爱华网《中国经营报》.改革开放30年系列报道
30年30人
出场人物：张瑞敏 倪润峰 李东生 陶建幸
关 键 字：中国制造 影 响力：国际化 产业链 流程再造张瑞敏和李东生，两人做企业思路的不同，实际上是两位企业家性格的不同，也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路，但是没有条件，也没有激励；李东生有条件，也有激励制度，但是没有好思路。
那个属于张瑞敏和李东生的时代
●本报记者 谢扬林报道
1成功基因：海尔管理的成功与TCL营销的成功
过往二十余年，海尔的成功，是管理的成功，TCL的成功，是营销的成功。 张瑞敏的管理，来自实践，而非本本。 因产品质量不过关，张瑞敏怒砸冰箱以保信誉的事件，不仅在海尔内部掀起了重质量的管理革命，而且成为中国制造史中广为流传的掌故。 1984年，35岁的他在海尔新官上任三把火时，与工人约定的13条规矩中，就有一条“不许在车间大小便”，他不要虚的，只要实际的。那时这家青岛的冰箱厂连年亏损，人心涣散，一年换了4任厂长。工人对新来的张瑞敏也在观望，有员工对着工厂旁边的火葬场大烟筒说，这个厂是火葬场的八车间，意思是厂子迟早要垮。二十年后的2005年，张瑞敏回忆说，那时制定一些必须做到的制度，一个目的就在“言必行，行必果”，建立管理者与被管理者之间的信任。 日后让张瑞敏名扬天下的“OEC”海尔模式也是来自实践。工厂要发展，张瑞敏就和当时家电第一代企业一样，找关系从国外引入生产线，引入了那条利勃海尔的冰箱生产线后，当年要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后来就演进成“日事日毕，日清日高”的“OEC”。 适逢政府要搞活国有大中型企业，却无成效。1994年，有人将海尔在冰箱厂推行了3年的“OEC”归纳为“海尔模式”，撰出《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理即海尔模式的调查》一文，朱镕基、邹家华、李岚清皆做出批示，海尔的经验开始在全国推广，11月14日消息传出后，海尔股票大涨，为当日上交所涨幅第一。那之后，每年前往海尔学习调研的人数达到了40万人次。 这之后，张瑞敏不断归纳出海尔的管理模式与方法：“OEC管理模式”、“市场链管理”、“休克鱼”、“斜坡理论”、“SBU”、“人单合一”…… 之所以将海尔的成功归结于管理，两个事例足以说明，其一是海尔的产品战略选择，在其他冰箱厂纷纷降价之际，海尔逆势而行选择了提价，并获成功，就是由于内部质量管理的到位；其二是在兼并红星电器、黄山电子等海尔早期扩大规模的过程中，张瑞敏所称的吃“休克鱼”，就是用注入企业文化与管理的模式。此外，从海尔的发展史中可以看到，地方政府让海尔并购红星电器是在海尔模式被推广后的1995年，海尔在管理模式被承认后，在并购及开发区土地划转、信贷支持、税收优惠上均获益匪浅。 海尔对中国商业的贡献首先应该是售后服务。售后服务曾一度是海尔品牌的代名词，它所创立的售后服务标准是中国领先的；其次是制造的管理，这表现在流程再造上，到今天“张首席”还在提重造流程；再次是物流管理，张瑞敏有一句名言，大致上是这么说的：“海尔要实现零库存，海尔的仓库都应跑在公路上。” 在机会导向的中国市场，重管理的张瑞敏让海尔独树一帜，这让海尔的品牌形象也成为国内白电之首。 在李东生执掌TCL之前，TCL的主业是电话，今天，TCL的两大支柱则分别是彩电和手机。李东生做彩电时，并无先天优势，据传当年他与黄宏生相遇，那是他在华南理工大学的老同学，他们彼此对对方说，发现了一个赚钱之道。坊间传言，两人就像赤壁之战时诸葛亮和周瑜一样，各自将答案写在手心，打开一看，都是“彩电”二字。 上世纪80年代中期，靠外汇和彩电发家的，就像今天地产发家一样的暴利。当时市面上的主流是21英寸彩电。李东生在营销策略上则直切高端的29英寸彩电，TCL自己没有生产能力，就委托香港长城集团生产，外资品牌的29英寸彩电售价7000多元，李东生则将以王牌彩电命名的同类产品以3000~5000元的价格抛向市场，大获全胜。其实李东生并不是最早进入这个行业的，但是，他注重建立品牌和营销网络，将TCL的品牌拓伸到了家电和电工等领域，到1996年，TCL在全国有了53家销售机构网络，后者居上，产销达到全国第4，同年，进入彩电才3年的TCL兼并香港陆氏彩电项目，其中，销售网络的建立功不可没。1996年~1998年，彩电项目让TCL年盈利均在20亿元以上，有一年还达到了30多亿元的盈利。 TCL的手机业务，更是营销成功的典型个案。眼见手机行业要爆发了，1998年，万明坚请命李东生介入手机，这是李东生的一名营销大将，有营销狂人之称。事后我们能知道，TCL手机的成功，并非手机系统的成功，其质量和技术如那个时期所有的国产手机一样欠缺，据当年TCL集团品牌管理中心总经理戴钢爆料，TCL手机的返修率曾高达40%。但是，万明坚营销制胜，用概念式的宝石手机奇兵出击（尽管后来大家知道那钻石并不值钱），采取代理制+深度分销的混合式包销方式，在2001年时，找来韩国红人金喜善出任TCL手机形象代言。这些极致的营销手法，让TCL成为当时手机市场国进洋退的最大受益者之一。在2003年之前，手机业务给TCL带来的盈利，一度被李东生称为是支撑了整个TCL集团。 TCL之所以被业界认为是一个营销公司，至少有两个例子可以为证：第一是PC，另一个是手机。 这两个业务都是起因于TCL的多元化。TCL在电脑上没有储备，但是李东生抓住了三个机会。首先是吴士宏从微软离职，把吴士宏聘请到TCL；其次是抓住了INTEL作为当时电脑升级换代的主导者要推出奔腾4D的机会；最后，由于INTEL和联想之间的间隙，INTEL选择了TCL成为了奔腾4D的发布者。在这次机遇中，虽然利用营销手段大赚了一笔，TCL却没有借此树立起自己在PC界的地位，反而是一路下坡，直到最后不得不变卖业务。 综观TCL发展PC的过程，TCL更像是一个十足的投机者，不是一个产业者的思维。TCL的手机发展更能说明这一道理。 国产手机还很稚嫩时，因为那一款经典的3900，科健曾是短暂的执牛耳者；更长于营销的TCL也看清了这一点。技术、专利和设计对中国手机制造商来说，都是非常致命的不可承受之重，但通过欧美的技术、专利，TCL借助了韩国的设计，以及自己独特的营销思维，成就了TCL手机的一时辉煌。 当然，这样的成功同样没有产业基础支撑，一旦欧美手机反攻，TCL就会陷入困境和亏损。
2 国际化路径：海尔的先难后易与TCL的先易后难
张瑞敏和李东生，两人做企业思路的不同，实际上是两位企业家性格的不同，也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路，但是没有条件，也没有激励；李东生有条件，也有激励制度，但是没有好思路，或者说李东生是一个投机者。 2004年，当李东生遇到GE前CEO杰克·韦 尔奇时，问有什么办法能让汤姆逊扭亏为盈？韦尔奇的答案是，GE将彩电业务卖给汤姆逊，就是因为赚不了钱，如今也想不出办法让这个业务再赚钱。那时李东生意得志满，认为自己是有办法在18个月扭亏为盈。 张瑞敏没有去参加与韦尔奇的对话，有人问他为什么，张瑞敏回答:“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球上不去的难题。” 事后知道，汤姆逊在和TCL谈判之前，也曾找过海尔，但是海尔没有要。据胡泳在《海尔教科书》一文中透露，张认为汤姆逊出让的是制造部分，而对国际化企业来说，最重要的是前端的设计和后端的流通网络，并且汤姆逊的开价主要是品牌的钱。“在国际上打品牌究竟是打海尔还是打汤姆逊呢？如果打汤姆逊，海尔就永远不可能真正做起来；如果不打汤姆逊，这个钱等于是白花了。我们也研究过，汤姆逊比较值钱的可能是它的研发体系，可能开出很高的价钱。问题是过来之后，研发团队如果不想做了，等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系，一个品牌，说值钱也值钱，说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。” 在跨国并购方面，李东生走得激进，张瑞敏走得保守。事实上，在海尔与TCL的国际化路径上，张瑞敏与李东生是两种完全不同的思路。 李东生采用的是“先易后难”策略。先进入越南、印度、俄罗斯等新兴市场，然后再进入欧美发达国家。下决心国际化是1997年的事，那一年东南亚金融风暴，出口产品结构以OEM 和ODM为主的TCL订单大量流失，这让李东生萌生了在海外自建销售渠道和产品推广的想法，那一年，李东生才成为TCL集团的掌柜，他把国际化设定为了公司的战略目标。真正国际化的行动还在两年之后，到1999年，李东生才派出易春雨等14人前往越南开拓海外市场。李东生的一个朋友从美国打来电话，闻讯大惊，问李是否拿得准？李说，也没有把握，不过总得试一试。 张瑞敏采用的则是“先难后易”策略。他要让海尔先进入欧美发达国家，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这与他的品牌情结有关，上世纪80年代他引入冰箱生产线时，第一次和德国人打交道，张瑞敏觉得设备太贵了。结果，不但没有砍下价，还得到了一个对他刺激很大的回答，德国人说，我们就是这个价，因为我们是日耳曼民族，是最优秀的民族。张瑞敏多次在公开的场所说，多数中国企业出口是为了创汇，而海尔的出口，是为了打造世界级的品牌，所以，贴牌的事情，海尔不做。 TCL初期在越南等新兴市场试水时，确实收到了效果。然后李东生开始杀向欧美，在欧美市场，他采用的是并购手法，先是在2002年以820万欧元并购德国老牌企业施耐德，然后在2004年TCL集团整体上市之后，双拳出击阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务。在他做出这个决定的时候，TCL内部很多人反对，彩电元老人物胡秋生看了合同后，坚决表示不能签，但是李东生决心已定，“力排众议”。
然而，他对并购整合所谋划的增长策略、协同效应和品牌及新业务拓展并未奏效，结果，他遭遇了前所未遇的压力，2007年，他袒露，没有达到目标的内疚和自责是压力之因。并购后的第二年下半年，成为了自己最艰难的时候，甚至已经对自己的情绪造成了困扰，那段时间，他的情绪很低落，瘦了差不多20斤，原来三尺五的裤腰，到2006年11月只有三尺二裤腰了。李东生最终承认了自己的失败，这是他1982年参加工作以来，第一次没有完成自己的目标。 海尔的国际化也一直遭受评议，张瑞敏听的多了，就反问：“谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能告诉我不走出国门又有多少风险？” 到2002年，他终于让这家公司在美国纽约有了自己的大厦，张瑞敏将它命名为海尔大厦。他的“先难后易”的策略如今已走到印度，在印度，海尔设立了全资子公司，张瑞敏说，要用5年时间让印度成为中国之后的第二大市场。今天的海尔成为了世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。 但是我们现在还无法给张瑞敏“先难后易”的策略打分，在美国市场，海尔的品牌还是无法成为主流，这也是张瑞敏不满意之处。对于海外利润贡献率达到30%，海尔尚未达到。 对海尔与TCL的国际化之路，还不到成败相论的时候。还是公元前133年的那一幕，汉武帝设30万大军埋伏马邑，欲歼匈奴兵，结果无功而返。有人说，“马邑之围”败了，唯独后来的大将军卫青看得准。卫青对武帝说：“从战术上看，马邑之围是失败的，但从战略上看，则是大大的成功。”
3 未来革命：TCL的“修船期”和“海尔矩阵”
TCL旗下有三家上市公司，分别是在A股的TCL集团，在香港的TCL多媒体科技、TCL通讯科技。2007年，TCL全球营收390亿元，它销售了1501万台彩电，1190万部手机，这个数字包括了代工。 但是，并购失败的TCL并不被投资者看好，过去股市大牛之际，它的股价在沪深两市一度倒数第二低。《福布斯》还封给了李东生一个雅号“最差老板”，这距离李东生被CCTV评为2004年年度经济人物不到两年。那一年李东生曾向韦尔奇探讨过社会对企业家的评价，现在看来应验了，韦尔奇说：“有这么多的新闻记者，每一个人现在都在办报纸、办杂志，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤姆逊是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才，你不要管他们怎么说。” 承认并购失败的李东生砸锅卖铁，他6000万元出售了TCL电脑，5亿元卖掉了无锡低压电器业务，1.62亿元出售了惠州一片厂地。用财务手法，ST TCL摘了帽，又增发液晶电视模组，那个项目第一期产量为233万件，这能让TCL到2009年时液晶电视产能达到600万台，他要提高主业的竞争力。在去年12月公布重组公司业务，他将诸侯制的TCL重组成多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，与房地产及金融投资、物流及服务两大业务群构成了“4+2”框架。TCL能走多远，分析师们最常担心的是两个：如何将传统的CRT彩电优势平移到新型平板电视，如何在国产手机纷纷败北的现实下占有一席之地。虽然是4+2的框架，彩电和手机已经是TCL事实上的主力军。非常不幸的是，均身处逆境。在TCL并购汤姆逊事件中，李东生曾坦言一个判断的失误，他没想到平板电视会那么迅速地取代CRT电视，他原本看中了汤姆逊一项DLP微显技术，后来发现，对产品和技术都判断失误了。 并购的失败让TCL进入修船期，在这期间，这家公司还出现了一批副总裁相继离职的现象，事实上，昔日手机的万明坚、电脑的杨伟强、海外市场的易春雨均在震荡中出局。李东生新的大将阵营将会在未来战场中如何表现？ 所有的人都可以对TCL没有信心，但李东生不能，在两个月前TCL集团发布一季度报告时，李东生称“没有哪家中国企业能像TCL这样，在经历了这么巨大的亏损之后，仍然能够站起来，而且企业内部没有出现财务危机”。 从2004年开始，盛誉之下的张瑞敏开始变得低调。另一方面，外界对海尔的质疑也开始出现。事实上，从2001年开始，海尔的发展速度开始放缓，那一年海尔的营业额是620亿元，2005年是1060亿元，而到2007年，海尔的营业额是1180亿元。 张瑞敏发现海尔处在了高原期，而竞争对手都在珠穆朗玛峰上。他说：“十年前，我说什么，大家照着做就可以。那个盘子，我一个人就能‘看’得过来。”而现在的海尔就像一幢大楼，作为企业的最高负责人，自己对下面发生的事情可能永远也不知道真相。张瑞敏说：“怎么打通这幢大楼，化解大企业病，就是海尔永远要面对的课题。” 2002年的一个周六，张瑞敏与海尔中高级经理人互动培训时出了一个问题：如何让石头在水上飘起来？他给出的答案是“速度”。12年前，一名外商也问了张瑞敏一个问题，“10年后海尔能否还有当年的活力？”那时，海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司，外商当时相告“那些日本公司10年前个个充满活力，但是如今风光不再”。当时，张瑞敏并没有将这个问题当回事，直到2006年，才真正明白这个问题背后的含义。 在海尔内部，张瑞敏正指挥着一场SBU革命，这场革命旨在让每一个海尔人成为一个市场单元。SBU源自张瑞敏1998年所提出的“内部模拟市场化”，他原本计划用10年时间完成，但是去年发现，10年的时间还不够。 2007年4月26日，张瑞敏又提出海尔将用1000天时间，完成2000个到2500个流程的构建。事实上，这一计划也是张瑞敏近年来一直提出的“SBU”、“人单合一”发展模式的继续，为的是解决大企业的速度问题。 一个今年3月来自杨绵绵的讲述中，张首席正在为海尔打造一个系统。这个系统始于2007年，海尔将在2010年由一个大集团，变成6个小集团，包括：白电产品、数字家电、家居集成、零部件模具、渠道系统、金融产品。与这6个小集团对应的，是7个职能部门，它们将共同组成海尔矩阵。在海尔矩阵完成之后，海尔将走一条综合型的国际化集团转型之路。6个产品集团将各有不同模式。杨绵绵曾对《中国经营报》记者表述过如下决心，“转型的挑战很大，难度很高，也不一定能成功，但不成功就得死。” 而目前，在海尔集团的网站上，我们看到的海尔集团由12个产业及主要产品构成，分别是：家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、地产、电器产品、生物医疗设备和数字家庭。 破解“大企业病”是张瑞敏近年来的挑战，这直接关系到海尔能否成为世界一流的企业。但是问题接踵而至，2007年，张瑞敏在接受采访时称，海尔面临的最大困难，是集团最主要的产品——白色家电遇到了发展障碍，那是海尔起家的产品，如今利润薄得像刀刃，只有2%~3%。 这个挑战不独是海尔的，也是整个中国制造业正在面临的。
