卓越微营销 培育卓越的营销文化



  优秀的企业文化是一个企业生存发展的灵魂,一流的企业必有一流的文化。企业文化包括核心文化与亚文化,就如同中华文化与56个民族的亚文化一样,营销文化是亚文化的重要组成部分。营销作为企业的龙头工作,企业最为重视,但往往只是限于销售提成的物质激励,在文化激励、精神激励等软性层面,工作做得有限。另外,由于营销工作的特殊性,人员流失比较严重,因此,如何吸引并留住那些优秀的营销人才,就显得尤为重要。当然,人才的引进和培养是一个系统工程,既要有合理的物质激励,也要有优秀的企业文化,用文化来凝聚人心、提升士气、激发活力、创造业绩。  

  我们看一下营销团队激励的三大问题:  

  首先,营销人员普遍存在物质导向心态。

  营销尤其是销售人员,往往是业绩与物质导向。很多企业的营销人员低薪都比较低,然后倡导“不管白猫黑猫,逮住老鼠就是好猫”的营销文化,这样的结果是,大家就喜欢不择手段地通过各种方式拿客户,然后获得高额的物质奖励。一旦一段时间内没有业绩,就会人心浮动,换个地方再试试。应该说,营销人员的这种物质导向、短期效应,并不全是个人心态和价值观的问题,与企业的价值观、用人理念和激励机制都有关系,要想使营销团队稳定下来,必须进行系统的改革。  

  其次,营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。

  培养一个优秀的营销人员是很难的,至少需要2-3年的时间,这个时候,一个对行业和产品了解、掌握核心客户资源的营销人员,往往出现功高震主的现象,当年麦肯锡兵败实达,就是源于麦肯锡的营销组织结构变革过于激进,遭到大区经理的强烈反对,进而导致大量的呆账坏账,使实达一蹶不振。牛根生原来在伊利是营销副总,正是由于总裁郑怀俊对他的担心,所以才一再削弱他的权力和影响力,最后导致牛根生愤然辞职、另立门户。所以说,如果没有很好的文化和激励机制,一个方面,企业委以重任的营销人员可能很难控制,另外一方面,优秀的营销人员由于激励机制和文化的问题又很难留得住。  

  最后,营销人员的专业技能与职业素养问题,学习意愿不足。

  有人说,营销最难也最简单。世界有两件事最难,一件是让别人接受你的思想,另外一件是把别人的钱装到你的口袋里。营销人员要把这两件事都做好,才能让顾客成为忠诚的顾客,否则就只能是短期效应而已。原则上来讲,营销人员要成为产品专家、心理顾问、销售专才,但实际上,营销人员往往是靠喝酒、拉关系致胜。不可否认,这是中国的国情,不喝酒、不办事;没有私下交易,很多事难成。比如医药代表这个职业,但国外是非常专业的工作,他必须是某种药的专家型人才,能否辅助医生做很多用药指导工作,但在中国,医药代表成为利益链条的一个环节,专业性根本无从谈起。一个优秀的营销人员,必须要不断地学习,强化个人的专业技能和职业素养,让自己更受各方面的欢迎。  

  企业的成败在于营销,营销的成败在于团队,团队的成败在于文化。培养卓越的营销文化,是建设一流企业的基本法则,根据正略钧策企业文化咨询的经验,我们认为,必须要从三个方面入手构建卓越的营销文化:  

  第一步:提炼营销文化的核心理念

  成功的人除了机遇之外,关键是有好的心态和心智模式。任正非刚刚撰文表示,自己当年在艰难处,甚至想到了死,但是坚持了下来,于是他总结自己的人生经历,提炼出华为文化的核心,那就是狼性文化,目标明确、全力以赴,但同时又告诫大家,不要想做个完人,人要学会释放自己的压力。

  这些都是企业的文化,要张弛有度、动静结合,要能够帮助营销团队建立正确的价值观、职业观、竞争观、客户观等观念,这些看似简单,其实对于营销人员的培养,非常重要。

 卓越微营销 培育卓越的营销文化

  人都需要有精神支柱,人都需要寻求认同感和归属感,如果一群有共同价值观念的人在一起,有一个好的工作氛围,那更容易形成团队的合力,业绩提升得更快!

  营销文化的核心理念,包括三个方面:

  8226; 如何看待客户

  8226; 如何看待自己

  8226; 如何看待工作

  这是三个最基本也最核心的问题,是企业必须认真总结和回答的,是每一个营销人员必须要深刻领悟的。  

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  第二步:建立完善的激励机制

  激励这句话说起来容易,实施起来很难。都知道物质要与精神匹配,但真的实施起来,却需要系统的制度支撑。

  所谓完善的激励机制,包括三个方面:

  首先是薪酬体系的科学性。

  很多企业的营销薪酬体系都是低底薪高提成的方式,这样的薪酬结构可以使企业少负担成本,但导致了销售人员的短期效应和两级分化,客户资源逐渐集中在一些核心销售员手里,最后往往是尾大不掉、功高震主,或者留不住这些核心人才。要解决这个问题,就是要设计合理的薪酬体系,更强调团队合作的重要性而不是单打独斗,要适当建立宽带薪酬的薪酬体系,更多地体现薪酬的人性化,同时,要设立目标管理,倡导优秀的文化,只有这样,才能既让营销人员有业绩的压力,同时又提高了员工的薪酬满意度和归属感。

  其次是精神激励的科学性。

  很多管理者都有这种困惑,给销售人员的钱已经不少了,从把他培养起来到现在独当一面,工资已经翻了几番,为什么他还要走?有些人认为是别的企业工资高,虽然这可能是一种因素,但是据调查,员工离职原因排在第一位的不是薪酬,而是对工作的满意度,也就是工作的满足感、成就感和工作氛围。如果有良好的工作氛围,员工(爱华网)的离职率会大大降低。阿里巴巴的马云,现在可谓成功,但当初创业时,刚到北京是铩羽而归,从北京回杭州的时候,什么都没有了,但是他的朋友们没有抛弃他,就象马云自己说的,当初他们任何一个人在北京中关村一个月拿3000快钱以上是没有问题的,但是他们陪马云回到杭州,马云跟他的员工借钱然后给他的员工发工资,而且每天都在高谈阔论,激发创意,让大家保持对互联网的激情和热情!借钱发工资,表面看起来是薪酬的问题,其实是一种团队精神的凝聚,是一种高明的精神激励。

  最后是让工作有成就感。

  营销人员受环境的影响,最容易形成物质导向的心态。物质的需求最容易实现,但最不容易满足,物质需求是无止境的,而且营销人员时间长了很容易对工作失去激情,往往停留在已有的关系上吃“老本”,时而久之,工作就失去了成就感,价值观也会迷失,从而导致人心浮动、业绩下降。为了让工作充满了新鲜感和成就感,可以将营销人员的工作内容和工作地点进行变化,这样既避免了客户过于依赖某个营销员,又可以让工作更丰富化。但这样做同时要避免由于工作的变动而引起营销人员的变动,这需要领导者对下属的心态掌控和工作把握。  

  第三步:制定详细的行动计划

  理念和制度都不会自发的执行,这也是困惑很多管理者的地方。很好的理念得不到贯彻执行,都是废话而已。要让营销文化成为营销管理的一部分,就必须将文化量化、目标化,并且与考核结合起来。

  对于营销部门来说,文化并不是单独作为一个职能来出现的,而是融合在具体的营销工作中,比如我们提“客户导向”,那就可以分解为两类指标,量化的关键业绩指标和不可量化的关键行为指标。

  供参考的关键业绩指标:

  8226; 新客户开发率

  8226; 老客户满意度

  8226; 新客户满意度

  8226; 客户投诉率

  供参考的关键行为指标:

  8226; 客户拜访及时有效

  8226; 客户关系的维护完善度

  8226; 客户资料库的完善度

  8226; 客户导向的价值观遵从度

  除了要有考核指标外,还应该有具体的行动计划,比如每天拜访多少客户、资料库的及时更新和维护等等。营销文化的建设,除了客户导向,还需要有团队精神,这些都应该是营销文化建设的重点。  

  塑造卓越的营销文化,应该是企业文化建设的重点,企业拥有了一流的营销团队,那离成功就不远了。  

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