海尔张瑞敏个人资产 那个属于张瑞敏和李东生的时代



《中国经营报》.改革开放30年系列报道

           30年30人

    出场人物:张瑞敏 倪润峰 李东生 陶建幸 

  关 键 字:中国制造

  影 响力:国际化   产业链   流程再造                                               

    张瑞敏和李东生,两人做企业思路的不同,实际上是两位企业家性格的不同,也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路,但是没有条件,也没有激励;李东生有条件,也有激励制度,但是没有好思路。

那个属于张瑞敏和李东生的时代

●本报记者  谢扬林报道

1成功基因:海尔管理的成功与TCL营销的成功

  过往二十余年,海尔的成功,是管理的成功,TCL的成功,是营销的成功。

  张瑞敏的管理,来自实践,而非本本。

  因产品质量不过关,张瑞敏怒砸冰箱以保信誉的事件,不仅在海尔内部掀起了重质量的管理革命,而且成为中国制造史中广为流传的掌故。

  1984年,35岁的他在海尔新官上任三把火时,与工人约定的13条规矩中,就有一条“不许在车间大小便”,他不要虚的,只要实际的。那时这家青岛的冰箱厂连年亏损,人心涣散,一年换了4任厂长。工人对新来的张瑞敏也在观望,有员工对着工厂旁边的火葬场大烟筒说,这个厂是火葬场的八车间,意思是厂子迟早要垮。二十年后的2005年,张瑞敏回忆说,那时制定一些必须做到的制度,一个目的就在“言必行,行必果”,建立管理者与被管理者之间的信任。

  日后让张瑞敏名扬天下的“OEC”海尔模式也是来自实践。工厂要发展,张瑞敏就和当时家电第一代企业一样,找关系从国外引入生产线,引入了那条利勃海尔的冰箱生产线后,当年要达到9000台的产量,张瑞敏就把目标分解到每一天,于是有了“日清”工作法。后来就演进成“日事日毕,日清日高”的“OEC”。

  适逢政府要搞活国有大中型企业,却无成效。1994年,有人将海尔在冰箱厂推行了3年的“OEC”归纳为“海尔模式”,撰出《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理即海尔模式的调查》一文,朱镕基、邹家华、李岚清皆做出批示,海尔的经验开始在全国推广,11月14日消息传出后,海尔股票大涨,为当日上交所涨幅第一。那之后,每年前往海尔学习调研的人数达到了40万人次。

  这之后,张瑞敏不断归纳出海尔的管理模式与方法:“OEC管理模式”、“市场链管理”、“休克鱼”、“斜坡理论”、“SBU”、“人单合一”……

  之所以将海尔的成功归结于管理,两个事例足以说明,其一是海尔的产品战略选择,在其他冰箱厂纷纷降价之际,海尔逆势而行选择了提价,并获成功,就是由于内部质量管理的到位;其二是在兼并红星电器、黄山电子等海尔早期扩大规模的过程中,张瑞敏所称的吃“休克鱼”,就是用注入企业文化与管理的模式。此外,从海尔的发展史中可以看到,地方政府让海尔并购红星电器是在海尔模式被推广后的1995年,海尔在管理模式被承认后,在并购及开发区土地划转、信贷支持、税收优惠上均获益匪浅。

  海尔对中国商业的贡献首先应该是售后服务。售后服务曾一度是海尔品牌的代名词,它所创立的售后服务标准是中国领先的;其次是制造的管理,这表现在流程再造上,到今天“张首席”还在提重造流程;再次是物流管理,张瑞敏有一句名言,大致上是这么说的:“海尔要实现零库存,海尔的仓库都应跑在公路上。”

  在机会导向的中国市场,重管理的张瑞敏让海尔独树一帜,这让海尔的品牌形象也成为国内白电之首。

  在李东生执掌TCL之前,TCL的主业是电话,今天,TCL的两大支柱则分别是彩电和手机。李东生做彩电时,并无先天优势,据传当年他与黄宏生相遇,那是他在华南理工大学的老同学,他们彼此对对方说,发现了一个赚钱之道。坊间传言,两人就像赤壁之战时诸葛亮和周瑜一样,各自将答案写在手心,打开一看,都是“彩电”二字。

  上世纪80年代中期,靠外汇和彩电发家的,就像今天地产发家一样的暴利。当时市面上的主流是21英寸彩电。李东生在营销策略上则直切高端的29英寸彩电,TCL自己没有生产能力,就委托香港长城集团生产,外资品牌的29英寸彩电售价7000多元,李东生则将以王牌彩电命名的同类产品以3000~5000元的价格抛向市场,大获全胜。其实李东生并不是最早进入这个行业的,但是,他注重建立品牌和营销网络,将TCL的品牌拓伸到了家电和电工等领域,到1996年,TCL在全国有了53家销售机构网络,后者居上,产销达到全国第4,同年,进入彩电才3年的TCL兼并香港陆氏彩电项目,其中,销售网络的建立功不可没。1996年~1998年,彩电项目让TCL年盈利均在20亿元以上,有一年还达到了30多亿元的盈利。

  TCL的手机业务,更是营销成功的典型个案。眼见手机行业要爆发了,1998年,万明坚请命李东生介入手机,这是李东生的一名营销大将,有营销狂人之称。事后我们能知道,TCL手机的成功,并非手机系统的成功,其质量和技术如那个时期所有的国产手机一样欠缺,据当年TCL集团品牌管理中心总经理戴钢爆料,TCL手机的返修率曾高达40%。但是,万明坚营销制胜,用概念式的宝石手机奇兵出击(尽管后来大家知道那钻石并不值钱),采取代理制+深度分销的混合式包销方式,在2001年时,找来韩国红人金喜善出任TCL手机形象代言。这些极致的营销手法,让TCL成为当时手机市场国进洋退的最大受益者之一。在2003年之前,手机业务给TCL带来的盈利,一度被李东生称为是支撑了整个TCL集团。

  TCL之所以被业界认为是一个营销公司,至少有两个例子可以为证:第一是PC,另一个是手机。

  这两个业务都是起因于TCL的多元化。TCL在电脑上没有储备,但是李东生抓住了三个机会。首先是吴士宏从微软离职,把吴士宏聘请到TCL;其次是抓住了INTEL作为当时电脑升级换代的主导者要推出奔腾4D的机会;最后,由于INTEL和联想之间的间隙,INTEL选择了TCL成为了奔腾4D的发布者。在这次机遇中,虽然利用营销手段大赚了一笔,TCL却没有借此树立起自己在PC界的地位,反而是一路下坡,直到最后不得不变卖业务。

  综观TCL发展PC的过程,TCL更像是一个十足的投机者,不是一个产业者的思维。TCL的手机发展更能说明这一道理。

  国产手机还很稚嫩时,因为那一款经典的3900,科健曾是短暂的执牛耳者;更长于营销的TCL也看清了这一点。技术、专利和设计对中国手机制造商来说,都是非常致命的不可承受之重,但通过欧美的技术、专利,TCL借助了韩国的设计,以及自己独特的营销思维,成就了TCL手机的一时辉煌。

  当然,这样的成功同样没有产业基础支撑,一旦欧美手机反攻,TCL就会陷入困境和亏损。

 

2 国际化路径:海尔的先难后易与TCL的先易后难

  张瑞敏和李东生,两人做企业思路的不同,实际上是两位企业家性格的不同,也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路,但是没有条件,也没有激励;李东生有条件,也有激励制度,但是没有好思路,或者说李东生是一个投机者。

  2004年,当李东生遇到GE前CEO杰克·韦 尔奇时,问有什么办法能让汤姆逊扭亏为盈?韦尔奇的答案是,GE将彩电业务卖给汤姆逊,就是因为赚不了钱,如今也想不出办法让这个业务再赚钱。那时李东生意得志满,认为自己是有办法在18个月扭亏为盈。

  张瑞敏没有去参加与韦尔奇的对话,有人问他为什么,张瑞敏回答:“就是听贝克汉姆讲三天三夜,也解决不了中国足球上不去的难题。” 

  事后知道,汤姆逊在和TCL谈判之前,也曾找过海尔,但是海尔没有要。据胡泳在《海尔教科书》一文中透露,张认为汤姆逊出让的是制造部分,而对国际化企业来说,最重要的是前端的设计和后端的流通网络,并且汤姆逊的开价主要是品牌的钱。“在国际上打品牌究竟是打海尔还是打汤姆逊呢?如果打汤姆逊,海尔就永远不可能真正做起来;如果不打汤姆逊,这个钱等于是白花了。我们也研究过,汤姆逊比较值钱的可能是它的研发体系,可能开出很高的价钱。问题是过来之后,研发团队如果不想做了,等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系,一个品牌,说值钱也值钱,说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。”

  在跨国并购方面,李东生走得激进,张瑞敏走得保守。事实上,在海尔与TCL的国际化路径上,张瑞敏与李东生是两种完全不同的思路。

  李东生采用的是“先易后难”策略。先进入越南、印度、俄罗斯等新兴市场,然后再进入欧美发达国家。下决心国际化是1997年的事,那一年东南亚金融风暴,出口产品结构以OEM 和ODM为主的TCL订单大量流失,这让李东生萌生了在海外自建销售渠道和产品推广的想法,那一年,李东生才成为TCL集团的掌柜,他把国际化设定为了公司的战略目标。真正国际化的行动还在两年之后,到1999年,李东生才派出易春雨等14人前往越南开拓海外市场。李东生的一个朋友从美国打来电话,闻讯大惊,问李是否拿得准?李说,也没有把握,不过总得试一试。

  张瑞敏采用的则是“先难后易”策略。他要让海尔先进入欧美发达国家,取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这与他的品牌情结有关,上世纪80年代他引入冰箱生产线时,第一次和德国人打交道,张瑞敏觉得设备太贵了。结果,不但没有砍下价,还得到了一个对他刺激很大的回答,德国人说,我们就是这个价,因为我们是日耳曼民族,是最优秀的民族。张瑞敏多次在公开的场所说,多数中国企业出口是为了创汇,而海尔的出口,是为了打造世界级的品牌,所以,贴牌的事情,海尔不做。

  TCL初期在越南等新兴市场试水时,确实收到了效果。然后李东生开始杀向欧美,在欧美市场,他采用的是并购手法,先是在2002年以820万欧元并购德国老牌企业施耐德,然后在2004年TCL集团整体上市之后,双拳出击阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务。在他做出这个决定的时候,TCL内部很多人反对,彩电元老人物胡秋生看了合同后,坚决表示不能签,但是李东生决心已定,“力排众议”。

 海尔张瑞敏个人资产 那个属于张瑞敏和李东生的时代
  然而,他对并购整合所谋划的增长策略、协同效应和品牌及新业务拓展并未奏效,结果,他遭遇了前所未遇的压力,2007年,他袒露,没有达到目标的内疚和自责是压力之因。并购后的第二年下半年,成为了自己最艰难的时候,甚至已经对自己的情绪造成了困扰,那段时间,他的情绪很低落,瘦了差不多20斤,原来三尺五的裤腰,到2006年11月只有三尺二裤腰了。李东生最终承认了自己的失败,这是他1982年参加工作以来,第一次没有完成自己的目标。

  海尔的国际化也一直遭受评议,张瑞敏听的多了,就反问:“谁都说我们走出国门有风险,但是,有谁能告诉我不走出国门又有多少风险?”

  到2002年,他终于让这家公司在美国纽约有了自己的大厦,张瑞敏将它命名为海尔大厦。他的“先难后易”的策略如今已走到印度,在印度,海尔设立了全资子公司,张瑞敏说,要用5年时间让印度成为中国之后的第二大市场。今天的海尔成为了世界第四大白色家电制造商,在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。

  但是我们现在还无法给张瑞敏“先难后易”的策略打分,在美国市场,海尔的品牌还是无法成为主流,这也是张瑞敏不满意之处。对于海外利润贡献率达到30%,海尔尚未达到。

  对海尔与TCL的国际化之路,还不到成败相论的时候。还是公元前133年的那一幕,汉武帝设30万大军埋伏马邑,欲歼匈奴兵,结果无功而返。有人说,“马邑之围”败了,唯独后来的大将军卫青看得准。卫青对武帝说:“从战术上看,马邑之围是失败的,但从战略上看,则是大大的成功。”

3 未来革命:TCL的“修船期”和“海尔矩阵”

  TCL旗下有三家上市公司,分别是在A股的TCL集团,在香港的TCL多媒体科技、TCL通讯科技。2007年,TCL全球营收390亿元,它销售了1501万台彩电,1190万部手机,这个数字包括了代工。

  但是,并购失败的TCL并不被投资者看好,过去股市大牛之际,它的股价在沪深两市一度倒数第二低。《福布斯》还封给了李东生一个雅号“最差老板”,这距离李东生被CCTV评为2004年年度经济人物不到两年。那一年李东生曾向韦尔奇探讨过社会对企业家的评价,现在看来应验了,韦尔奇说:“有这么多的新闻记者,每一个人现在都在办报纸、办杂志,他们有一天会说你是一个非常出色的人,有一天说你是非常糟糕的人,有一天会说你收购汤姆逊是一个愚蠢的决定,如果成功了,他们会说你是一个天才,你不要管他们怎么说。”

  承认并购失败的李东生砸锅卖铁,他6000万元出售了TCL电脑,5亿元卖掉了无锡低压电器业务,1.62亿元出售了惠州一片厂地。用财务手法,ST  TCL摘了帽,又增发液晶电视模组,那个项目第一期产量为233万件,这能让TCL到2009年时液晶电视产能达到600万台,他要提高主业的竞争力。在去年12月公布重组公司业务,他将诸侯制的TCL重组成多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团,与房地产及金融投资、物流及服务两大业务群构成了“4+2”框架。TCL能走多远,分析师们最常担心的是两个:如何将传统的CRT彩电优势平移到新型平板电视,如何在国产手机纷纷败北的现实下占有一席之地。虽然是4+2的框架,彩电和手机已经是TCL事实上的主力军。非常不幸的是,均身处逆境。在TCL并购汤姆逊事件中,李东生曾坦言一个判断的失误,他没想到平板电视会那么迅速地取代CRT电视,他原本看中了汤姆逊一项DLP微显技术,后来发现,对产品和技术都判断失误了。

  并购的失败让TCL进入修船期,在这期间,这家公司还出现了一批副总裁相继离职的现象,事实上,昔日手机的万明坚、电脑的杨伟强、海外市场的易春雨均在震荡中出局。李东生新的大将阵营将会在未来战场中如何表现?

  所有的人都可以对TCL没有信心,但李东生不能,在两个月前TCL集团发布一季度报告时,李东生称“没有哪家中国企业能像TCL这样,在经历了这么巨大的亏损之后,仍然能够站起来,而且企业内部没有出现财务危机”。

  从2004年开始,盛誉之下的张瑞敏开始变得低调。另一方面,外界对海尔的质疑也开始出现。事实上,从2001年开始,海尔的发展速度开始放缓,那一年海尔的营业额是620亿元,2005年是1060亿元,而到2007年,海尔的营业额是1180亿元。

  张瑞敏发现海尔处在了高原期,而竞争对手都在珠穆朗玛峰上。他说:“十年前,我说什么,大家照着做就可以。那个盘子,我一个人就能‘看’得过来。”而现在的海尔就像一幢大楼,作为企业的最高负责人,自己对下面发生的事情可能永远也不知道真相。张瑞敏说:“怎么打通这幢大楼,化解大企业病,就是海尔永远要面对的课题。”

  2002年的一个周六,张瑞敏与海尔中高级经理人互动培训时出了一个问题:如何让石头在水上飘起来?他给出的答案是“速度”。12年前,一名外商也问了张瑞敏一个问题,“10年后海尔能否还有当年的活力?”那时,海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司,外商当时相告“那些日本公司10年前个个充满活力,但是如今风光不再”。当时,张瑞敏并没有将这个问题当回事,直到2006年,才真正明白这个问题背后的含义。

  在海尔内部,张瑞敏正指挥着一场SBU革命,这场革命旨在让每一个海尔人成为一个市场单元。SBU源自张瑞敏1998年所提出的“内部模拟市场化”,他原本计划用10年时间完成,但是去年发现,10年的时间还不够。

  2007年4月26日,张瑞敏又提出海尔将用1000天时间,完成2000个到2500个流程的构建。事实上,这一计划也是张瑞敏近年来一直提出的“SBU”、“人单合一”发展模式的继续,为的是解决大企业的速度问题。

  一个今年3月来自杨绵绵的讲述中,张首席正在为海尔打造一个系统。这个系统始于2007年,海尔将在2010年由一个大集团,变成6个小集团,包括:白电产品、数字家电、家居集成、零部件模具、渠道系统、金融产品。与这6个小集团对应的,是7个职能部门,它们将共同组成海尔矩阵。在海尔矩阵完成之后,海尔将走一条综合型的国际化集团转型之路。6个产品集团将各有不同模式。杨绵绵曾对《中国经营报》记者表述过如下决心,“转型的挑战很大,难度很高,也不一定能成功,但不成功就得死。”

  而目前,在海尔集团的网站上,我们看到的海尔集团由12个产业及主要产品构成,分别是:家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、地产、电器产品、生物医疗设备和数字家庭。

  破解“大企业病”是张瑞敏近年来的挑战,这直接关系到海尔能否成为世界一流的企业。但是问题接踵而至,2007年,张瑞敏在接受采访时称,海尔面临的最大困难,是集团最主要的产品——白色家电遇到了发展障碍,那是海尔起家的产品,如今利润薄得像刀刃,只有2%~3%。

  这个挑战不独是海尔的,也是整个中国制造业正在面临的。  

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