爱华网IPO失败 京东非意外死亡？ 刘强东正在将扩张与毁灭这两条路合而为一，如果IPO失败，京东会比它成长的速度更快地崩溃。 刘强东曾说：“一个不能赚钱的公司是耻辱的，但是在一个不该赚钱的时点选择赚钱是不明智的，我相信我做的选择是明智的，因此愿意承受暂时的耻辱。” 时隔两年，京东商城与沃尔玛再一次坐在了谈判桌上，与2011年那场收购谈判不同的是，没有资本支撑的刘强东很难再次拒绝沃尔玛的收购，已经以收购控股1号店的方式布局电商战略的沃尔玛对京东也不复两年前的兴趣。 以贱卖的方式让京东活下去，对于刘强东来说是比崩盘更可怕的事。但按照眼前京东疯狂扩张的速度，这一天并不遥远。当四轮融资的20亿美元被“烧光”、IPO失败时，京东就不得不做下一个“红孩子”。 刘强东不是没有想过这样的结局，在京东极盛时他曾反思：京东存在崩溃的可能性。早期能够在当当、亚马逊等电商网站中脱颖而出，京东靠的是3C品类的推动，而非创新力所打造的。年复一年，京东没有显示出止亏的苗头，反而越亏越大，反映出京东的发展模式隐藏着很大的危机因素。 与京东境遇相反的不是针锋相对的当当、苏宁易购，而是一直保持自有节奏的亚马逊。在这场电商马拉松中，京东在前半程领跑，赢得了无数关注和欢呼，亚马逊则潜伏在第一团队中，等到国内电商们到了烧不起钱的路口，它后发制人，加速超越，稳稳地冲过了红线。 有太多毒瘤般的致命因素存在于京东体内，2012年发生的多起重大事故就反映了高调京东背后的仓皇。物流，申通停止接受京东的包裹；高管，高级副总裁建立了“食京”利益链；漏洞，充值平台出现漏洞，损失可能达到2亿。抄袭，活动专题被指抄袭银泰……这些看似小问题，实则反映了京东在成长到一定阶段时“外有强敌，内有忧患”的复杂环境。 如果它一直以低价策略追求“大而全”，如果止亏终究是一个幻想，如果它的服务品质始终在亚马逊之下，如果在供应链上的优势被苏宁国美抢占……一头是过沉的资本压力及过快的目标速度，另一头却是遥遥无期的规模化盈利和不断需要融资的输血式扩张，京东深陷囚徒困局。 抓不住IPO的稻草 成也资本，败也资本 “我们从来不去想通过提高毛利率赚钱！”不管是在发动815价格战，还是推广“倒三角管理模型”时，刘强东都在强调这句话。京东的“倒三角管理模型”包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯独没有“毛利”。在这套理论的支撑下，刘强东不断地向其他电商“宣战”，甚至放话称京东商城大家电三年内零毛利。 “毛利率低，这是让我们引以为豪的事情，因为一家零售平台必须提供远低于线下连锁的成本，才能为B2C产业带来价值。京东商城永远不会提价，即使真正进入盈利阶段，盈利也不会来自消费者，而是来自厂商的返点。”刘强东这样承诺。但根据相关部门抽查的15种产品显示，这些产品的毛利率最低4%，最高22.43%，促销后最高的毛利率也达到10%。 疯狂的价格战和品类扩张实际上大大降低了毛利率，在商业模式没有大的创新的前提下，毛利率也不可能有太大的提升。如果继续以低毛利、损害供应链关系、破坏市场价格体系换来一次性“低价”，再庞大的资金也有耗尽的一天。以前因为有资本推动，可以通过低毛利、实际亏损的方式去扩大市场份额，但随着IPO渠道的关闭和融资渠道的闭塞，这种方式就会变得越来越难 2012年10月，京东收获第四轮融资3亿美元，虽然解决了燃眉之急，但IPO就同时变得箭在弦上不得不发。3亿美元仅够京东商城亏损半年，之后，不上市就麻烦了。显然，靠经营改进扭亏为盈，一年时间并不够。当企业前行的所有前提都归结于“如果上市成功”这一根稻草，那么它将最有可能摔死在这根稻草上。 对此，刘强东曾说：“一个不能赚钱的公司是耻辱的，但是在一个不该赚钱的时点选择赚钱是不明智的，我相信我做的选择是明智的，因此愿意承受暂时的耻辱。”这个“暂时”，究竟有多长，“什么时候覆盖全国1800个网点，我们就开始盈利”，面对外界对京东的质疑，刘强东这样说。但现在京东仅覆盖了全国300个网点。
依靠资本的力量，京东商城成为一条大鳄，但可能是“无底洞”型的大鳄，食量越来越大，盈利却遥遥无期。京东越亏越大，看不到盈利的希望，与之相随的是估值的降低。相比第三轮融资，京东这次仅估值72.5亿美元，不到两年光景，京东市值缩水近三成，或许称得上是一次“割肉融资”。在面临这个资本寒冬之际，京东能够成功融资，不管他是否是“割肉”，都能说明资本市场对电商行业的认识已经回归到理性的范畴。 在盈利模式和市场份额都面临挑战时，刘强东需要给资本市场一个全新的概念和故事，以便重新获得认可。而新的概念和故事，或许要看刘强东如何让深陷融资与扩张怪圈的京东商城破局：破局成功，新的概念或许会水到渠成；反之，则可能在怪圈中越陷越深。 “京东有了仓储、分拨中心、最后一公里配送，以及干支线运输！从此，京东将成为中国互联网行业最苦最累的一家公司！”刘强东说。 内忧： 京东是一辆高速行驶的重载火车 “我们对业务有快速发展的欲望，但技术是瓶颈”，京东商城副总裁李大学说，“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。” 网站反应速度慢、系统瘫痪、订单无法提交……京东的IT后台在订单量暴涨的关键时刻，曾多次沦为业界笑柄。其中最为窘迫的一次是京东与当当的图书大战，很多用户事先将要买的书放进购物车，一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪，瞬间流量冲高，达到一秒10万单，系统分辨不出图书库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统瘫痪，直接导致了主管IT后端的副总裁姜海东的离职。 2012年，甲骨文原全球副总裁王亚卿加盟京东商城，成为京东首任首席技术官，随后，新系统上线，设计容量是1000万单，表明京东商城开始填补IT方面的短板，加大对IT系统和数据挖掘方面的投入，2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。 刘强东虽为技术出身，但京东却从未在技术上领先于行业，而底层技术的可靠性、扩展性、稳定性以及对新技术的研发、吸收和利用，将构成电子商务新的成长动力和竞争力。2012年京东吸纳大量技术人员，IT部门扩张至2800人，而丁香园CTO冯大辉表示，自己和京东的相关人员交流过一次，发现意识和技术储备与他们的名气不匹配。说到底，是京东最近三四年发展太快。虽然京东加大了对IT技术的重视，但是切换技术架构成本非常高，京东未来可能将面临系统扩展性差、弹性不够高、资源浪费等问题。 如果京东是一辆赛车，它不只快，还负重累累。 为了提供更快的送货速度，大量买地建库房、建物流中心，占用了大量的资本。刘强东曾说，包括物流、研发及广告在内的成本与销售额的比例是1:10到1:20，每年花费中约有70%~80%投入在物流和研发上。这将使京东陷入一个发展悖论当中：京东自建物流需要斥巨资，同样不景气的毛利率也会使亏损加剧，而钱却来得越来越慢，越来越难。 10月中旬，申通快递“叫停”了京东商城部分快件。在此之前的6月，京东已经拿到了快递牌照，京东和申通之间已经形成同行业的竞争关系，而按照国家邮政局的规定，快递企业不能揽收同行件。自有物流业务和第三方物流业务之间的平衡，成为京东的新课题。 京东商城自建物流体系经过多年打磨，已具备一定规模，而3亿美元融资又直接推动了京东快递浮出水面，11月，酝酿良久的京东快递宣布将对京东商城的平台商家开放。但是，京东自建快递派送被投诉效率低下，服务不稳定。“京东自建快递派送目前问题繁多，此时开放京东物流以营利并不是明智之举。” 物流让京东商城背负起太多期许和压力，正如刘强东所言：“京东有了仓储、分拨中心、最后一公里配送，以及干支线运输！从此，京东将成为中国互联网行业最苦最累的一家公司！” 外患： 群狼环伺，同伴“起义” 10月30日，当当网正式在天猫开设店铺，李国庆在微博上调侃说，“从了，谁让人家流量大呢。”原本集体烧钱的B2C电商融资困难，在现实面前不得不选择了低头。据统计，目前已有至少87家独立B2C网站入驻天猫，甚至包括1号店。当当进驻天猫，让这个格局变得更加清晰。 环顾四周，京东面临着比以往都险恶的竞争环境。首要的竞争对手是天猫，不卖货，不做物流，用191亿的销售额在“网购节”中一枝独秀；苏宁、国美强势进场，还理顺了上游的供货资源，而它们主导的大家电品类恰恰不是京东的强项。亚马逊中国不紧不慢，但完成了仓储布局，又依仗其强大的技术体系成为了一个强劲的竞争对手。 价格战中，价格便宜的商品都显示缺货，看起来似乎是电商们规避价格战的托词，而实际上却反映了电商们对上游生产商控制力的削弱。京东的缺货率高达29.63%，而苏宁易购和国美商城则分别为11%和8%，直接反映出电商与家电连锁企业在供应链能力上的差别，而毛利的数字和缺货补货的速度则体现了电商对上游供应商的控制力及议价能力。京东商城的低价策略冲击了整个销售体系，触犯了传统渠道和供货商的利益，颇有四面树敌的意味。 与对手们相比，没有广泛的门店体系和仓储物流体系，没有贯穿全产业链的信息化系统，没有与上游供应商的战略协同，单纯的电子商城实际上是产业链的链外孤城，京东不得不不断扩充品类，从3C数码到小家电、大家电、日用百货、图书音像，能变现的品类都搬到了京东商城上来。同时推出POP平台，希望通过平台业务盈利，但出乎刘强东意外的是，正是平台商家在拆他的台。 就在“沙漠行动疯抢三天”活动正式打响前一天，京东平台上的商家阿芙精油“起义”，并宣布撤店，原因是“京东硬逼商家恶劣促销，并锁死其后台”。 阿芙不是第一个从京东撤店的品牌，来自于品牌商、供应商的压力让京东几度陷入被动。一波甚于一波的“价格战”，首当其冲是对供应商货款的挤占，而一些较强势的品牌商，例如海尔集团，考虑到品牌和利润可能受到破坏，则宣布停止与京东商城的合作。 对于销售商而言，对渠道的垄断能力决定了它对生产商与消费者的议价能力。一旦对渠道失去控制力，生产商与消费者可以自由选择渠道，销售商就失去了议价能力，失去了盈利能力，犹如无源之水，只能被动地渴死。真的到了这一天，刘强东最渴望的恐怕正是我们开头所预想的：依附沃尔玛，拥有渠道上下游的控制力，以求东山再起。 1998年6月18日 京东公司成立。 2004年7月 京东拍卖场正式开业。 2007年6月 京东多媒体网正式更名为京东商城。 2007年7月 建成北京、上海、广州三大物流体系。 2007年8月 赢得今日资本首批千万美元融资。 2007年10月 在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务。 2008年6月 涉足大家电产品线。 2010年12月23日 团购频道上线。 2011年4月1日 宣布完成C2轮总计15亿美元融资。 2012年10月 京东商城完成第四轮融资3亿美元。
