爱华网先来说个故事——
很久很久以前，一群熊生活在丛林深处，为躲避森林大火，一群逃往寒冷艰苦的北极，一群逃往温暖安逸的南方，最终，北上的熊，变成强悍的北极熊，南下的熊，变成了即将灭种的大熊猫。
同样地，中国制药企业也面临这种“北上”和“南下”的抉择，市场逐步规范，监管日趋完善，竞争更加激烈，或者让自己在严苛的环境中进化，或者在消极的等待中退化，而剩余的思考时间，并不充裕。
而首要的任务是：确立合适的、差异的战略。
“竞争之父”迈克尔·波特在论述竞争策略时，讲过一个印第安部落的故事：
在加拿大的原住民地区，有几支以狩猎为生的印第安部落。经过长时间的生存博弈，最后只剩下一支印第安部落存留。
这支部落所以成为幸存者的原因很“搞笑”：其他部落在狩猎前，都是先总结过去的成功经验，选定最可能获取猎物的方向，然后狩猎；而这支部落却大搞迷信，请巫师焚烧鹿骨，按照骨上的纹路确定狩猎方向。
虽然采取的方式不科学，但这支部落，却“幸运”地规避了其他部落“战略趋同”，避免了竞争，实现了“战略差异化”，最终获得更广阔的“市场”生存下来。
从历史上看，只有战略成功才能建功立业，战国时代范睢向秦昭王提出的“远交近攻”战略，帮助秦国灭六国，成霸业；三国时，曹操挟天子以令诸侯，刘备联吴抗曹、跨有荆益，孙权依托天险，据有江东，成就三国鼎立；朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”战略，最终灭元建明，创立最后一个汉人王朝。
有了合适、差异的战略，上世纪六七十年代，日本的丰田、索尼等企业，迅速崛起于世界，甚至进军美国；上世纪九十年代后，韩国的三星、LG得以成功；印度的南新等仿创结合，在国际制药业成为重要的力量。
众多行业用事实告诉我们：光有战略决心还不够，企业要想脱颖而出，要么实施战略差异化，要么在战略快人一步，如家电业的海尔的服务战略，饮料业(爱华网)的娃哈哈的跟进式创新战略，华为的技术领先战略；相反，亦步亦趋，随波逐流，结果只能在羊群中迷失自我，成为狼群的猎物。
制药业一度存在“跟风”、“同质”为主的“战略”模式：产品以做仿制药为主，营销以灰色促销为主，传播以广告战为主，管理以粗放式为主，资本运作以做大为主……在当时的产业环境，既是是无奈的选择，也是主观的惰性。
但是，时移世易，变法宜矣。中国制药业这块宏大的竞技场，规则、选手、策略、战术，都在极速变化，战略转折点面前，旧有的营销模式，已经成为制约企业发展的桎梏。如果抱残守缺，仍然自认为“科学”地推敲，在过去成功经验上酣睡，结果只能是噩梦一场。
波特认为，战略的核心是定位、整合，创造竞争优势，最终使自身与众不同、独一无二。在当前，我们提倡“核心力营销”战略观念，将企业营销行动，都着力于构建与强化企业核心竞争力，保证企业在产业升级和激烈竞争中获得胜利。我们认为，这是众多中国企业的当务之急！
能否接受或多大程度接受新的营销战略观，并为之付出多大的决心和力量，或许可以用老子的《道德经》做注：“上士闻道，劝而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道”。
