越高，这是中国政府为日化企业指明的方向。
自改革开放以来，中国本土的企业崇洋媚外的背后就是墨守陈规导致的结果，但毕竟我们还是有一批“洋为中用”的纯粹的中国企业生存并发展着，他们不是利用外资来延缓自己那短暂的生命，而是将“老外”的现代企业管理制度和市场运营模式与中国市场特色相结合来提高自身的核心竞争力。在今天的中国日化行业我们看到这样的典型代表是江苏×××集团。
我们看个对比：
国家经济体制改革初期的日化产品销售流程：
┌—————————资金间接回流—————————————————┐
↓ ↑
生产企业（产品）→区域经销代理商→批发市场→终端门店→消费者消费产品
↓ ↑ ↑ ↑
├ —分销业务人员——┘ ∣ ∣
└——————深度分销市场人员———┴——————┘
江苏×××集团发展的成功销售流程：
┌—————————资金直接回流——————————————┐
↓ ↑
生产企业(×××产品)→×××各地分公司→终端门店→消费者（消费产品）
↓ ↑
└—市场人员—┘
通过上述对比可见，“×××”的成功就在“减少中间环节、掌控终端市场、细分和下沉产品的终端网络建设，走农村包围城市的成功道路。”具体而言，“×××”将中国广大的农村二、三线市场作为主要销售通路，将办事处建在各个乡镇进行网络的有效覆盖，充分发挥中国人做中国自己市场的特色。在乡村的超市便利店里，日化产品的第一品牌不是宝洁的海飞丝或联合利华的力士而是我们中国的×××！曾几何时发生过这么一件事：×××的120G“茶爽牙膏”由于某些原因需要全国性的下架并且全部收回仓库，市场不能发现一支否则将被处以侵权处罚，仅仅三天时间这个×××全国铺开的产品就没有了任何销售和展示的记录全部消失了！有的市场销售人员刚刚将这个产品送货进店，主管一个电话立刻十分钟就将货品退货返厂。这就是当时宣传的×××对市场终端的掌控力，这 就是×××的效率，多少有些中国海尔的味道啊！
时至今日，我们的×××在哪里？变革是永恒发展的途径，这是硬道理！×××在经营出现瓶颈的时候选择了开拓流通渠道的方式突破，暂且不说如今的效果如何，先谈谈下面的问题：
第一、×××的“瓶颈“是什么？
是因为产品生命力疲软了？是因为销售网络出现断裂了？是因为产品研发力度不够？等等诸如此类的所谓的原因都不是！！也不是经营思路和方式的原因，而是企业发展到一定高度后出现的“人”的问题！即怎样处理和使用“忠心但没有能力的人”和“有能力但不忠心的人”的问题。一般民营企业现今基本没有什么决策性失误的事件发生，而往往归纳到“决策性失误”范畴的企业失败案例多数都是因为执行不力造成的，执行不力的原因就是企业的人员“内耗”就是“忠心”与“能力”的较量。其实，“鱼和熊掌”有时候还是能够兼得的！
“用人要疑，疑人要用”其实很具有辩证法的含义。但是正式因为没有处理好谁来监督？谁来操作？怎样监督？怎么执行？等这些问题才会造成“瓶颈”的难以突破。不必将问题扩大化：使用“有能力的人”来为企业创造效益，让“忠心但没能力的人”掌管企业支出上的监督，同时，通过×××原有的财务机制进行有效审计，这样的企业上层建筑加上市场良性基础的生命力怎能不会突破那合理的瓶颈啊？！
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第二、开拓流通渠道真能实现“瓶颈”的突破？
×××开拓流通渠道的背景情况：个别直营市场为完成销售业绩将产品以明显低于结算价的价格低价抛向传统流通市场，造成正常运营的其他地区影响严重，利润流失殆尽，最严重的是×××品牌产品的生命力受到影响。与其放任自流，难以监管不如学学“大禹治水”控制性疏导并进一步开发传统市场的潜力。这样的经营思路没有错！可是问题又一次出现在跟进的一步上：仅仅将现有的畅销产品稍加包装上的区别就低价抛货，同时，产品的跨区域流货现象更是难以解决的顽症，以及操作传统市场与×××自身自营市场团队又是因争夺有限的终端资源而矛盾重重，更加剧了市场的混乱。
为了解决流通市场的操作问题（其实本来就是个“补充性”通路现在却要重点操作），×××开始了新一轮的“模仿秀”，当然这不能说明×××这样做是不对的，但是××ד迷失了自我，抛弃了自己”：
1、×××的成功之路就是定位在重点操作直营市场，正因为这个优势×××才能够屹立在日化行业中蓬勃发展，正因为这个与其他企业差异化的经营模式×××才能够支撑到现在，凭着曾经的积累和沉淀依然活着。这也证明了×××的产品生命力的顽强，这种顽强还能支持多久啊？
2、在别人的背后学走路能够超越你的对手吗？至少到现在还没有任何的企业以一味的模仿其他企业的市场经营模式来超越同行占领市场或是引领市场成为强势企业的！纵观世界高瞻远瞩公司都是能够在本行业中为同行开创模范式的经营方法来最终成为百年企业的。
3、真正的×××何时归来？真正的×××是个有充足竞争力的有持续发展力的效率型的企业集团。以前已经实现从“与人（经销商）合作市场”直接跨越至直营市场的×××，现在又转行他向，由向天冲的“火箭”变成了向左走或向右走的“飞艇”，这个和谐社会的不合理情况还要持续多久？重新走自己已经实现跨越的道路这样的企业还是比较罕见的。
说到这里，该谈谈×××如今的变革，虽说企业就是要在不断的改革变革中谋求持续的发展但是也必须要“继往开来、与时俱进”啊！纵观×××这些年的风风雨雨、成功或是迷茫，×××真正形成的或是沉淀的企业制度还是曾经成功的方法即直营操作的模式。而每一次的变革都是在对×××自己原有制度和发展习惯的一次沉重伤害，这种伤害的重复终会将×××毁了。现今的×××的经营误区：
1、快速消费品范畴中的各类产品并不能笼统的一概而论。食品、方便食品对销售人员的要求是在一周甚至几天时间消化掉，而日用品、化妆品的销售周期就是一个月甚至更长时间，这两类产品怎么能混为一谈？！虽说产品(爱华网)的销售通路大部分重叠但是目标消费者不同、终端操作方法不同、促销类型不同、要求的销售人员的素质亦不同！再说，一个好的销售人员能够将一类产品做得很好就不会再将另一类产品做的很成功！因为这就是人本身的性格缺陷造成的，容易遵循曾经成功的习惯去利用经验达到心理平衡。其实术业有专攻，曾经成功的未必现在还会成功，市场是在不断变化的，何况还是这些人不熟悉的领域。
2、外来的和尚就是会念经？？世界500强企业的中高管理层占大多数的人员都是本公司培养起来的职业经理人团队，恰恰×××的原有体制的不成熟导致管理层大量充实着外聘职业经理人，随着这类“职业经理人”的到来又开始基层人员的重组，“占山头”的占山头、“插红旗”的插红旗。为×××辛苦的原有员工正因为先前的体制造就的所谓拙劣业绩而备受排挤，信任领导们真能够体现实质职业化还是形式的职业化素质呢？仁者见仁智者见智吧！能够看到的就是×××又形成的一股新的争夺既得利益的“帮派”。从应季市场看，“六神”不必动用任何的投入就可以坐等×××自身的“内耗”，在任何一家上些规模的超市，花露水的陈列就可见端详。这就是传说中的“亲者痛仇者快”的事实吧。
3、企业经营现实的个性。没有一家企业的经营不是在追求自身盈利的最大化，然而我们凄凉的看到×××的实际回款就是在与自己往年同期回款比都是呈明显下降的态势，何况市场运营成本又是在逐渐大幅上涨的情况下。×××信任的“职业经理人们”也许会编织出各种冠冕弹簧的理由，比如说：从根本上给××ד釜底抽薪”，转变赖以生存的直营模式，搞出个经销商制的操作模式，是不是战略上的倒退我们不加评论，看看现实×××的困境吧！短时的“转轨反应”已经逐渐蔓延开来，还能怎样在市场中与竞品竞争啊？既然行业竞品厂家都在坚持着产品的商物流分离式运营，那为什么×××还要去模仿？为什么不能坚持着走自己的路？不寻求对自身制度的改良而是全盘否定这未必是个根本解决问题的方法啊！何况“邯郸学步”只会越学越没有个样子。
中国民营企业的品牌“×××”今后的路在何方？还能不能在南墙的前面转弯？我们“不在此山中”只能拭目以待。中国的×××要想实现其口号“世界的×××”还是任重而道远的，当务之急还是先做好具有中国特色的日化品牌“×××”为好。时至今日，我仍坚信“×××”的决策人不会被一直误导下去，“×××”的第二次创业也将会出现并再次创造奇迹。因为“×××”将是中国为数不多的百年高瞻远瞩公司！
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